Накопление опыта малыми группами

Кроме этого конкретного результата, который ценен для предприятия, каждый слушатель обогащается опытом других предприятий его потока: каждый поток насчитывает 20-25 человек (оптимальное число для применения активного метода), организованных в 4-5 групп по 5-6 человек. В этих малых группах происходит основной обмен опытом, а значит и накопление знаний, умений и навыков, как во время тематических семинаров с их конкретными ситуациями и примерами, так и при обобщении работы на предприятии.

Это обобщение опыта, которое занимает треть аудиторного времени, очень важно для настоящего освоение опыта:

• На своем предприятии, каждый слушатель конкретно познает особенности внедрения методики, сталкивается с определенными проблемами и, решая их, получает определённые умения и навыки.
• Делясь опытом в малой группе (4-6 человек) каждый сталкивается с проблемами 4-5-и других предприятий, участвует в их решении, сравнивает со своим личным опытом и обогащает его, впитывая разные ситуации.
• Наконец через обобщение заключений малых групп на пленарном заседании всего потока, каждый расширяет свой опыт на уровне уже 20-25-и конкретных решений.

Консультирование слушателей

В рамкам активного тренинга у научного руководителя – консультанта очень важная роль:

• Сопровождать подопечного слушателя до достижения конкретных результатов нужных, как ему самому так и его организации.
• Обеспечить полное освоение знаний, навыков и, что самое главное, соответствующего поведения.

Таким образом, научный руководитель комбинируют целостный подход к развитию личности и способность фокусироваться на ключевых навыках, которые необходимы слушателю для выполнения его работы. Он должен иметь большой опыт преподаваемого дела и знать, как внедрять те методики (предметы), которым они обучают. Им также необходимо гибко подходить и адаптироваться к каждой ситуации, тогда как традиционные программы обучение стандартные решения, что не соответствует быстро изменяющимся требованиям.

В рамках предложенной программы, работа с научным руководителем четко связанна с освоением программы, и в первую очередь с конкретным применением и внедрением Инструмента Самооценки (см. схему). Шаг за шагом, научный руководитель направляет и контролирует работу слушателя на своем предприятии и осуществляет через него настоящее консультирование предприятия, передавая, таким образом, свои знания и навыки. Для этого, как было сказано выше, необходимо чтобы научный руководитель обладал не только полным знанием дела, но и первоклассным опытом консультирования.

Заключение

В рамках проекта " Электронные навыки для Российских малых и средних предприятий " (2004-2006), описанная программа была адаптирована для потребностей российских предприятий и протестирована на трёх потоках. В них приняли участие свыше 80 слушателей из 70 предприятий и организаций Санкт-Петербурга и Новгорода. Подавляющие большинство слушателей не только защитили свои работы, но и провели их в жизнь на предприятиях, что, несомненно, доказывает качество предложенной программы.

Приложение: Сравнение традиционных форм обучение и работы научного руководителя – консультанта:

Традиционные формы тренингов	Работы с научным руководителем
· "Оптовая передача" знаний например, изменения в процедурах, работа с новыми системами (тренировка работы с новыми программными продуктами), выполнение новых функций на рабочем месте. · Программы в основном общие, они не изменяются в соответствии с индивидуальными нуждами. Обучаемые обычно должны выполнять стандартные модульные задания, так что имеется очень ограниченное количество возможностей для адаптации программы в соответствии с имеющимися знаниями, умениями или предпочтениями. · Не всегда достаточно близки к настоящей рабочей ситуации, чтобы гарантировать эффективную тренировку навыков.	· Активно открывает потенциальные возможности. Адаптирует и развивает навыки. Развитие деятельности производится в соответствии со специфическими потребностями слушателя и организации. Консультант должен акцентировать те аспекты, которые особенно нужны каждому слушателю и не могут быть дифференцированы на общих лекциях. Он передает слушателю нужные контакты и сетевую схему, которые помогают ему в дальнейшем освоение навыков. · Проводятся в «живой» среде и отвечают на насущные вопросы. · Они являются высокоэффективными, когда используются в качестве средства поддерживающего тренинга, чтобы гарантировать передачу ключевых навыков в «живой» атмосфере.
ПРИМЕЧАНИЕ: Традиционное обучение подходит для передачи знаний и некоторых навыков, но не приносит развития личностных качеств или компетенции необходимых для глубоких перемен.	ПРИМЕЧАНИЕ: Научный руководитель направляет, передает знания и навыки, но не делают за них их работу.

 

Как использовать «Инструмент самопроверки»
в государственных организациях

Измерение производительности и демонстрация результатов инвестирования в информационные технологии
Справочник

Управление производительностью ИТ и измерения считаются составными частями общих систем управления производительностью. При создании эффективного подхода к управлению производительностью, также важно:

· Делать различие между влиянием ИТ на промежуточные результаты и их влиянием на конечные результаты программ.

· Использовать хорошо сбалансированную систему различного вида измерений в ИТ.

· Понимать, что изменения могут варьироваться на уровне менеджмента внутри организации, и

· Оценить как общую производительность ИТ отдела внутри организации, так и результаты отдельных инвестиций в ИТ.

Эти положения будут более детально рассмотрены в последующих разделах справочника.

Наш подход предполагает наличие трех первичных зон практики, которые характеризуют управление производительностью ИТ.

· Согласование систем ИТ с задачами, целями и программами организации;

· Создание системы измерений, которые позволяют определить, насколько хорошо IT поддерживают стратегические, потребительские^[1] и внутренние потребности бизнеса; и

· Внедрение механизмов измерения производительности на различных уровнях принятия решений внутри организации.

Две практических сферы являются важными для того, чтобы поддерживать работу общего процесса измерений в сфере ИТ.

· Сбор данных и возможности для анализа: данные о производительности предоставляются в доступной, надежной форме, а сами данные собираются в соответствии с последними сложными технологиями. Преимуществом автоматизированных баз данных и информационных систем управления является возможность эффективного использования информации для принятия стратегических управленческих и ежедневных оперативных решений.

· Кроме этого, следование концепции постоянного улучшения, используемой для укрепления процесса и практических форм предоставления продуктов и услуг в сфере ИТ, является необходимым для поддержания эффективности организации ИТ.

Рисунок 1 показывает общую модель, разработанную нашим исследовательским отделом ситуационных исследований в отношении измерения производительности ИТ.

Рисунок 1. Подход к управлению производительностью ИТ

• Практическая сфера 1. Следовать «цепочке результатов» ИТ
  Ведущие организации строят и усиливают строгий поток от целей к задачам, к измерениям и индивидуальной отчетности. Они определяют специфические цели, задачи и измерения, используют различные типы измерений и описывают, как результаты ИТ воздействуют на требования к реализации программ операционного потребителя и предприятия (агентства). Система управления производительностью ИТ не оптимизирует результаты работы отдельных потребителей за счет перспектив предприятия (агентства).
• Практическая сфера 2. Следовать системе сбалансированных показателей
  Ведущие организации трансформируют организационную стратегию и ожидания в сфере производительности ИТ во всеобъемлющий взгляд, как на оперативные, так и на стратегические меры. Существуют четыре однородных целевых поля, которые включают в себя удовлетворение стратегических потребностей предприятия, удовлетворение потребностей отдельных операционных потребителей, адресное обращение к производительности во внутренней сфере ИТ, адресное обращение к идущему инновационному процессу в ИТ и обучению.


• Практическая сфера 3. Целевые измерения, результаты и отчетность на различных уровнях принятия решений
  При наличии участков сбалансированных показателей ведущие организации соотносят измерения и производственные результаты с различными уровнями или уровнями принятия решений. Эти уровни включают высшее управленческое звено предприятия, старших и средних менеджеров, ответственных за программы или вспомогательные отделы, а также менеджеров низшего звена, проводящих определенные операции или отвечающих за конкретные проекты. Те организации, которые были изучены нами, вносят цели и измерения в широко распространенные планы улучшения производительности ИТ. Индивидуальные оценки связывают производительность ИТ с системой поощрения.
• Практическая сфера 4. Построить всеобъемлющую систему измерений, сбора данных и программ анализа
  Ведущие организации уделяют большое внимание установлению базовых характеристик, эталонному тестированию, а также сбору и анализу информации о производительности ИТ. Они используют широкий спектр инструментов и методов сбора и анализа данных, которые служат для того, чтобы информировать их о функционировании этой сферы без необходимости увеличения ненужного груза отчетности. Они также периодически проверяют адекватность используемых ими измерений.
• Практическая сфера 5. Улучшить производительность ИТ бизнес-процессов для того, чтобы лучше поддерживать цели и задачи
  В ведущих организациях улучшение производительности ИТ начинается и заканчивается ИТ бизнес-процессами. Организации составляют схему ИТ процессов и выделяют среди них приоритетные, которые необходимо улучшить, чтобы поддерживать бизнес-процессы предприятия и операционных потребителей.