Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM)

Информационные технологии очень способствуют продажам основанным на отношениях с клиентами. Развитие персонализованных отношений с клиентами стало ключевым фактором успеха в условиях возрастающей конкуренции, в то же время оставаясь доступным любой компании, включая малое или среднее предприятие. Цель управления взаимоотношениями с клиентом – создавать и поддерживать лояльность клиентов через персонализованное интерактивное общение, предоставляя клиентам (с помощью сервисов, советов, информации и т.п.) персонализованные, кастомизированные предложения. Отведение клиенту центрального места при решении вопросов компании, является не такой уж легкой задачей и не является пока доминирующей деловой философией во многих секторах, не только среди малых и средних предприятий. При перераспределении задач между участниками рынка, описанном выше, одним из основных является вопрос о том, кто в цепочке поставок будет управлять взаимоотношениями с клиентами.

Дополнительность или замещение?

Как только определены приложения электронного бизнеса, важно проверить «дополняет» или «замещает» каждое он-лайн приложение офф-лайновую Дея­тельность. Он-лай­новые приложения обычно не заменяют полностью традиционные виды деятельности. Во многих случаях наилучшим решением является комбинация их обоих, использующая их как дополняющие. Классической ошибкой является перенос в он-лайн того, что делается вручную вне Интернета (в офф-лайне), что приводит только к снижению издержек. В случае использования электронной коммерции вся маркетинговая стратегия фирмы должна диктовать политику использования приложений.

Классическим примером из практики рынка «бизнес для бизнеса» (business-to-business, B2B) является сосуществование крупных заказчиков и небольших клиентов. Обычно крупные заказчики обслуживаются компанией напрямую, в то время как с небольшими заказчиками работают дистрибьюторы, посредники. Для крупных клиентов может быть внедрен электронный обмен данными для оформления заказов, управления запасами и распространения персонализованной электронных сообщений. Для небольших заказчиков могут быть сначала сохранены более традиционные виды коммуникации, улучшенные затем за счет создания системы экстранет, связывающей дилеров с компанией для того, чтобы, например, распространять каталоги, облегчить оформление заказов или предо­ставлять информацию об условиях доставки. Эти две системы могут существовать параллельно, используя разные типы приложений электронной коммерции.

Реинжиниринг процессов

Внедрение электронной коммерции изменяет процессы продаж и маркетинга. Три основных процесса связывают компанию и ее партнеров, а именно: управление цепочкой поставок, взаимо­отношения с клиентами и развитие продукта. Внедрение решений, связанных с продажами, требует изменений в задачах как в самой компании, так и в отделах продаж партнера. В только что приведенном примере, внедрение электронного обмена данными (EDI) для крупных клиентов и экстранета – для небольших, радикально меняет организацию закупок у клиента и организацию продаж – у постав­щика.

Новые требования к знаниям и навыкам сотрудников

Электронная коммерция затрагивает все виды деятельности в компании и требует особых знаний и навыков. На всех уровнях организации должен быть распространен новый способ работы. Это ключевое условие успеха. Основные причины неудач планов внедрения электронной коммерции могут быть найдены как в отделе маркетинга (когда недооцениваются возможные стратегические послед­ствия и результаты электрон­ной коммерции), так и в сотрудниках компании, когда планы внедрения вызыва­ют отторжение или не вызывают должной поддержки у тех, кто должен их продвигать. Поэтому необходимо определить новые виды знаний и навыков, которые потребуются в каждом виде деятельности, затронутом внедре­нием электронной коммерции. Это предварительный шаг на пути к обучению и уточнению требований к умениям и навыкам, требуемых для каждого вида деятельности. Ошибкой, которую лучше избежать, является поручение всех работ по внедрению внешнему эксперту на условиях субподряда. Активная поддержка главного управляющего компанией и всей ее организации является критически важной для успеха.

Выводы

Что лучше, - быть первопроходцем или мудрее подождать, понаблюдать и только потом действовать, учась на чужом опыте, но при этом рискуя потерять лидирующие позиции, - это классическая дилемма. Подход, который предполагает осторожное движение, шаг за шагом, сочета­ющееся с внимательным отсле­жи­ванием рынка и быстрой реакцией на изменения, как правило, является наиболее выигрышной стратегией снижающей риски, и в то же время улучшающей позицию компании на рынке. Кроме того, инициаторами изменений могут стать и сами клиенты, особенно на рынках «бизнес для бизнеса» (B2B), или другие партнеры, поставщики и дистрибьюторы.

В данной статье суммированы основные вопросы, которые нужно обдумать компании, если она хочет использовать все преимущества электронной коммерции. Новые рыночные структуры, изменение процессов компании и ее роль как обучающей организации, реинжиниринг процессов продаж и маркетинга, развитие бизнеса и определение ключевых умений и навыков сотрудников являются теми вопросами, которые будут последовательно вставать перед компанией. Что можно сказать с уверенностью, так это то, что новые сложные задачи, вызываемые электронной коммерцией, требуют изменения корпоративной культуры наряду со свежим подходом к стратегии компании, ее организации, а также к знаниям и навыкам в сфере продаж и маркетинга.

Список литературы: Benjamin R., Wigand R., 1995, ‘Electronic Markets and Virtual Value Chains on the Information Superhighway’, Sloan Management Review, Winter, p.62-72. Evans P.B., Wurster T.S., 1997, ‘Strategy and the New Economics of Information’, Harvard Business Review, September-October. John Hagel and Marc Singer, 1999, ‘Unbundling the Corporation’, Harvard Business Review, March-April. Michael Hammer, 2001, ‘The Superefficient Company’, Harvard Business Review, p. 82 to 91, September. David Feeny, 2001, ‘Making Business Sense of the E-opportunity’, MIT Sloan Management Review, p. 41 to 51, Winter. Pankaj Ghemawat, 2001, ‘Distance Still Matters: the Hard Reality of Global Expansion’, Harvard Business Review, September, pp.137-147.

Авторы:

• Серджио Димитриади преподает маркетинг в Афинском университете экономики и бизнеса, а также является консультантом Центра TIME Гренобльской школы менеджмента.
• Бернар Шапеле преподает маркетинг в Гренобльской школе менеджмента, а также является Директором Центра TIME.
• Жоселин Деглейн – менеджер по персоналу во французской компании, а также преподает развитие персонала в Гренобльской школе менеджмента.
• Мохаммед Матмати преподает Управление человеческим ресурсами в Гренобльской школе менеджмента, а также является консультантом Центра TIME.

Данная статья является адаптированным и исправленным вариантом работы: 15 problematiques Marketing et Commerciales induites par le Commerce Electronique, Serge Dimitriadis, Bernard Chapelet, Jocelyne Deglaine, Mohamed Matmati, in les Cahiers du Management Technologique, Numero Special Centre TIME 2000, du Groupe ESC Grenoble.

Работа над «Инструментом самопроверки».

До того, как Вы начнете работу над Инструментом самопроверки, пожалуйста, посетите раздел Технической поддержки и откопируйте файлы форм, необходимых для работы с Инструментом самопроверки.

При работе над Инструментом самопроверки Вам будет необходимо заполнять различные формы, которые относятся к каждому из шагов работы.

Для работы над Инструментом самопроверки Вам нужно будет переходить со страницы на страницу Инструмента самопроверки, вводя в файлы форм информацию, требуемую на каждом этапе работы.

Порядок работы

Работа поделена на 5 основных этапов:

Часть 1

1. Позиционирование компании на рынке:

Первый этап направлен на определение цепочки (цепочек) поставок в которые вовлечена компания. Если цепочек поставок несколько, определяется наиболее приоритетная цепочка поставок с точки зрения доли оборота компании и/ или потенциального влияния ИКТ на эту цепочку поставок. Далее анализируются и описывается участники уже только выбранной цепочки поставок, виды деятельности и применяемые в ней ИКТ (информационно-коммуникационные технологии).

Этот этап подводит нас к двум основным выводам: первый – ИКТ-приложения должны поддерживать реализацию основных целей компании на рынке. Второй – ИКТ приложения могут отличаться в зависимости от того, к какой цепочке поставок принадлежит компания или какую цепочку поставок мы выбрали.

2. Сценарии развития:

Второй этап – предвидение изменений, которые произойдут в микросреде компании и ее макросреде в среднесрочной перспективе, определение изменений, которые должны произойти в деятельности компании, и определение бизнес-стратегии изменения компании.

Второй этап работы говорит нам, что позиция компании может измениться со временем. ИКТ-приложения – это инструмент, который позволит компании занять лучшую позицию в ближайшем будущем.

Часть 2

3. ИКТ и цели компании:

Задачей третьего этапа является определить ИКТ-приложения, которые потенциально могут быть внедрены в компании и классифицировать их по приоритетности. Для этого нужно сосредоточиться на ключевых участниках в Вашей цепочке поставок и тех общих с ними бизнес-процессах, где необходимо внедрение информационно-коммуникационных технологий, как внутри компании, так и вне ее. Кроме того, нужно будет отобрать те ИКТ-приложения, которые позволят наилучшим образом достичь цели компании.

Основные выводы третьего этапа: нужно понимать, что некоторые бизнес-процессы являются ключевыми для успешности компании и, таким образом, они являются приоритетами при выборе ИКТ-приложений.

4. ИКТ и функционирование цепочки поставок:

Четвертый этап более детально исследует приложения электронного бизнеса, которые могут быть внедрены для поддержки функционирования цепочки поставок.

Часть 3

5. Отчет, План действий и План обучения:

Конечной целью результатом работы над Инструментом самопроверки является Отчет, который объединяет всю собранную информацию, необходимую для успешной разработки плана действий по внедрению и плана обучения как необходимой части плана внедрения.

Этот Отчет позволит Вам наиболее эффективно внедрить наиболее подходящие для Вашей компании программные приложения электронного бизнеса. Чтобы достичь этой цели, Вам понадобится шаг за шагом вносить информацию о Вашем рынке и о Вашей компании. Частью информации Вы не будете располагать и Вам нужно будет собирать эту информацию, – иногда внутри компании, иногда – вне ее, например, общаясь с Вашими клиентами и поставщиками.