Социальные основы управления

В ОРГАНИЗАЦИИ

§ 5.1. Основные принципы управления в организации

 

Сущность процесса управления в организациях. В гл. 1 отмечалось, что современные организации невозможны без особого вида деятельности — управленческой, направленной на преобразование различных сторон жизни организации. Эта деятельность крайне многообразна и противоречива. О ее сложности говорит тот факт, что на практике принято и используется множество концепций управления. И по сей день исследователи не пришли к единому мнению относительно сущности управленческого процесса и функций управления.

Однако все исследователи организаций сходятся в том, что основу процесса управления составляет достижение целей (Организации наиболее оптимальными способами. Практика деятельности людей в рамках организации показала, что наиболее оптимальным способом реализации достижения целей является создание в рамках организации специального органа, который реализует управленческое воздействие и непосредственно не включен в процесс производства продукта, а находится как бы над ним. Например, руководство отдела или лаборатории должно контролировать деятельность исполнителей, не выполняя их функции.

В самом общем виде процесс управления представляется как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. В эту совокупность действий входит тщательная разработка способов достижения целей, промежуточных эталонов и выделения базисных точек — контролируемых параметров, без воздействия на которые неэффективна или невозможна реализация способов достижения целей. Задачей управления является удержание в допустимых пределах контролируемых параметров, т.е. действий отдельных подразделений организации и организации как целого в направлении достижения поставленных целей. Воздействие на контролируемый параметр осуществляется посредством изменения ситуации или с помощью стимулов. Для решения этой задачи руководители должны ориентироваться не только на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на взаимоотношения этого подразделения или организации в целом с внешней средой.

Все эти задачи отражает приведенная на рис. 41 схема, где система управления организацией и ее подразделениями представлена состоящей из блока управления и каналов управления, соединяющих блок управления с процессором (той частью организации, где производится определенный продукт). Блок управления, выделенный из процесса производства, связан с ним двумя коммуникационными каналами — измерения (контролируемого параметра) и управления. В то же время этот блок представляет собой открытую систему — связан с внешней средой, и руководитель должен координировать требования внешней среды с наличным состоянием процесса производства продукта в организации. Фактически для осуществления такой координации блок управления работает как переключатель.

 

 

 

Рис. 41. Процесс управления в организации

 

Итак, блок управления представляет собой подсистему организации, которая состоит из четырех компонентов.

1. Цель, или эталон, представляет собой нормативно усвоенный ориентир, имеющий качественное или количественное значение, которому должно соответствовать значение контролируемого параметра. Чаще всего цели, или эталоны, выражаются в виде пунктов или этапов плана, программы, технологической цепочки, нормы поведения, части дерева целей и т.д. При формировании цели, или эталона, для управления процессами в организации важно, чтобы они были соизмеримы с контролируемыми параметрами. В противном случае невозможно задействовать второй компонент блока управления — элемент сравнения и оценки.

2. Сравнение и оценка предполагает наличие постоянной специфической деятельности и критериев, задаваемых характеристиками управленческого контура. Грамотная и адекватная оценка контролируемого параметра возможна при наличии нормально функционирующих коммуникационных каналов измерения. Основные требования к оценке и измерению — точность и своевременность поступления информации к руководителю, принимающему управленческие решения.

3. Переключатель в системе управления должен осуществлять своевременное блокирование или, наоборот, разблокирование каналов связи с внешней средой организации и каналов внутренней связи, чтобы отсечь незначимые или ненужные сигналы или потоки информации. Приоритет отдается передаче только той информации, которая необходима для приведения контролируемых параметров в соответствие с эталоном.

4. Центр принятия управленческого решения — точка, в которой сходится информация из внешней среды, по каналам управления и измерения относительно контролируемых параметров внешней среды, а также эталонов и целей. Анализируя эту информацию, руководитель организации должен решить следующие задачи:

· найти пути воздействия на процессор, чтобы изменить его состояние для осуществления целей организации;

· сохранить жизнеспособность отдельных подразделений организации, а также всей организации как целостной системы;

· воздействовать на саму систему управления в целях повышения ее эффективности и совершенствования управленческих коммуникаций;

· отсекать все ненужные и вредные для организации или ее подразделений воздействия со стороны внешней среды или со стороны подразделений организации.

Основные этапы управления. Анализируя работу управленческого контура в организации, можно выделить следующие основные этапы управления.

1. Поступление сигнала в блок управления происходит из внешней среды (по каналу внешней связи) или из самой организации — от процессора (по каналу измерения). Блок управления должен быть постоянно готов к одновременному приему информации по двум этим каналам, поэтому до получения сообщения переключатель находится в положении АВ (см. рис. 41). В этом случае руководителю как субъекту управления нужно чутко реагировать на внешнее воздействие, получаемое по каналу из внешней среды, постоянно сопоставлять информацию с наличным состоянием организации или ее подразделения. Это состояние оценивается на основе информации, поступающей по каналу измерения. Например, руководитель отслеживает объем продаж или уровень потребительских предпочтений и постоянно сравнивает качество продукции, выпускаемой организацией, с требованиями рынка. Чем больше объектов внешней среды (это могут быть объекты рыночного и институционального уровней) подключено к каналу внешней среды и чем более полная информация поступает по этому каналу, тем более гибкой является организация, тем больше у нее шансов успешно адаптироваться к внешним условиям и реализовать поставленные цели.

2. Отбор информации, необходимой для принятия управленческого решения, происходит в блоке управления организацией и основан на сопоставлении сообщений, поступающих по двум каналам, с целями и эталонами:

· отбор информации, проходящей по каналу из внешней среды, осуществляется на основе ее значимости и полезности для деятельности организации. Если информация полезна или значима для деятельности организации, переключатель переводится в положение АС (рис. 41), и полученная информация становится одним из оснований управленческого решения. Например, если руководитель получил информацию о том, что производимый его организацией продукт не находит сбыта на рынке, он принимает решение об изменении процесса производства или изменении самого продукта. В том случае, если информация из внешней среды не представляет, по мнению руководителя или координирующего органа организации, ценности для процесса производства продукта, переключатель не замыкает линию принятия решений и остается в положении АВ;

· отбор информации, приходящий по каналу измерения, производится по сообщениям, поступающим из процессора организации. Критерием нужности этого сообщения для принятия управленческого решения является отклонение состояния контролируемого параметра от эталона или цели. В том случае, если руководитель полагает, что отклонение от эталона превышает предельно допустимое значение, определяемое масштабом реакции на поведение процессора системы, он принимает соответствующее управленческое решение. Информация, не влияющая на работу системы или не представляющая значения для принятия управленческого решения, отбрасывается руководителем или архивируется (в зависимости от корпоративных норм учета, переработки и хранения информации в данной организации).

3. Принятие управленческого решения. Принимая управленческое решение, руководитель должен понимать, что он представляет собой только одно из звеньев рекурсивной системы, т.е. его решения должны восприниматься другими руководителями и доводиться до исполнителей. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние; так как это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Этот процесс начинается с разработки критериев приятия управленческого решения, а именно, руководители организации или ее подразделений проводят расчет альтернатив действий, приводящих, по их мнению, к достижению целей организации и условий реализации этих действий.

4. Доведение управленческого решения до процессора осуществляется через канал управления (см. рис. 41). При этом к каналу управления предъявляются следующие требования:

· управленческое решение, передаваемое по этому каналу, должно доходить до всех структурных единиц организации, которым оно предназначается, по разветвленной и надежной коммуникационной сети;

· канал управления должен быть единственным для каждого подразделения организации (в соответствии с принципом единоначалия);

· канал управления должен исключать двусмысленную информацию.

5. Восприятие управленческого решения подразделениями организации как сигнала и принятие внутренних управленческих решений. Согласно системной теории и принципу рекурсивности, каждая подсистема организации сама является системой и воспринимает управленческое решение как внешний сигнал. Этот сигнал будет восприниматься так, чтобы реализовывались цели высшей управленческой системы, если он подкреплен властными ресурсами (материальными, возможностями наказания и вознаграждения, авторитетом, влиянием и т.д.). В тех случаях, когда в управленческом контуре ресурсы отсутствуют или они недостаточны, весь процесс управления может стать неэффективным. На данном этапе управления важен не только авторитет руководителя; члены организации как социальной системы должны принять совокупность норм корпоративной культуры или по крайней мере относиться лояльно к этим нормам.

Итак, для управления любой ситуацией в организации нужно иметь возможность:

· измерять контролируемые параметры и сравнивать их с эталонными значениями, для чего эти параметры должны быть «чистыми», т.е. освобожденными от постороннего влияния;

· осуществлять коррекцию, для чего необходимы властные ресурсы управления;

· удерживать состояние корректирующего воздействия до принятия следующего решения, в противном случае принятое решение будет неэффективным.

Основные характеристики системы управления руководителю организации или ее подразделения нужно учитывать в ходе функционирования управленческого контура. К числу этих характеристик относятся следующие.

1. Чувствительность системы управления характеризует отклонение контролируемого параметра от цели или эталона, при котором управленческая система начинает выдавать регулирующее воздействие на процессор. Отклонение контролируемого параметра, превышение которого приводит к управленческому воздействию, называется масштабом управления системы. Очевидно, что при слишком большом масштабе управления руководство организации реагирует только на весьма значительные отклонения контролируемого параметра от эталона. При этом возникает опасность постепенного расшатывания норм жизнедеятельности организации, так как постоянные мелкие нарушения не фиксируются, из-за чего может быть потерян авторитет руководителей организации, поставлены под сомнение их возможности контролировать ситуацию. Однако мелкий масштаб управления системой, когда управленческий контур осуществляет всеобъемлющий и постоянный контроль, фиксируя каждое нарушение, может также отрицательно сказаться на деятельности организации, поскольку в данном случае расходуются неоправданно большие ресурсы управления, подчиненные раздражены постоянным контролем и не стремятся к улучшению нормативной основы организации (размываются установки на творческий труд). Кроме того, наносится удар по неформальным отношениям в организации и участию неформальных групп в принятии управленческих решений. Таким образом, важной задачей для руководства организации следует считать поиск оптимального масштаба управления системы, при котором эффективно пресекаются опасные отклонения от норм и в то же время контроль не тормозит творческую, созидательную составляющую деятельности организации.

2. Устойчивость системы управления — это способность организации или ее части в течение определенного времени поддерживать выбранный органом управления режим функционирования. Практически данная характеристика выражается в степени и длительности контроля за выполнением решений органа управления. В неустойчивых системах отступление от решений, принятых руководством, наступает фактически сразу после их внедрения, вследствие чего необходимы дополнительные повторные решения или усиление организационного контроля через принуждение. Наоборот, устойчивые системы способны после принятия решения удерживать организацию или ее подразделение в необходимом положении вплоть до принятия следующего управленческого решения по данному вопросу.

3. Быстрота реакции системы на принятое решение — скорость, с которой система способна изменять свое состояние в ответ на управленческое воздействие, корректировать отклонение от эталонных значений. Эта характеристика зависит не только от «послушания» управляемого объекта, но и от способности коммуникационных каналов точно и быстро передавать информацию к подразделениям организации.

§ 5.2. Свойства и функции системы управления в организации

Функции управления в организации. Под функциями управления будем понимать вклад органа управления в общую деятельность системы, которую представляет собой организация. Любой процесс управления вне зависимости от особенностей организации (численности работников, вида деятельности, формы собственности, технологии и т.д.) включает в себя выполнение общих функций. Практика деятельности по управлению организацией показывает, что функции руководителей могут быть крайне разнообразны. Например, руководитель должен проводить переговоры с руководителями других организаций, руководителями других подразделений, собирать и обрабатывать информацию, быть арбитром между подчиненными, «выбивать» ресурсы для успешной работы организации или разрабатывать нормативную базу для подчиненных и т.п. Эти функции он может выполнять сам или делегировать их подчиненным. Однако стержнем деятельности руководителя являются общие функции управления. Впервые вопрос о них поставил А. Файоль [103].

Теория Файоля. Согласно данной теории, управленческий орган должен выполнять следующие общие функции.

1. Планирование — один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. По Файолю, управление означает взгляд вперед, и процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:

· задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);

· проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);

· имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);

· осуществляется предсказание направления действия (точность).

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

2. Организовывание — функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно:

· формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;

· обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;

· определение системы санкций за нарушение норм организации;

· выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;

· обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации

Кроме того, в функцию организовывания следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений (см. гл. 3, а также [104. С. 63]).

Очевидно, что для руководства осуществлением этой функции наиболее подходит лидер-организатор — самый авторитетный член организации именно на момент создания структур. Как правило, такому лидеру не интересна обыденная, повседневная работа; ему нужно кипение жизни и созидание.

3. Распоряжение — одна из основных функций управления, суть которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.

4. Контроль — наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Основными моментами осуществления контроля являются следующие:

· выбор способа контроля, например руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);

· выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;

· выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.

Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления. Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:

· приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;

· восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;

· планирование и проведение инноваций;

· поиск, оценка и использование средств мотивации работников.

В своей теории Файоль предложил систему из 14 основных управленческих принципов, которые регулируют нормативную и поведенческую основу деятельности системы управления. (При этом Файоль подчеркивал, что данные принципы приближают организацию к достижению ее основных целей, но не должны рассматриваться как догма. Напротив, их применение предполагает гибкость и адаптивность к конкретной ситуации управления.) Представим эти принципы:

· разделение труда — каждый член организации совершает только часть общей работы в соответствии со своей специализацией и ролевыми требованиями;

· власть и ответственность — каждый руководитель в организации должен обладать строго определенными прерогативами власти и в зависимости от этого строго определенной ответственностью за часть организационной деятельности, достижение организационных целей и состояние структурных единиц;

· дисциплина — все члены организации должны вести себя в соответствии с групповыми и институциональными ролями, поддерживать и выполнять нормативные требования;

· единоначалие — каждый член организации должен подчиняться одному руководителю. В противном случае невозможно четкое выполнение ролевых требований и требований дисциплины;

· однонаправленность усилий (действий) — обязательное условие для осуществления эффекта синэргии, в отсутствие которого организация не может эффективно работать;

·совмещение индивидуальных и общих интересов — члены организации помимо достижения личных целей должны стремиться к достижению целей организации, в противном случае кооперация и совмещение усилий маловероятны и организация не будет существовать как единое целое;

· вознаграждение персонала организации — руководители организации осуществляют мотивацию к деятельности поведением членов организации в процесс управления через вознаграждение;

· централизация — решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия;

· наличие хорошо отлаженных коммуникаций — руководители имеют возможность в точности передавать свои сообщения подчиненным, не заботясь о барьерах, помехах или искажениях;

· нормативный порядок — члены организации соблюдают нормы корпоративной культуры, создающие социальный порядок и порядок в отношении использования материальных средств организации;

· справедливость — не предполагается равенство в вознаграждении и возможностях удовлетворения потребностей у всех членов организации, но наличие чувства справедливости и понимание необходимости норм распределения ресурсов позволяют избежать напряженности в отношениях между членами организации;

· должностная стабильность персонала — в организации должно существовать неизменное ядро сотрудников, которые не только освоили принятые в организации основные роли, но и являются носителями корпоративной культуры; это ядро способно контролировать действия других работников в рамках данной корпоративной культуры;

· наличие инициативы — руководители должны постоянно поощрять самостоятельные и изобретательные действия подчиненных в пределах исполнения ими ролевых функций;

· гармония среди членов организации — руководители обязаны создавать ситуации, препятствующие возникновению конфликтов и состояний социально-психологической напряженности между членами организации.

Развивая управленческую концепцию Файоля, известный американский социолог П. Друкер также определил основные задачи в деятельности руководителей [37. С. 13—15]:

· стремление к достижению специфических целей и выполнению основной миссии организации независимо от вида ее деятельности (например, независимо от того, коммерческая ли это организация или некоммерческая — больница, университет, политическая партия и др.);

· поддержание процесса производства продукта и оптимального уровня производительности, а также активности работающих членов организации;

· управление социальными факторами, влияющими на деятельность организации.

Таким образом, любая деятельность по управлению в организации связана с выполнением функций управления и жестко регламентируется существующими принципами управления и ориентирована на выполнение главных задач управления.

Руководитель, по Файолю, должен быть лидером — человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Короче говоря, такой менеджер представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.

Теория Минцберга. На основе масштабных исследований деятельности руководителей Генри Минцберг, профессор менеджмента Мак-Гильского университета в Монреале, показал, что для нее характерны высокий темп, временные остановки, краткость, разнообразие и фрагментарность, а также многочисленные устные контакты. Кроме того, менеджеры тратят значительное количество времени на запланированные встречи и контакты. Эти характеристики свидетельствуют о разнообразии ролей, которые выполняет менеджер. Согласно теории Минцберга, имеется 10 управленческих ролей, которые можно объединить в три группы: межличностную, информационную и область принятия решений.

Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри организации и за ее пределами. Здесь выделяются три основные межличностные роли, выполнение которых обеспечит успешную деятельность руководителя: глава, лидер, связующее звено.

Руководитель должен действовать как глава вследствие своего формального авторитета и символического положения, поскольку он представляет свою организацию. Успешный руководитель в роли главы постоянно задает себе вопрос: «Серьезно ли я отношусь к обязанностям социального и представительского характера?»

Как лидер руководитель должен совместить потребности организации и потребности отдельных лиц, находящихся в его подчинении. В этой роли руководитель спрашивает себя: «Знаю ли я, что ждет каждый мой подчиненный от работы? Какую подготовку каждый из них хочет получить?»

Выступая в третьей роли — связующего звена, руководитель устанавливает горизонтальные отношения, т.е. отношения вне организации. Главные вопросы его деятельности: «Какие контакты я имею с менеджерами другой организации? Достаточно ли их?»

Информационные роли. Значение информационных ролей обусловлено тем, что руководитель в организации является своеобразным информационным центром. Информация поступает к руководителю в силу его положения, и эта информация должна быть оценена. В свою очередь менеджер должен передавать необходимую информацию как работникам организации, так и за ее пределы. Таким образом, в функции руководителя входят сбор, распространение и передача информации. Существуют три соответствующие этим функциям роли — получатель, распространитель, представитель. Менеджер является важной фигурой при получении информации, как внутренней, так и внешней. Процесс передачи информации — функция распространения — относится к информации и действительного, и оценочного свойства. Менеджер должен передавать информацию другим, выступая в роли представителя как всей организации, так и тех, кто включен в область его ответственности.

Выступая в этих ролях, руководителю приходится отвечать на ряд вопросов: «Достаточно ли ко мне поступает информации из организации и извне? Обеспечиваю ли я достаточный объем информации своим сотрудникам и другим работникам? Обеспечиваю ли я достаточно информацией людей извне?»

Принятие решения. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг считает принятие решения наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Этой функции отвечают четыре роли, основывающиеся на различных классах решения: инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Как инициатор руководитель принимает решения относительно изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать изменения и принимать активное участие в точном решении относительно того, что должно быть сделано. В принципе в этой роли он действует самостоятельно и независимо от внешних обстоятельств. Это отличается от его деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руководитель принимает решения в ситуации, которая вытекает из неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности организации, — высшее менеджерское мастерство.

Функция руководителя по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно распространения финансовых, людских, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и т.д. Следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между исполнителями.

Роль ведущего переговоры также относится к области принятия решений. Руководителю приходится вести переговоры с представителями других подразделений внутри организации и других организаций, и в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации (материальные, финансовые и пр.).

В процессе принятия решения руководитель, выступая в роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов, ведущего переговоры, должен отвечать на вопросы: «Ищу ли я возможность для совершенствования работы?», «Насколько я конструктивно подхожу к разрешению спорных ситуаций?», «Установлены ли справедливые критерии для распределения ресурсов?», «Всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь к переговорам и правильно себя веду в их ходе?»

В деятельности руководителя особую роль играет информация. Выступая в межличностных ролях, руководитель получает информацию, а выполняя роли, связанные с принятием решения, он реализует ее.

Рассмотренные роли помогают выделить различные фрагменты работы руководителя, понять, что руководителю приходится переходить от решения одного вопроса к решению другого, как по плану, так и спонтанно, постоянно находиться в состоянии ожидания чрезвычайной ситуации. Руководители должны быть всегда начеку, так как их работа связана с повседневными делами организации.

Представленный список ролей может помочь руководителю выделить роли, в которых руководитель наиболее уверен, и те, которые могут стать важными в ближайшие месяцы или годы. Предположим, что руководитель хорошо справляется со своими задачами в стабильной ситуации. Однако ситуация может измениться, например спрос на продукцию организации или услуги может упасть, новые законы могут изменить правила игры, что вызовет серьезные проблемы, и «стабильный руководитель» может оказаться неподготовленным к роли устранителя проблем. Предвидя это, руководитель сможет своевременно подготовиться к будущим изменениям.

Некоторые виды деятельности руководителя нередко оцениваются как прерывание его основной работы менеджера, но на самом деле являются частью этой деятельности. Время, которое руководитель тратит, присутствуя на юбилее одного из работников, время, которое он проводит на собрании в качестве представителя организации, время, которое уходит на контакты с менеджерами как внутри, так и за пределами организации, — это время не потеряно для работы, это — часть самой работы. Во всех перечисленных ситуациях руководитель выполняет одну из своих ролей и очень важно, чтобы он планировал свое время эффективно.

Сравнение теорий Файоля и Минцберга. Файоль и Минцберг предложили различные теории работы руководителя, но они являются сторонами одной и той же действительности. Эти теории не следует противопоставлять — они взаимно дополняют друг друга и позволяют выработать практические рекомендации.

Теория Файоля дает четкое представление о задачах руководителя: смотреть в будущее (кто-то в организации должен планировать, делать прогноз); организовывать; согласовывать свои предложения с предложениями руководителей других подразделений; руководить коллективом, следовательно, постоянно поддерживать контакты с подчиненными, знать их нужды и желания, помогать, реализовывать в работе их надежды и стремления.

Итак, обе теории позволяют понять, чему можно и нужно учиться для того, чтобы стать руководителем: уметь планировать (Файоль); уметь распределять ресурсы, вводить изменения и т.д. (Минцберг).

Таким образом, имеется определенный объем необходимых знаний и ряд соответствующих навыков; следовательно, менеджмент является таким видом деятельности, который можно изучать систематически. Но даже в этом случае выполнение менеджерских ролей остается в какой-то мере искусством.

Обе теории показывают (различными путями), что должно быть сделано руководителем организации для достижения ее целей. Однако не только знания, но и способности, индивидуальные особенности руководителя способствуют (или препятствуют) этому. Так, два менеджера осознают важность умения быть лидером, изучают один и тот же материал и тем не менее только один из них благодаря присущим лишь ему качествам может добиться подчинения своих сотрудников, а другой никогда не справится с этой задачей.

И наконец, обе теории показывают, насколько важно правильно определять приоритеты задач. Например, руководителю в первую очередь необходимо думать о будущем, планировать его, но повседневные заботы постоянно мешают заниматься этим; возможно, руководителю удалось бы составить прогноз, если бы у него было на это время и его бы не отвлекали по пустякам.

Применение теорий Файоля и Минцберга в практической работе руководителя даст возможность:

· правильно определять приоритеты в вашей работе;

· правильно ее планировать;

· быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.

Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю:

· определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а следовательно, найти «точку отсчета» для начала работы и уточнить проблемы;

· оценить целесообразность своих действий;

· уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем.

Все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации.

§ 5.3. Бюрократия в организациях