Приобретение и внедрение Microsoft Project.

Когда в 2004 г. компания ТЭП начинает работать самостоятельно, то повышаются требования к раздельному учёту затрат по проектам и к планированию загрузки узкоспециализированных подразделений. Одиночные пользователи демо-версий Microsoft Project из числа сотрудников компании начинают просить руководство купить этот программный продукт. Продавцы Microsoft Project рекламируют свой товар как идеальный. Технический директор - против внедрения этого продукта, не считая такое приобретение экономически оправданным. Поддержают программу Microsoft Project директор по планированию и некоторые главные инженеры проектов (ГИПы). Последнее веское слово - за руководством. Взгляды руководителей за прошедшие несколько лет существенно изменились: они морально «созрели» для принятия решений по развитию ИКТ. Не исключено, что немаловажную роль в этом сыграли внешние консультанты, готовящие группу компаний проектно-производственного холдинга к сертификации по ISO.

В итоге приобретается сетевая лицензионная версия программного продукта Microsoft Project для группы компаний проектно-производственного холдинга. Деятельность группы компаний связана с поставками оборудования и материалов, со строительными и проектными работами. Для такой деятельности «Microsoft Project», предлагающий механизм расписаний, удобен.

Организационно процесс внедрения был подготовлен заранее и неплохо: составлены справочники, разработано описание процессов, проведено обучение штата. Тем не менее сразу от системы Мicrosoft Project не получили той отдачи, на которую рассчитывали. В коллективе внедрение новой системы прибавило работы: регулярное внесение сведений в электронном виде оказалось процессом трудоёмким. Эффективность новой системы на первых порах ощутил только директор по планированию ТЭП, для которого «Microsoft Project» - прежде всего учёт трудозатрат.

Отношение руководства к дальнейшему развитию ИС.

В настоящее время компания ТЭП имеет самостоятельный, в основном проектный бизнес. Поэтому встают вопросы в части развития информационной системы. В каком направлении двигаться дальше? Что целесообразно делать в первую очередь, а с чем можно повременить - ведь IT-проекты требуют больших инвестиций. У руководства компании ТЭП есть желание развивать информационную систему дальше. Но нет плана развития. Большого количества свободных средств, которые сегодня можно было бы направить на развитие информационной системы, у компании тоже нет. Рисковать компания готова: приемлет кредитование, но только в случае, если проект развития информационной системы будет «прозрачен» с точки зрения технико-экономической эффективности. Учитывая всё это, компании ТЭП, переживающей трудный период становления в сложных условиях российской экономики, была оказана консультационная поддержка, в рамках которой проработан проект развития ИС.

Оптимальные решения по развитию ИС компании ТЭП.

Методика.

С целью получения оптимальных решений по развитию ИС, направленных на повышение эффективности бизнеса, компания была исследована по методике Self Assessment Tool (SAT) в рамках проекта Европейского Союза «Электронные навыки для российских МСП». Положения методики адаптированы применительно к российским условиям и к решаемой задаче. Основные итоги представлены ниже.

Бизнес-стратегия компании и формулировка критерия эффективности IT-проекта.

В соответствии с методикой SAT в качестве критерия эффективности (цели IT- проекта, наиболее критичного параметра) должны выбираться показатели (или показатель), которые одновременно: во-первых, способствуют продвижению бизнеса компании и делают компанию более привлекательной для Заказчиков; во-вторых улучшения этих показателей можно добиться за счёт применения ИКТ-технологий.

Для выделения эффективных направлений бизнеса компании ТЭП и факторов влияния ИКТ-технологий на процесс деятельности компании исследовано позиционирование компании ТЭП на телекоммуникационном рынке в терминах «Цепочки поставок».

Рис.1. Позиционирование проектной компании на телекоммуникационном рынке в терминах «Цепочки поставок».

Главная услуга, которую предоставляет ТЭП Заказчику, - разработка проекта на строительство телекоммуникационной сети. Конечное звено «логистической» цепочки создания этой услуги – операторы связи, они являются Заказчиками. Заказчиками также могут выступать строительные организации, компании - системные интеграторы. Начальное звено - это поставщики информации, необходимой для выполнения проекта. Во-первых, производители активного и пассивного оборудования, материалов (информация о том, из чего строится сеть). Во-вторых, поставщики «нематериальных активов» (как строится сеть и оформляется проект). Центральная часть цепочки – проектировщики. В терминах цепи поставок здесь уместно говорить о запасах, транспортировании и складировании «нематериальных» активов, а также об их доступности в процессе проектирования. Здесь, как будет показано далее, огромная роль принадлежит ИКТ и скрыт большой резерв эффективности проектов развития ИС.

Стратегическая цель ТЭП с учётом ситуации, складывающейся на телекоммуникационном рынке, - удержать крупных Заказчиков. Для этого им надо стремиться к удовлетворению требований Заказчиков: минимальная стоимость проекта, максимальное качество, минимальные сроки проектирования. Практически все эти требования вместе невыполнимы. Наиболее привлекательным в качестве приоритетного критерия эффективности (критического фактора успеха) данного проекта представляется показатель «Минимальные сроки проектирования», при этом показатель «Максимальное качество проекта» также важен, но ставить его во главу угла рискованно для бизнеса.