В.10 Формальные и неформальные группы.

Группа - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние. Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа - сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Причины вступления - чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы: размер групп, состав, групповые нормы, сплочённость, групповое единомыслие, конфликтность, статус членов группы, роли членов группы.

В.11. Юридическая и социальная ответственность организации

Социальная ответственность может быть определена как комплекс обязательств, которые организация должна выполнять, чтобы укреплять общество, в котором она действует. Организации несут социальную ответственность в отношении своих подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом. Мы рассмотрим каждую из них поочередно. Подходы к социальной ответственности и управление ею

Гриффин (1993) определяет четыре позиции, которые может занимать организация, принимая во внимание ее обязательства перед обществом. Они могут быть размещены вдоль оси, идущей от низшей до высшей степени социальной ответственности.
· Социальная обструкция: В данной ситуации компании делают как можно меньше для разрешения социальных проблем и проблем окружающей среды.
· Когда они пересекают юридическую или этическую границу, которая отделяет приемлемую практику от неприемлемой, их типичной реакцией является отрицание и сокрытие своих действий.
· Социальные обязательства: Эта позиция включает действия организации, направленные только на то, что требуется по закону, и ничего более.
· Такой подход совместим с аргументами, используемыми против социальной ответственности, которые мы привели в предыдущем задании. Управляющие в таких организациях настаивают на том, что их дело -создавать прибыль.
· Социальный отклик: Компания, которая принимает такой тип ответственности, как социальный отклик, не только отвечает его юридическим и этическим требованиям, но в отдельных случаях идет дальше этих требований.
· Она может добровольно согласиться участвовать в социальных программах, однако иногда юристы компании должны убедить организацию в том, что они заслуживают поддержки.
· Кто-то должен обратиться в компанию, сама она не проявляет инициативы в поиске возможностей.
· Социальный вклад: Компании, которые принимают такой подход, берут на себя основные требования в пользу социальной ответственности. Они рассматривают себя в качестве граждан общества и инициативно ищут возможности внести свой вклад.
Существует формальный и неформальный пути, которые организация может использовать при выборе подходящего типа социальной ответственности.
Формальные пути включают:
· Правовое соответствие: Это степень соответствия организации законам. Задача обеспечения правового соответствия обычно возлагается на соответствующих функциональных управляющих. Например, в задачу сотрудников финансового отдела входит следить за соответствием законам о ценных бумагах и банках.
· Этическое соответствие: Это степень, до которой служащие организации следуют основным стандартам этичного поведения. Существует целый комплекс стратегий для достижения этического соответствия, таких как дисциплина, поощрения, призы и т.п.
· Филантропические пожертвования: Включают передачу средств или других подарков благотворительным фондам или другим социальным программам.
Данные пути описываются как формальные, так как они заранее планируются и являются инициативой со стороны организации.
Неформальные пути включают:
· Лидерство и культуру организации: Лидерство, практика и культура организации могут пройти долгий путь к определению типа социальной ответственности, который выбрала организация.
· Доносительство: Включает разоблачения служащим незаконных или неэтичных действий со стороны других членов организации. То, как организация отвечает на эту практику, зачастую определяет ее отношение к социальной ответственности. Доносчики могут действовать по множеству каналов, чтобы донести свою информацию, и могут даже быть уволены за их усилия. ЮРИДИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ — ответственность, применяемая к юридическим лицам в виде штрафа за совершение административных правонарушений в сфере земельного, налогового законодательства. Такая ответственность применяется к организациям, имеющим статус юридического лица, за специально указанные в законе правонарушения. Действующее законодательство предусматривает административную ответственность организаций за нарушение земельного, налогового законодательства, законодательство об охране окружающей среды, за правонарушения в области строительства. Основной мерой административной ответственности, применяемой к организациям, является штраф. За правонарушения в области строительства, кроме штрафа, возможно приостановление действия лицензии на осуществление строительной деятельности сроком до 3 месяцев.

В. 12 Управленческие решения: сущность процесса разработки Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым. Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на

разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или

внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы,

т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является

анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия

организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в

организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают

реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет

им выяснить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и

правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Существуют два

взгляда на сущность проблемы. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы,

руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор

наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового

оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности

и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть:

образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы, идеале желательно

выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным.

Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы

сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Meнеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального

решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший,

приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии

выбора, определенные на предыдущем этапе. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить

достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для

сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие

критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Согласование решения. В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при

котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а

выполняют – третьи. Иначе говори, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не

разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не

принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации

довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР

организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от

индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие

проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия

всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия

согласования. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия

решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой

цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся

измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель

надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия

можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может

перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а

обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и

необходимость в его корректировки или принятии нового решения.