В.3 Подбор и отбор работников как функция управления персонала.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

1. Разработка требований к должности – в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;

2. Широкий поиск претендентов – ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которое проводится кадровой службой;

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур – обычно осуществляется руководителям с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Отбор происходит из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Оцениваются следующие качества:

1. общественно-гражданская зрелось (способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности);

2. отношение к труду (чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими);

3. уровень знаний и опыт работы (наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; стаж работы);

4. организаторские способности (умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; умение проводить деловые совещания);

5. умение работать с людьми (умение работать с подчиненными; с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив, подобрать, расставить и закрепить кадры);

6. умение работать с документами и информацией (коротко и ясно формулировать цели; создавать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания);

7. умение своевременно принимать и реализовать решения (умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе);

8. способность увидеть и поддержать передовое (умение увидеть новое; смелость и решительность; способность идти на обоснованный риск.)

9. морально-этические черты характера (честность, добросовестность, порядочность, уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность и др.).

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. 1. Предварительная отборочная беседа, когда кандидаты приходят в отдел кадров. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора. 2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность Количество пунктов анкеты должно быть минимальным. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. 3. Беседа по найму. Цель отборочного собеседования – определить, заинтересован ли кандидат в получении работы и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При отборочном собеседовании нужно:- разъяснить кандидату содержание работы и особенности организации, включая детали введения в должность и испытательный срок; - установить взаимные ожидания обеих сторон, включая реалистичное и честное обсуждение любых потенциальных трудностей (если это уместно); - помочь кандидату понять, действительно ли он желает получить предлагаемую работу. Менеджеру необходимо помнить, что его главная цель – сбор информацции, это означает, что 70% времени должен говорить кандидат. Основные навыки для удачного собеседования: 1. Умение задавать вопросы: - Вопросы не должны быть случайными; они должны позволять охватить все интересующие аспекты, быть понятными. - Одни и те же вопросы должны использоваться для всех кандидатов. - Вопросы должны позволять провести сравнение характеристик каждого кандидата. 2. Умение контролировать ход собеседования. С пособность заставить кандидата говорить о вещах, которые менеджеру необходимо знать. 3. Умение слушать. 4. Умение оценивать информацию, которую менеджер слышит от кандидата. Свидетельствуют ли ответы о том, что кандидат пригоден для выполнения предлагаемой работы. 5. Умение завершить собеседование. Не только менеджер выбирает лучшего кандидата, но и кандидаты «выбирают» лучших работодателей. 6. Умение принять окончательное решение. Побеседовав со всеми кандидатами, менеджер может начать собирать воедино свои заметки и впечатления, чтобы принять окончательное решение. Требования к исполнителю опять должны играть главную роль в принятии окончательного решения. 4. Тесты по найму. Существует множество тестов. Прежде чем использовать тесты того или иного рода, менеджер должен ясно понимать, зачем он их использует и как они связаны с должностной инструкцией. Тесты на профессиональную пригодность, в том числе: - Тесты на умственные способности включают в себя тесты на грамотность, оперирование числами и уровень интеллектуального развития.

- Имитационные тесты (испытания) предусматривают выполнение кандидатами некоторых заданий, встречающихся в предлагаемой работе.

Личностные тесты

Наиболее распространенным видом личностных тестов является заполнение вопросников, позволяющих оценить различные личностные характеристики кандидатов (умение убеждать, уверенность в себе, ориентация на соперничество, решительность и др.). 5. Проверки рекомендаций и послужного списка. 6. Медицинский осмотр.

В.4. Оценка работников как основа принятия кадровых решений Деловая оценка персонала. Задачи и основные направления оценки персонала Деловая оценка - достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Порядок разработки программы деловой оценки состоит из 3 этапов: 1) определяется содержание оценки (что собираемся оценивать? Личные качества, труд, результаты труда; должны ли эти оценки быть независимыми или составлять систему); 2) решаются задачи, связанные с методикой оценки (решение проблем информационного характера – сбор и обработка информации, возможности измерить выделенные показатели); 3) решаются задачи, связанные с процедурой оценки (решаются организационные вопросы о месте и частоте проведение оценки, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки информации). Деловая оценка – процесс сопоставления качеств личности в т.ч. деловых, организационных, личностных требованиям занимаемой должности. Существует 2 направления: оценка результатов деятельности и оценка потенциала. Задачи деловой оценки установление соответствия между результатами труда и размером зарплаты; разработка индивидуальных и групповых планов обучения персонала; разработка программ перемещения и ротации персонала; выявление высокопотенциальных сотрудников. Показатели деловой оценки делятся на 3 группы: показатели результативности труда: а) жесткие показатели – характеризуются количественной измеримостью, могут быть установлены: - для производственных подразделений (например, выполнение плана производства, сменного задания, нормы выработки); - для подразделений, имеющих связь с внешним окружением (например, объем сбыта для отдела сбыта, объем экспорта для отдела внешнеэкономических связей) б) мягкие показатели – используются, когда измерить результаты труда количественно невозможно (например, работу руководителей). показатели профессионального поведения: а) факторы (условия) достижения результатов труда. Под фактами понимают способность и возможность реализовывать общие функции управления как по отношению к себе, так и по отношению к подчиненным; б) показатели непосредственного профессионального поведения (например, готовность принять дополнительную ответственность, взаимовыручка, умение работать в команде, самостоятельность принятия решений). 3. личностные качества. Направления оценки разных категорий персонала

Сложность труда может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.). Часто используют метод косвенной оценки, когда в качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда определяется в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией.

Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени. Коэффициент производительности труда (КПТ) характеризуется отношением фактической выработки работника (руб, шт) к плановому заданию (руб, шт)Оценка качества труда специалистов происходит на основании системы управления качеством работы. Для оценки поведения работников в коллективе, как правило, используют опрос работников (метод 360 градусов). Оценка труда руководителей Труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор показателей такого рода оценки разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:

Оценка труда рабочих:

1.Колличество выполненных работ; 2.Качество выполненных работ (% брака); 3. Дисциплина.

 

 

В. 5 Развитие персонала как функция управления персоналом: Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Функции системы управления персоналом организации: Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом. Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры. Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала. Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования. Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом. Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией. Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д. Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

В. 6, Основные формы и методы мотивации трудовой деятельности персонала. Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения

личностных целей и целей организации, это основа управления человеком. Мотивация - как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей: 1.удержание сотрудников в организации, 2.повышение результативности и эффективности сотрудников, 3.обеспечение преданности (приверженности) сотрудников. ПЕРВИЧНЫЕ МОТИВЫ отивы должны отвечать двум условиям, чтобы их можно было отнести к категории первичных: они должны быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя из этого, самыми обычными из известных первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности. Однако, когда речь идет о вторичных потребностях, ситуация оказывается иной. ОБЩИЕ МОТИВЫ При классификации общие мотивы не всегда выделяются в отдельную категорию. Тем не менее, такая категория оказывается необходимой, поскольку существует ряд мотивов, находящихся как бы в промежуточной зоне между первичными и вторичными мотивами. Общие мотивы имеют более важное значение для организационного поведения, чем первичные. Мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности. Мотив привязанности Любовь, или привязанность, представляет собой очень сложную форму общего мотива. Сложность частично связана с тем, что во многих случаях любовь имеет сходство с первичными мотивами, хотя в других она больше похожа на вторичные. ВТОРИЧНЫЕ МОТИВЫ: Потребность в достижениях: Действовать лучше конкурентов · Достигать сложных целей или даже превосходить их · Решать сложные проблемы · Успешно справляться с трудными заданиями · Находить лучшие пути выполнения чего-либо Потребность в безопасности 1. Иметь гарантированную работу 2. Быть защищенным от потери доходов или экономического краха 3. Быть огражденным от последствий болезни и нетрудоспособности 4. Быть защищенным от физических увечий или опасных условий труда 5. Избегать заданий или решений, связанных с риском неудачи или обвинений Потребность во власти 1. Влиять на людей так, чтобы они меняли свои позиции или поведение 2. Контролировать людей и их деятельность 3. Властвовать над другими 4. Иметь возможность контролировать информацию и ресурсы 5. Наносить поражение своим оппонентам или врагам Потребность в статусе · Иметь соответствующую машину и носить соответствующую одежду · Работать в престижной компании и занимать хорошую должность · Иметь диплом соответствующего университета · Жить в хорошем районе · Иметь привилегии менеджера высшего ранга Потребность в принадлежности · Быть любимым многими людьми · Быть принятым группой или командой · Работать с людьми, которые настроены по-дружески и готовы к сотрудничеству · Поддерживать гармоничные взаимоотношения и избегать конфликтов · Участвовать в приятной общественной деятельности

В. 7 Технологии управления карьерой персонала.Механизм управления карьерой персонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии. Отражением планирования карьеры в организации является карьерограмма. Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Управление деловой карьерой - комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из интересов и условий организации. Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Личный жизненный план карьеры состоит из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных це­лей карьеры и частные цели и планы деятельности. В рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой, которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультационные центры, профсоюзные комитеты. Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемеще­ний по различным должностям, способствующая развитию организации и лич­ности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организаци­ях. Различают два вида должностного продвижения: продвиже­ние специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных ру­ководителей).

В.8 Технология высвобождения персонала в организации.Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или боль­шего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Высвобождение персонала — вид деятельности, предусмат­ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми­нистрации при увольнении сотрудников. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индуст­риальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредствен­ную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не толь­ко доход, но и возможность развития, самореализации работ­ника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, фор­мируется социальный статус человека. Реализации вышеназ­ванных функций может потенциально угрожать факт высво­бождения работника. Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) меж­ду администрацией (работодателем) и сотрудником. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала: - прекращение найма на работу; - перемещение на другие свободные места; - сокращение продолжительности рабочего времени; - введение укороченной рабочей недели. три вида увольнений: = увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии — по собственному желанию); = увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); = выход на пенсию. Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобожде­ние выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в резуль­тате повышения производительности труда. Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или пре­дотвращения забастовки. Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора меж­ду предприятиями и работниками, предусматривающая привлече­ние специализированных организаций в целях оказания заинтере­сованным лицам помощи при трудоустройстве. В ходе увольнения со стороны организации должна быть раз­работана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику со­общения об увольнении; консультирование. Первый этап - подготовительный. На данном этапе определя­ются критерии отбора претендентов на высвобождение, принима­ется решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система меро­приятий по поддержке увольняемых работников. Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сооб­щения (в письменной форме, в виде приказов, распоря­жений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения офици­альным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Третий этап – консультационный. Характеризуется комплек­сом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных ра­ботников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

В.9 Оценка эффективности системы управления персоналом Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
* достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
* достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
* выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
ДОСТИЖЕНИЕ КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль).
Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ МИНИМУМЕ ЗАТРАТ
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной, деятельности предприятия.
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

В.10 Нормативно-методическое и документационное обеспечение кадровой службы Общие принципы организации документационного обеспечения управления закреплены в ряде статей Гражданского кодекса Российской Федерации, Уголовного кодекса Российской Федерации, Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях, Трудового кодекса Российской Федерации. В них устанавливаются виды и разновидности документов, создаваемых в целях фиксации актов гражданских взаимоотношений, фактов их возникновения или прекращения, подтверждения правоотношений и т.д., определяется ответственность за неправомерные действия с документами и информацией. Отдельные стороны работы с информацией регулируются специальными законами: - использование изображения Государственного герба Российской Федерации на бланках документов регламентируется Федеральным конституционным законом от 20 декабря 2000 г. №2-ФЗ «О Государственном гербе Российской Федерации»; - порядок использования государственного языка в официальных документах устанавливается Федеральным законом Российской Федерации от 1 июня 2005 г. № 53-ФЗ «О государственном языке Российской Федерации»; - правовое обеспечение процедур прохождения государственной гражданской службы и формирования ее кадрового состава закреплено в статьях Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и указах Президента Российской Федерации, изданных в развитие положений закона; - Федеральный закон от 27 июля 2006 г. № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» утверждает правовой режим создания, хранения и использования информационных ресурсов. Порядок оформления адреса в почтовых отправлениях и реквизитах документов закреплен в Правилах оказания услуг почтовой связи, утвержденных Постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2005 г. № 221. Унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплате утверждены Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1. Порядок ведения личного дела гражданского служащего определен Положением о персональных данных государственного гражданского служащего Российской Федерации и ведении его личного дела, утвержденным Указом Президента Российской Федерации от 30 мая 2005 г. № 609. Документационное обеспечение управления персоналом государственной службы включает полный цикл - создание (документирование), обработку и движение документов в организации с момента их создания работниками кадровой службы или поступления до завершения исполнения или передачи в другие подразделения. В число основных делопроизводственных функций системы управления персоналом входит: — документирование по кадровым вопросам; — обработка поступающей и передаваемой документации; — доведение документации до исполнителей — работников системы управления персоналом; — регистрация, учет и хранение документов по личному составу; — формирование дел в соответствии с их номенклатурой, утвержденной для данной организации; — копирование и размножение документов по кадровым вопросам; — контроль исполнения документов по личному составу; — передача документов по вертикальным и горизонтальным связям. В управлении персоналом как подсистеме управления организацией используются следующие унифицированные системы документации: — организационно-распорядительная документация управления персоналом, включающая в качестве подсистем: — организационно-кадровую документацию (штатное расписание, структура и штатная численность, положение о кадровой службе, положение о персонале, должностной регламент); — организационно-распорядительную документацию (приказ о внесении изменений в штатное расписание, распоряжение); — справочно-информационную документацию (письмо, докладная записка, объяснительная записка, справка, заявление, представление, протокол и др.); — документацию по личному составу (приказы по личному составу, трудовой договор (служебный контракт), личный листок, личная карточка, трудовая книжка, анкета, автобиография, рекомендация, пенсионное дело и др.); — документацию по обращениям граждан; — плановая документация (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда, планы подготовки и повышения квалификации персонала и др.); — отчетно-статистическая документация (статистические отчеты по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда, высвобождению работников и т. д.); — документация по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию) и пр.

 

Инновационный менеджмент

В.1 Основные этапы и характеристика жизненного цикла инноваций Жизненный цикл ин. проекта охватывает все стадии его воплощения – от появления замысла, проведения НИОКР, подготовки производства и непосредственного производства до ликвидации. Первая фаза возникновения: будущий учредитель оценивает инновационную идею, находит для неё потенциальную нишу на рынке и изучает возможности её коммерческого использования. При проработке идеи предприниматель определяет возможные масштабы деятельности в соответствии с возможностями и ожидаемым спросом, выбирает организационно-правовую форму МИП, подготавливает учредительскую документацию и оформляет государственную регистрацию. Фаза развития связана с проведением дополнительных НИОКР, изготовлением и испытанием опытных образцов продукции, разработкой технической и технологической документации (технологических режимов, ГОСТов, ОСТов, Технических условий и др.). На этой фазе также проводится организационная проработка инновационного проекта, закупка, монтаж и наладка производственного оборудования и начало производственной деятельности. Для фазы роста характерно расширение масштабов инновационной деятельности, наращивание производства и объема продаж инновационного продукта, поиск и освоение новых рынков, поиск новых организационных решений и совершенствование менеджмента. Фазы зрелости МИП достигает в условиях, когда его основные рынки теряют перспективу дальнейшего расширения. Главной задачей на этой фазе становится поиск новых инновационных идей, модернизация инновационного продукта, его модификация для специфических условий или требований новых рынков. Фаза затухания не является органическим следствием зрелости МИП. Она может наступить для МИП в любой момент времени после его возникновения под влиянием неблагоприятных внешних или внутренних факторов и возникающей кризисной ситуации. Главным симптомом затухания МИП являются снижение его платежеспособности и ограниченные возможности реализации инновационного продукта. Кардинальным способом выхода из кризисной ситуации является реформирование предприятия на основе планомерно осуществляемой санации его деятельности.

В. 2 Основные факторы развития рынка инноваций и их влияние на инновационную деятельность. Особенности инновационной деятельности, ее роль в экономической системе опосредуются факторами, которые оказывают влияние на саму инновационную деятельность, способствуя ее развитию как одного из главных средств экономического прогресса. В качестве факторов воздействия на активность инновационной деятельности в наиболее укрупненном виде можно выделить внешние и внутренние факторы. Объективную природу имеют те факторы внешней среды, действие которых обусловлено долговременными тенденциями и не может быть связано с единовременными волевыми решениями конкретного субъекта. Субъективная природа характерна, напротив, для таких составляющих внешней среды, действие которых является прямым следствием сознательно принятого решения в отношении данной экономической системы. Периодичность появления кластеров нововведений, преобладание той или иной группы инноваций в разные периоды времени (радикальных и просто улучшающих, технологических, управленческих) позволяет предположить взаимосвязи между специфическим действием объективных экономических законов в разные периоды развития экономики и инновационной активностью, на которую оказывают влияние объективные факторы. к числу экономических законов, активно воздействующих на инновационную деятельность, следует отнести: - закон получения и присвоения прибыли, который можно назвать еще законом движения рыночной экономики, поскольку прибыль является движущей силой производства; - закон стоимости, регулирующий развитие экономики и определяющий необходимость взаимовыгодного обмена во всех видах сделок; - законы спроса и предложения, определяющие экономический механизм связи между производством и потреблением; - закон конкуренции, характеризующий экономический механизм, с помощью которого на конкретном типе рынка реализуются и взаимодействуют объективные экономические законы; - закономерность циклического развития экономики, определяющая взаимосвязь деловой, в том числе инновационной активности и соответствующей фазы "цикла".