Управление по точке перезаказа (Economic order quantity, EOQ)

Этот метод основан на определении точки перезаказа — минимального уровня складского запаса, по достижении которого формируется заказ на пополнение. При этом объем заказываемой партии рассчитывается на основе формулы оптимального объема заказа (Economic order quantity, EOQ), позволяющей минимизировать суммарные затраты на размещение заказа и хранение материала на складе. Развитием этого подхода является статистическое управление запасами (Statistical inventory control, SIC).

Статистическое управление запасами (Statistical inventory control, SIC)

Статистическое управление запасами (Statistical inventory control, SIC), предусматривает наличие страхового (буферного) запаса для компенсации случайных колебаний спроса на материал и/или времени доставки. Размер страхового запаса рассчитывается исходя из вероятностных характеристик и экономических показателей.

Метод точки перезаказа достаточно прост, но он основан на исторических данных и поэтому не позволяет оптимально сбалансировать спрос и запасы, особенно в нестабильных условиях. Поэтому его практическое использование оправдано, прежде всего, для относительно недорогих материалов, для которых можно установить довольно высокий уровень страхового запаса, либо для материалов, которые всегда должны иметься в наличии в количестве, необходимом для бесперебойного функционирования производства.

Планирование потребностей в материалах (Material Requirements Planning, MRP)

В 60-е годы был разработан метод MRP (Material Requirements Planning — Планирование потребностей в материалах), позволяющий устранить недостатки простейших систем управления запасами. MRP базируется на данных основного производственного плана, при составлении которого за исходную точку принимается ожидаемый спрос на готовую продукцию, либо иные возникающие потребности в материалах. Таким образом, прогрессивность метода MRP объяснялась его ориентацией на будущие потребности и возможностью формирования заказов на пополнение запасов именно тогда, когда это действительно необходимо, и только на реально необходимые объемы.

Недостаток метода MRP состоит в том, что он исходит из принципа неограниченной загрузки, то есть игнорирует ограниченность производственных мощностей. Но, как известно, далеко не все ресурсы предприятия могут рассматриваться как неограниченные. Поэтому, несмотря на свою прогрессивность, метод MRP оказался не способен решить задачу взаимоувязки планирования материальных ресурсов и мощностей.

Планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRPII)

Концепцию MRP II (Manufacturing Resource Planning — Планирование производственных ресурсов) часто называют методологической основой ERP-систем. Это метод планирования всех ресурсов производственного предприятия, включая планирование в натуральных единицах, финансовое планирование в стоимостном выражении, а также элементы моделирования производственных ситуаций. MRP II является результатом развития метода MRP.

В отличие от MRP, рассматривающего производственные мощности как неограниченные, MRP II содержит специальную функцию, позволяющую согласовывать потребности в материалах с возможностями производства. Эта функция получила название CRP (Capacity Requirements Planning — Планирование производственных мощностей). Таким образом, MRP II представляет собой сочетание планирования по MRP с функцией CRP, включая управление складами, снабжением, продажами и производством.

4.7.5 Методология APS (Advanced Planning and Scheduling — Усовершенствованное планирование)

Методология APS (Advanced Planning and Scheduling — Усовершенствованное планирование) появилась в середине 90-х годов и поэтому может считаться одной из последних разработок в теории управления производством. Этот метод включает в себя две части: планирование производства и снабжения и диспетчеризацию производства.

Первая часть метода APS похожа на алгоритм MRP II. Существенное отличие заключается в том, что в системе APS согласование материалов и мощностей происходит не итеративно, а синхронно, что резко сокращает время перепланирования. Это особенно актуально для позаказного производства, а также в случаях жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и необходимости точного соблюдения этих сроков. Вторая часть метода APS — диспетчеризация производства, с возможностью учета различного рода ограничений, с элементами оптимизации.

Функции APS, присущие производственным ERP-системам, пока являются новыми не только для России, но и для большинства западных компаний. Тем не менее, считается, что со временем алгоритмы APS станут общепринятыми для многих производственных предприятий.

Поставка сырья

Определения

Определения:

• Поставка сырья: процесс связанный с приобретением сырья, полуфабрикатов, компонентов, услуг необходимых для производства конечных продуктов или оказания услуг
• Поиск поставщиков сырья: процесс при котором предприятия выбирают поставщиков на определенных условиях.

Сырье делится на:

• прямое – компоненты для производства конечных продуктов;
• непрямое – компоненты, услуги, используемые для сопутствующих процессов при производстве товаров, услуг.

Поиск поставщиков сырья (тендер) основан на определенных условиях, учитывающих стоимость, вид оплаты, период поставки и пр.

Процедура выбора поставщиков сырья

Процедура

1. Определение спецификации товаров/ услуг для поставки

2. Составление перечня потенциальных поставщиков

3. Составление коммерческого предложения для рассылки по списку, рассылка

4. Выбор из поступивших предложений наиболее оптимальных

5. Проведение переговоров и подписание контракта на поставку

6. Поставка сырья, управление взаимоотношениями с поставщиком

Выбор поставщиков сырья и его поставка может составить в среднем 13-17 недель.

Пп. 1,2,3 – около 50%, п.4 – 20%, п.5 – 30%. Для получения конкурентных преимуществ предприятию необходимо сократить процесс.

Вопросы при выборе поставщиков:

· Сколько поставщиков сырья использовать?

· Какие отношения установить?

· Какой контракт использовать?

· Какой тип поставщика сырья требуется?

Основные критерии при выборе поставщика

· Качество

· Наличие на складе

· Сервис, скорость ответа на заявку

· Стоимость

· Время доставки

Анализ поставщика при его выборе

· Сколько лет существует компания поставщика, как развивается, специализация компании

· Положение компании и продукции на рынке, репутация

· Размеры компании, объемы поставок

· Управление и организация компании, опыт руководства, их возможности, правила ведения бизнеса

· Степень удовлетворенности персонала компании

· Равнодоступность к клиентам, отношение к ним

· Использование IT-систем и e-commerce

Методы выбора поставщика

Существует несколько методов выбора поставщика, ниже приводятся три основных:

1. Балльный метод - определяется наибольшее значащие критерии для оценки поставщиков. Выбирается определенная система баллов и величина оценки. Определяется значимость критериев в долях единицы.

Критерии, Поставщики, Значимость критериев.

Там где сумма баллов максимальная, тот поставщик имеет большую значимость, чем другие.

2. Другой подход - определяется показатель идеального поставщика, и каждый из поставщиков сравнивается с идеалом.

3. Расстановка приоритетов - по результатам работы поставщиков производится их фактическая оценка. Для этого:

· выбираются наиболее важные критерии оценки;

· выбирается метод измерения деятельности поставщика;

· определяется относительная важность каждого параметра и принимается метод оценки результатов.

В тех отраслях, в которых 40-60% затрат приходится на закупки, оптимизация бизнес-процессов такого рода обеспечивает конкурентное преимущество и определяет прибыльность бизнеса в целом. SCM-модули оптимизации закупок помогают реализовать стратегию поиска поставщиков на основе анализа затрат.

Procter & Gamble оценивает экономию за счет внедрения принципов управления цепями поставок за период с 2000 до середины 2002 года в $65 млн. С помощью SCiVI гигант американского ритейла Best Buy сэкономил $20 млн, оптимизировав затраты на поступающие грузопотоки.

Благодаря SCM в 2001 году 98% клиентов National Semiconductor, одного из крупнейших производителей микросхем, получили свои заказы в течение 30 дней с момента размещения своего заказа (остальные 2% - не позднее, чем через два месяца). Эти сжатые сроки потребовали привлечения 12 различных авиакомпаний, а также многочисленных автомобильных перевозчиков и экспедиторов.

 

Аутсорсинг

Аутсорсинг (outsourcing — использование внешних источников) — это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании

Существует немало определений этого термина, но общим является понимание аутсорсинга как модели ведения бизнеса, когда стороннему подрядчику передаются непрофильные функции или процессы. Часто к этому добавляют, что аутсорсинг – это полная передача функций или процессов, в отличие от частичной передачи - ауттаскинга. Данному определению соответствуют практически любые услуги, закупаемые на стороне.

Дополнение стандартного определения аутсорсинга, на примере компании Siemens Business Services. Аутсорсинг – это такая схема оказания услуг, при которой:

• Внешнему подрядчику отдается поддерживающий процесс, который присутствует в организации постоянно, ежедневно, а не возникает время от времени.
• Этот процесс настолько тесно взаимосвязан с другими организационными процессами, что:
• необходимо постоянное взаимодействие между подрядчиком и организацией заказчика.
• необходима существенная кастомизация (подстройка) услуг подрядчика под требования конкретной организации.

Таким образом, критерием аутсорсинга является постоянное наличие «отдаваемого на сторону» процесса и его тесная взаимосвязь с другими бизнес-процессами организации.

Если мы будем руководствоваться именно этим определением, тогда становится ясно, за счет чего Аутсорсер может предоставить услуги на более выгодных условиях.

Аутсорсинг решает известную дилемму предпринимателя: покупать или делать самому все, что требуется в бизнесе. Бизнес систему определяют три параметра:

• Издержки, производства продукта или услуг
• Качество продукции или (и) услуг компании
• Отношение собственников к делу и активам, и желание собственников «обладать» бизнесом.

Определение приоритетов в «пространстве» «качество - издержки – обладание» является стратегической задачей построения и управления бизнес-системой:

• Понятие «качество» определяется субъективными ожиданиями целевых потребителей. Цена это то, что нам платит Потребитель. Мы можем идти вслед за субъективными ожиданиями Потребителя. Мы можем им соответствовать. Мы можем их опережать, формировать.

· Понятие «обладание», - субъективные мотивы собственника. Ценность это то, во что мы оцениваем продукт. Ценность - это предмет бизнеса, за которую его Собственник получает Цену, выплачиваемую Потребителем. Тогда понятие «издержки», хотя и является объективным, по существу связывает субъективные параметры «цена» и «ценность». При этом для выгодной продажи Цена должна превышать Ценность.

Что не следует отдавать в аутсорсинг?

· если сырье/ полуфабрикат является ключевым для производства продукции

· если процесс производства требует уникального оборудования/ специалистов или ноу-хау

· если продукт/ процесс соответствует компетенции компании и является основным

Вопрос: Аутсорсинг или производство? Возникает при следующих ситуациях:

· неудовлетворительное выполнение обязательств поставщиками сырья;

· изменение конъюнктуры рынка (увеличение объема продаж);

· ограниченные производственные мощности;

· модификация продуктов;

· увеличение мощности поставщиков сырья.

Одна из причин распространения этого вида услуги - усложнение бизнес-процессов, создающее неприемлемую для компании нагрузку. В числе других факторов можно отметить наличие новой коммуникационной среды и формирование эффекта глобальной деревни.

Почему покупают Аутсорсинг? Часто перед компанией возникает дилемма: дальнейшее продвижение товаров или услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества, либо снижения цены. Отсюда можно сформулировать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая проблему "покупать или производить":

· повышение качества товаров или (и) услуг при постоянных производственных издержках;

· снижение цен на предоставляемые услуги или (и) реализуемую продукцию при сохранении текущего уровня качества за счет снижения производственных издержек;

· увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации издержек при сохранении текущего уровня качества продукции и (или) услуг.

Следовательно, факторами, выступающими «за аутсорсинг» являются:

· ограниченные возможности производства;

· высокая себестоимость производства;

· незначительные требования к поставщикам;

· поставщики используют know-how;

· возможность выбора поставщиков;

· отсутствие «жесткого» управленческого контроля над поставками.

Для принятия решения «за» или «против» аутсорсинга необходимо провести анализ себестоимости вариантов. После сопоставления затрат, определения рисков, принимается окончательное решение.

Основные элементы анализа себестоимости варианта «собственное производство»:

· стоимость доставки сырья;

· прямые расходы (зарплата);

· расходы, связанные с качеством продукции;

· увеличение стоимости хранения материально-производственных запасов;

· увеличение накладных расходов;

· увеличение управленческих расходов;

· увеличение расходов на приобретение сырья;

· увеличение стоимости капитала.

Основные элементы анализа себестоимости варианта «аутсорсинг»:

· стоимость покупки;

· стоимость доставки;

· затраты на контроль за приемкой и досмотр;

· увеличение стоимости покупки;

· затраты связанные с контролем качества.

Фирма-аутсорсер, предоставляя услуги аутсоринга нескольким клиентам, распределяет накладные расходы, оптимизирует экономику работ. Это дает возможность снизить цену:

· компания покупает исключительно услугу, без дополнительных расходов;

· аутсорсинг дает возможность сократить затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития;

· нет необходимости в крупных инвестициях в передовые технологии для поддержки и развития компании. Для фирмы-аутсорсера это является главным бизнесом, как следствие, она начинает вкладываться в перспективу.

В случае принятия решения «за аутсорсинг» могут возникнуть угрозы для компании:

· потеря контроля;

· потеря ориентации на клиенте;

· потеря контроля над расходами;

· неэффективный менеджмент;

· потеря конфиденциальности.

Какого эффекта можно ожидать от применения аутсорсинга? Эффект может быть самым разным. Исследования, проведенные специалистами по итогам реализации проектов аутсорсинга, показывают следующие результаты:

· сокращение затрат на операции составляет порядка 35%;

· повышение прибыльности капитала – в среднем 6%;

· ускорение роста доходов;

· возможность сосредоточиться на обслуживании клиентов, что приводит к росту их числа за счет хорошего сервиса;

· возможность сосредоточиться на основной деятельности, а не на вторичных и обеспечивающих процессах.

Развитие организации – это всегда переход от одного состояния к другому. Переход представляет собой изменение, которым необходимо управлять. В противном случае, можно перейти не к тому, что было запланировано. И одной из форм управления может являться аутсорсинг организационного развития, который включает в себя:

• передачу сторонним подрядчикам всех или нескольких функций, связанных с осуществлением развития компании и с управлением этим процессом.
• обеспечение бизнеса той степенью организованности, которая необходима.

Транспортная логистика

Транспортная логистика является частью системы управления цепочками поставок. Выделение транспортной логистики в отдельный блок может быть обусловлено спецификой предприятия. Рассматривая особенности выполняемых транспортом операций, транспортная логистика рассматривается как комплексная система доставки, включающая в себя транспортировка товара от производителя до потребителя и выполнение связанных с ней погрузочно-разгрузочных работ, упаковку, складирование, хранение, страхование, ведение расчётов и т. д.

Определение данное «Gattorna and Walter»: «Транспортная логистика – это связующий процесс в цепочке поставок и часто клиенты считают, что обеспечение ресурсами является функцией транспортной логистики».

Цикл управления процессом транспортно-логистического обслуживания может быть представлен в следующей последовательности:

1. инициализация цикла транспортно-логистического обслуживания;

2. определение грузовых единиц;

3. выбор схем транспортировки;

4. консолидация по пути следования;

5. расчет платежных документов (счетов-фактур), получаемых от внешних исполнителей;

6. формирование инструкций для каждого исполнителя, действующего на этапах процесса транспортировки;

7. определение действий по отслеживанию перемещений груза в соответствии с используемой схемой транспортировки и контроль над процессом транспортно-логистического обслуживания.

Необходимость организации поставки или отгрузки продукции обуславливает логистическую поддержку продаж и закупок. Это, в свою очередь, требует выполнения ряда транспортно-логистических функций.

Управление циклом обслуживания начинается с получения логистических данных из каналов снабжения (сбыта). Под логистическими данными понимаются данные, на основе которых осуществляется управление процессом снабжения (сбыта). Логистические данные необходимы для разработки схем транспортировки, расчета логистических затрат, определения метода контроля над транспортировкой. В качестве примеров таких данных можно привести данные о наличии, поступлении и характере продукции, типе упаковки, виде транспорта, точки перегрузки.

На основе полученных данных определяются грузовые единицы. На этой стадии цикла обслуживания осуществляется операция консолидации первого уровня. Эта операция состоит в том, чтобы сгруппировать грузовые единицы, имеющие сходные характеристики, в пункте отправки для начального этапа (для первого “плеча”) или на весь период транспортировки.

Отметим, что формирование грузовых единиц возможно и без получения логистических данных по каналам снабжения (сбытом), например, при повторной перевозке.

После определения грузовых единиц для каждой из них подбирается соответствующая схема транспортировки. Под схемой транспортировки понимается последовательность этапов, включающих операцию физического перемещения или выполнения определенной логистической задачи в определенном месте. Для выполнения каждого этапа подбирается исполнитель в соответствии с коммерческими условиями договора поставки. На этой основе осуществляется предварительный расчет стоимости транспортировки.

Выбор наиболее подходящей схемы транспортировки осуществляется на основе обработки исходных данных, необходимых для управления циклом обслуживания и содержат коммерческие условия исполнителей, способных осуществлять операции по транспортировке. На этой основе определяются варианты схем транспортировки для каждой грузовой единицы.

Для того, чтобы выбрать варианты схемы транспортировки, определяются критерии (правила) выбора схемы транспортировки, например: первая подходящая схема транспортировки; в соответствии со сроками поставки; с соблюдением ограничений согласно коммерческим условиям договора поставки; по качеству обслуживания (выбирается схема транспортировки, в наибольшей степени соответствующая наивысшему уровню качества обслуживания, достигнутому в прошлом при транспортировке грузов с подобными характеристиками).ъ

Далее рассматриваются возможные варианты консолидации грузов по пути следования (консолидация второго уровня), путем сравнения схем транспортировки для нескольких единиц транспортируемых грузов. Сравнение схем производится относительно точек перегрузок, являющиеся своего рода “разметкой” схемы транспортировки.

В результате консолидации второго уровня работники экспедиторского предприятия располагают необходимыми данными для осуществления предварительного расчета стоимости предоставляемых услуг (составление предварительного счета-фактуры, определение суммы платежа), составления инструкций и определения профилей физических и административных событий, соответствующих выбранной схеме, для отслеживания перемещений груза и контроля над процессом выполнения заказа.

Выбор схемы транспортировки, а также знание планируемых консолидаций грузов на отдельных этапах процесса доставки делают возможным расчет стоимости услуг исполнителей на каждом этапе. Эти расчеты позволяют:

· определить общую стоимость поставки (отгрузки);

· организовать обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами;

· подготовиться к последующему сопоставлению обязательств исполнителя и представленных им счетов-фактур.

При установлении схемы транспортировки необходимо знать составляющие ее этапы, исполнителей, действующих на этих этапах, а также тарифные условия. Инструкции составляются на основе использования этой информации, а также данных об единицах транспортируемого груза (вес, объем, характер груза, упаковка). Эти инструкции направляются исполнителям электронной почтой, телексом, факсом.

В сферу управления транспортной логистикой входят стратегические, тактические и оперативные решения:

· Стратегические решения – выбор способа транспортировки, принятие решения по аутсорсингу.

· Тактические транспортные решения – составление графиков, определение маршрутов передвижения, выбор транспортных средств.

· Оперативные транспортные решения – погрузо-разгрузочные работы, упаковка, безопасность, конфиденциальность

Объектами транспортной логистики являются: управление запасами: наличие на складе, оперативное выполнение заказа: гибкость, регулярность и оптимизация затрат (рис. 2).

Рис. 2

Основу систему управления транспортной логистикой составляют потоки: материальные, финансовые и информационные потоки, связанные с уровнями планирования.