Управление производством в соответствии со стандартом MRP II

Целью построения информационных систем в соответствии со стандартом MRP II является обеспечение оптимального формирования потока материалов (сырья и полуфабрикатов) и готовых изделий. Для этого информационная система класса MRP II объединяет все основные процессы, реализуемые предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.. Кроме того, могут быть задействованы и другие опциональные функции и процедуры.

При правильной организации создания и применения информационных систем по стандарту MRP II могут быть обеспечены следующие функции:

· получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

· долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

· решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

· реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

· планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

· автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

· финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

· значительное сокращение непроизводственных затрат;

· защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

· возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

Для управления производством применяется множество методов в зависимости от характера самого производства, от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях:

• предприятия единичного производства. Для таких предприятий ха­рактерно большое разнообразие выпускаемой продукции;
• предприятия мелкосерийного, серийного и крупносерийного типа производства. При этом чем выше серийность, тем ниже универсальность оборудования и уже специализация рабочих, меньше видов готовой продукции;
• предприятия массового производства. Для таких предприятий характерно узкоспециализированное оборудование (конвейеры, поточные линии, технологические комплексы), множество видов выпускаемой продукции с максимальным объемом выпуска.

Каждому из вышеперечисленных пяти типов производства соответствуют свои методы управления. Для предприятии первого типа - это сетевые модели: методы PERT и MRPII, для второго, третьего и четвертого типов - это MRP II. Для предприятий пятого типа - методы Just-In-Time, в ряде случаев - методы MRP II.

Также выделяют несколько стратегий производства:

• Разработка под заказ
• Производство под заказ
• Сборка под заказ
• Производство на склад

Рис. 1: Стратегии производства

В последние десятилетия промышленное производство усложнялось, существуют предприятия на которых взаимосвязанные производства могут быть разных типов и комбинировать стратегии. Выросли требования клиентов к качеству продукции и уровню обслуживания, сокращается время вывода новых продуктов на рынок. Появилась необходимость совершенствования методологии и технологии управления. Следовало, с одной стороны, систематизировать существующие подходы, а с другой ускорить решение стоящих перед предприятием задач. Возникла необходимость разработки соответствующих стандартов. Одним из них явился стандарт планирования ресурсов предприятия MRP II.

Стандарты:

• MPS (Master Planning Shedule) - Хорошо известная методология "объемно-календарного планирования". Является базовой практически для всех планово-ориентированных методологий. Применяется в основном в производстве, но также может использоваться и в других отраслях бизнеса, например, дистрибуции.
• MRP (Material Requirements Planning) - Методология планирования потребности в материальных ресурсах, заключающаяся в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием методологии является понятие "разузлование", т.е. приведение древовидного состава изделия к линейному списку (Bill of Materials), по которому планируется потребность и осуществляется заказ комплектующих.
• CRP (Capacity Requirements Planning) - Планирование производственных ресурсов. Данная концепция схожа с MRP, но вместо единого понятия состава изделия она оперирует такими понятиями, как "обрабатывающий центр", "машина", "рабочие ресурсы", ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Обычно применяется совместно с MRP ввиду тесной логической связи при планировании. Методологии MRP/CRP применяются в АСУП производственных предприятий.
• FRP (Finance Requirements Planning) - Планирование финансовых ресурсов.
• MRPII (Manufacturing Resources Planning) - Планирование производства. Интегрированная методология, включающая MRP/CRP и, как правило, MPS и FRP. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана

Capacity requirements plan (календарный план потребности в производственных мощностях) – определяет какое количество стандартных часов должна работать каждая производственная единица, чтобы обработать необходимое количество материалов.

Рис.2 Планирование производственных ресурсов

MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

2. Demand Management (Управление спросом).

3. Master Production Scheduling (Составление плана производства).

4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

10. Input/output control (Контроль входа/выхода).

11. Purchasing (Материально техническое снабжение).

12. Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).

13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).

14. Financial Planning (Управление финансами).

15. Simulation (Моделирование).

16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

Основные вопросы планирования:

· Что мы собираемся производить?

· Что для этого нужно?

· Что мы имеем в данный момент?

· Что мы должны получить в итоге?

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.

В своем развитии стандарт MRP II прошел несколько этапов развития:

• 60-70 годах - планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requierment Planning)
• 70-80 годы - планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне.
• конец 80-90-е - на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством,
• 90-е - планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия - Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning. В подобных системах обязательно присутствует модуль MRP II

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Для каждого уровня характерны свои цели, горизонты планирования и степень детализации. Но мере перехода от стратегического планирова­ния к оперативному управлению цели изменяются от определения ге­нерального направления до специфического детального планирования, плановые интервалы варьируются от нескольких лет до дней и часов, а степень детализации повышается от обобщенных показателей до-пара­метров отдельных компонентов и рабочих центров.

Таким образом, каждый уровень планирования отличается от других следующими параметрами:

· цель плана;

· горизонт планирования {интервал времени от текущего момента до не­которой даты в будущем, для которого данный план разрабатывается);

· степень детализации плана;

· частота, с которой план пересматривается и корректируется.

Рис 4. Иерархия планов в стандарте MRP II

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план — это план, устанавливающий главные задачи предприятия и цели, которых компания хочет достичь в течение ближайших нескольких (как правило, от двух до десяти) лет. Это план развития, в котором описаны как направления бизнеса (продукция, рынки), так и то, как предприятие видит свое будущее. План также устанавливает основные пути достижения поставленных целей. Основой стратегического плана служат долгосрочные прогнозы, учитывающие самые разные аспекты — маркетинговые, финансовые, производственные и технические. В свою очередь, стратегический план обеспечивает согласованность и координацию четырех других планов: плана продаж (маркетинга), фи­нансового плана, плана производства и плана новых разработок

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок, в нем представлены лишь обобщенные маркетинговые и производственные показатели: оценка рыночного спроса для основных групп продукции, обобщенные объемы продаж и производства в стоимостном и/или на­туральном выражении, увеличение оборота или прибыли предприятия.

План продаж и операций

На основе целей, определенных в стратегическом бизнес-плане, формируется план продаж и операций (ППО), включающий обобщенные показатели производства и сбыта готовой продукции. План продаж и операций конкретизирует показатели стратегического бизнес-плана, представляя их в натуральных единицах измерения. Основное предназначение ППО заключается в том, чтобы связать желаемые результаты (цели стратегического бизнес-плана) с реально достижимыми возможностями (прогнозируемым спросом, производственными мощностями, трудовыми ресур­сами, финансовыми возможностями). План продаж и операций включа­ет в себя план производства и план продаж (маркетинга). План продаж и операций определяет:

· количество товарной продукции (но группам), которое должно быть произведено в течение каждого временного периода;

· желаемый уровень запасов по группам (сырье, материалы, полуфабрикаты);

· необходимые ресурсы (оборудование, рабочая сила, материалы, финансы) в разрезе периодов;

· ресурсы, имеющиеся в наличии, и их сравнение с необходимыми объемами,

План продаж и операций обычно включает следующие элементы:

· Объем продаж

· Производство

· Запасы

· Незавершенный объем производства

· Отгрузка

Степень детализации плана невысока. К примеру, если предприятие производит ручки, карандаши и маркеры, причем разных моделей, цветов и в разных модификациях, то ППО составляется именно и разрезе групп (ручки, карандаши, маркеры), а не для каждой модели в отдельности.

Основной производственный план (ОПП)

Основной производственный план - это план производства каждого вида продукции. Он конкретизирует операционный план, устанавливая для каждого периода количество конечных изделий каждого вида, которые необходимо произвести. В качестве исходных данных для составления ОПП используются показатели операционного плана, прогнозы спроса на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности.

Степень детализации ОПП выше, чем для операционного плана. В то время как операционный план составляется в разрезе групп (семейств) продукции, ОПП, как правило, имеет дело с каждым видом про­дукции (моделью) в отдельности.

ОПП, пожалуй, можно назвать ключевым элементом в системе планирования деятельности предприятия. Его основное назначение — формирование связки между обобщенным операционным планом и тем, что будет фактически произведено, а также формирование базы дли долго­срочного расчета необходимых ресурсов. ОПП является основным ис­точником информации для расчета объемов необходимых материалов, сроков их производства или поставок. Кроме того, на основе ОПП рас­считывается доступное для продаж количество конкретных позиций готовой продукции (эта информация необходима в первую очередь для службы сбыта). Наконец, ОПП обеспечивает согласованность между сбы­том и производством по срокам и количеству производимой продукции, решая, таким образом, извечный конфликт: производство — сбыт.

На российских предприятиях этому этап планирования, как правило, соответствуют действия по формированию объемно-календарного плана производства (ОКПП), хотя идеология использования ОПП гораздо шире, чем та, которая обычно вкладывается в ОКПП.

Планирование необходимых материалов (MRP)

План закупок и производства, или план необходимых материалов (Material Requirements Plan, MRP) — это план производства и закупок материалов и деталей, необходимых для выпуска готовой продукции. План определяет, какое количество материалов и деталей потребуется в производственном процессе и когда именно. Данные плана используются на стадии оперативного уп­равления закупками и производством для принятия решении о приобрете­нии иди изготовлении тех или иных ВИДОВ материалов и сырья.

MRP-план характеризуется высоким уровнем детализации: необходимое количество материалов и срок, к которому они должны быть на предприятии (закуплены или произведены), определяются для каждо­го материала, комплектующего изделия, сборочной единицы и т.д.