В.4. Значение корпоративной культуры для эффективного управления организацией

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов УЧР. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы УЧР. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала. Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

В.5 Понятие и характеристика стилей руководства в менеджменте. Факторы формирования стиля управления.

Рук-ль орг-ции – человек, который одновременно явл. лидером и эфф-но управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Стиль рук-ва в контексте управления – это привычная манера поведения рук-ля по отн-нию к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей орг-ции. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, исп-мые им, и его или забота прежде всего о человеч.отн-ниях или прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль рук-ва, хар-щий данного рук-ля. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей рук-ва или стилей поведения. Эфф-ть опр-ся не личными качествами рук-ля, а скорее его манерой поведения по отн-нию к подчиненным. Автократичное управление – лидер в упр-нии авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного рук-ля по отн-нию к раб-кам теорией «Х». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят трудиться, у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответ-ти, больше всего люди хотят защищенности, чтобы заставить людей трудится, необ-мо исп-ть принуждение. На основе этих суждений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, почти не дает свободы в принятии решений. Когда же автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого исп-ет вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Демократичный рук-ль – теория «Y»: труд – процесс естес-ный, если условия благоприятные, то люди будут не только брать на себя ответ-ть, но и стремиться к ней; если люди приобщены к орг. целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения. Благодаря этим предположениям, демократичный рук-ль предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, самовыражении. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Рук-ль старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Рук-во, сосредоточенное на работе прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке сис-мы вознаграждений для повышения произ-ти труда. Рук-во, сосредоточенное на человеке - сосредотачивает внимание на повышении произв-ти труда путем соверш-ния человеч.отн-ний. Рук-ль делает упор на взаимопомощи, позволяет раб-кам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень произв-ти труда. Активно считается с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профес.рост.

 

В.6. Содержание, разнообразия и специализация функций управления.

Управление не может существовать отдельно от его объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта. Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности — это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль Цикл — совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению. Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции. Существует пять функций управления: - Планирование является первой, важнейшей функцией управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления. К принципам планирования относятся: ранжирование объектов по их важности, вариантность, сбалансированность плана, согласованность плана с параметрами внешней среды, преемственность стратегического и текущего планов, автоматизация планирования, экономическая обоснованность показателей, обеспечение обратной связи системы планирования при управлении. - Организация – вторая функция управления. Задача ее – формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий. - Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д. Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Поэтому на рис. 3.1 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «планированию». Контроль можно классифицировать: по объектам контроля, по исполнителям, по степени охвата объектов контролем, по режиму контроля, по времени контроля, по периодичности выполнения контрольных операций, по уровню механизации (автоматизации), по стадиям жизненного цикла объекта. Он обычно выполняется в три этапа. На первом – устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами, и определяется, какие действия необходимо предпринимать. Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Функция процесса управления координация обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей. Характер этих связей может быть различным, так как для выполнения данной функции используются всевозможные документальные источники, результаты обсуждений проблем на совещаниях и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в ходе работ.

В.7. Назначение, особенности и структура бизнес-плана

Бизнес-план (БП) – план развития, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса.
Основная цель разработки БП – планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
ФункцииБП:
1) Возможность использования БП для разработки стратегии бизнеса, выработки новых направлений деятельности;
2) Планирование, позволяющее оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы;
3) Возможность привлечение со стороны финансовых ресурсов;
4) Возможность привлечения со стороны потенциальных партнеров и др.
Программное обеспечение:
Проджект-эксперт (Project Expert) (Проинвестконсалтинг)
ТребованияБП:
-Ясность, -краткость, -логичность, -объективность, -четкаяструктура.
СтруктураБП:
1.Титульныйлист; 2.Резюме; 3.История бизнеса; 4. Описание продуктов (услуг); 5. Описание дел в отрасли, на товарном рынке; 6. Описание конкурентов, оценка и выбор конкурентной стратегии;
7. Производственный план; 8. План маркетинга; 9. Организационный план; 10. Финансовый план; 11. План исследований и разработок; 12. Приложение.
Титульный лист:
Название и адрес предприятия, юридический статус. Директор, контакты. Имена учредителей. Наиболее крупные достижения компании за 1-2 года. Суть проекта. Стоимость проекта и предполагаемые источники финансирования.
Весь объем не более 25 строк.
Оглавление:
Структура БП с нумерацией страниц.
Резюме:
Изложение содержательной части проекта. Примерно 2 стр., но не более 4-5 страниц. Обычно пишут тогда, когда БП уже составлен. Состоит из 3-х частей:
― Введение (цель плана, коротко выраженная суть проекта),
― основное содержание (сжатое описание всех ключевых элементов БП и его основных частей),
― заключение (суммируются факторы будущего успеха предприятия)).
Описание продуктов (услуг):
1) Конкретное описание товара и способов его применения (свойства товаров должны быть совмещены с потребностями потенциального покупателя);
2) Тенденции применения выбранного товара (будет ли с течением времени возрастать или уменьшаться применение товаров);
3) Какой диапазон подобных продуктов, предлагаемых предприятиями
4) Каков уровень защиты товара (патент, права)
5) Уровень цены на товар
6)Возможности послепродажного обслуживания