Управление взаимоотношениями с клиентами

 

Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) — это процесс управления всеми элементами взаимоотношений, которые существуют между фирмой и ее реальными или потенциальными клиентами. В последние годы многие компании разработали программное обеспечение для поддержки этого процесса. Наиболее распространенной (но весьма примитивной) программой является Microsoft Out-look, входящая в стандартный набор большинства версий операционной системы Windows. К числу более продвинутых программных продуктов для CRM относятся ACT! и GoldMine (которыми пользуются многие розничные фирмы), известные какпродукты для управления контактами (contact management — СМ). Существует и другой тип программного обеспечения для CRM — автоматизация сбытовых мощ-ностей (sales force automation — CFA), наиболее распространенными приложения-ми такого типаявляются SalesLogix, Salesforce.com и myNetSale. Широкое примене-ние среди специалистов по анализу потребителей в крупных организациях нашли всеобъемлющие решения для CRM, такие как Siebel, Onxy и Epiphany (многие из

96 Часть 1. Введение в изучение поведения потребителей

этих фирм предлагают ознакомиться с демонстрационными версиями продукта на своих интернет-сайтах, в том числе www.epiphany.com). Среди прочих продук-тов существует также множество встраиваемых продуктов от поставщиков наи-более распространенных систем управления компаниями, таких как SAP, Oracle

и MicrosoftBusiness Solutions (Great Plains).

 

Компанией Wal-Mart, другими розничными компаниями.и многими финан-совыми фирмами используется решение для CRM из пакета для анализа и сбо-ра данных Teradata от NCR. Среди маркетологов-аналитиков любимым анали-тическим пакетом для определения наиболее ценных сегментов потребителей и способов их достижения является пакет SAS Institute. О CRM написано множе-ство книг,³⁰ также вы можете найти актуальную информацию о новейших раз-работках на сайте www.destinationCRM.com и на сайтах поставщиков отдель-ных приложений.

 

Несмотря на то, что CRM может принимать различные формы, в его примене-нии существуют основные шаги:

 

1. Охарактеризуйте всех клиентов и сущность ваших с ними контактов.

 

2. Определите, какие типы клиентов наиболее прибыльны:

 

• по объемам сбыта;

 

• по вкладу в прибыль.

 

3. Охарактеризуйте и поймите поведение наиболее прибыльных клиентов:

 

• как стимулировать поведение, свойственное наиболее прибыльным кли-ентам;

 

• как стимулировать такое поведение среди других сегментов потребитель-ской базы;

 

• как обеспечить дополнительную продажу других продуктов клиентам.

 

4. Установите контакты с наиболее прибыльными клиентами.

 

5. Управляйте деятельностью фирмы, и стратегической, и тактической, та-ким образом, чтобы она доставляла удовольствие наиболее прибыльным клиентам.

 

Процессы привлечения и удержания потребителей не являются независимы-ми. Исторически сложилось, что изучение поведения потребителей и стратегия маркетинга фокусируются в большей мере на процессе привлечения потребите-лей, а это ведет к ошибкам в определении прибыльности стратегии маркетинга. Сегодня при моделировании взаимодействия с клиентами наибольшее внима-ние уделяется удержанию, это связано с пониманием того, насколько невы-годно не принимать в расчет связь между привлечением и удержанием потре-бителей.³¹

 

Одним из полезных свойств CRM является возможность вычисления пожиз-ненной ценности клиента (customer lifetime value — CLV), определяемой как цен-

 

ность клиента для компании на протяжении всего периода взаимодействия этого

 

клиента с компанией?² CLV — важный показатель для формирования долгосроч-ных стратегий привлечения, формирования/роста и удержания «нужных» клиен-тов в рамках программ управления взаимоотношениями с потребителями. Наибо-

Глава 2. Разработка маркетинговых стратегий для организаций

 

лее прибыльные стратегии маркетинга обращают основное внимание на ценность клиента безотносительно того, являются ли эти клиенты индивидуальными потре-бителями или корпоративными.³³

 

Должна ли компания «увольнять» своих неприбыльных клиентов? Некото-рые компании, понимающие CLV, именно так и поступают, когда осознают, что определенные потребители стоят им денег и времени.³⁴ Например, несколько лет тому назад такие гиганты банковского сектора, как Wells Fargo и Washington Mutual, начали выделять потребителей, которые при низком балансе пользова-лись бесплатными счетами, получая выгоды от значительных сделок, визитов банковских работников или звонков в центры обслуживания клиентов. Ком-пьютерные системы выявляли таких клиентов — и они должны были платить за овердрафт и другие услуги, которые для более прибыльных клиентов обычно были бесплатными. Аналогичным образом устроены системы, называемые «ав-томатическими страховщиками», которые не допускают выполнения завышен-ных требований потребителей.

 

Фирмам следует защищать свою репутацию как компаниям, предоставляю-щим услуги наивысшего качества всем клиентам, а для устранения неприбыль-ных клиентов могут использоваться более утонченные способы. Например, BestBuy стремится устранить клиентов, которые совершают покупки по полной цене, об-ращаясь за скидками к производителям, а затем возвращают этот продукт с тем, чтобы купить его снова, но по сниженной цене, устанавливаемой на продукт, от которого отказались. Для пресечения этой затратной практики был установлен пятнадцатипроцентный сбор за возврат продукта и продажу возвращенных про-дуктов через Интернет, а не через магазин. Был сформирован список клиентов, которые слишком часто возвращают продукты, и они были предупреждены о том, что в будущем купленный ими продукт могут не принять обратно. Согласно данным исследований, 20% потребителей не приносят прибыли, соответствен-но, используя CLV, фирма может избавиться от них и выделять больше време-ни и ресурсов на обслуживание 80% или большего количества потребителей, которые приносят ей деньги.

 

В рознице лояльность и доверие потребителей в наибольшей степени связаны

 

с действиями работников, которые непосредственно контактируют с потребителя-ми, особенно если их деятельность имеет «негативный» характер.³⁵ Именно поэто-му в сети пунктов питания Мах & Erma's персонал столь тщательно учат тому, как «баловать» потребителей с высоким уровнем CLV (см. врезку «Поведение потре-бителей и маркетинг 2.3»).

 

 

Поведение потребителей и маркетинг 2.3

 

Обслуживание двадцатипятитысячедолларового клиента

в Мах & Erma's

 

Мах & Erma's, сеть недорогих ресторанов, расположенных от Ричмонда, штатВиржиния, до Ст. Луиса, штат Миссури, известна не только своей едой, но и своим особым вниманием к обслуживанию клиентов. Эти рестораны описаны в путево-

 

4 Зак. 938

98 Часть 1. Введение в изучение поведения потребителей

дителях по ресторанам как «изобретатели гамбургеров для гурманов». Цель Мах & Erma's — подать посетителям лучшие гамбургеры в Америке и доставить им такоеудовольствие от процесса принятия пищи, чтобы эти посетители потом мечтали прийти вновь. Функциональный элемент бренда — выдающаяся еда и обслужива-ние — дополняется личностью «лучшего из нашего городка», несмотря на то, что это региональная сеть.

 

Анализ покупок по кредитным картам и опросы потребителей показали, что «по-жизненная ценность» постоянных клиентов Мах & Erma's, которые являются «фана-тами» этих ресторанов, превышает $25 000. Руководство Мах & Erma's пришло к за-ключению, что чаще обслуживать существующих клиентов выгоднее, чем привлекать новых. Безотносительно того, является ли клиентом представительница среднего класса — владелица автомобиля-минивена, полного детей-спортсменов; студент колледжа, назначивший в Мах & Erma's свидание; или представитель поколения беби-бумеров, регулярно обедающий вне дома, персонал в Мах & Erma's обучен и орга-низован таким образом, чтобы все эти люди превратились в фанатов ресторана. Это люди, которые могут относиться к любому поколению, но их объединяет одно — их CLV составляет $25 000.

 

Чтобы избавиться от любых негативных ассоциаций, связанных с «сетевыми ресто-ранами», каждый ресторан Мах & Erma's оформляется по-особому, в каждом работают местные деятели искусства, уделяется внимание местным спортивным командам и ге-роям, а в некоторых ресторанах подают излюбленные местные блюда. Личность фир-мы формируется оригинальным продвижением на местном уровне, которым руководит Бонни Бранниган, вице-президент по маркетингу Мах & Erma 's. Некоторые из рестора-нов открываются под звуки оркестра местной высшей школы, марширующего по ули-цам. Дорожное движение прекращается, когда оркестр следует в ресторан на церемо-нию разрезания ленточки, привлекая внимание телевидения и газет более эффективно и менее затратно, чем платная реклама в СМИ.

 

Рестораны Мах & Erma's обретают любовь клиентов потому, что при их создании внимание уделяется поведению, а не демографическим характеристикам потреби-телей. Музыка, подобранная таким образом, чтобы никого не раздражать и вызы-вать положительные эмоции у поколения беби-бумеров, играет повсеместно, но на такой громкости, которая не мешает беседе. Выбор блюд в ресторанах весьма раз-нообразен, он объединяет различные вкусы и направления, и это позволяет детям, подросткам, родителям, бабушкам и дедушкам выбрать то, что им нравится. По-скольку блюда столь обширного меню невозможно отнести к одной категории типа «итальянская кухня» или «мексиканская кухня», люди могут питаться в ресторане чаще. В результате у Мах & Erma's вдвое больше постоянных потребителей, чем у конку-рентов, и это при более низких затратах на рекламу.