Сущность и задачи управления персоналом

Сущность и задачи управления персоналом

Управление персоналом – специфический вид управленческой деятельности, объектом кот. является коллектив – персонал. Система взаимосвязанных организационно-эк. и соц. мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне орг-ии.

Персонал организации – совокупность физических лиц, состоящих с орг-й, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физ-е лица – собственники или совладельцы орг-ии (лица, занимающиеся индивидуальной трудовой и семейной деят-ю – не являются персоналом). Характеризуется единством и социальной общностью всех работников данной орг-ии.

Объектом управления является лишь трудовой коллектив, а не отдельный работник (т.к. только коллектив нацелен на выпуск готовой продукции, достижение поставленных целей и т.д.).

Субъекты управления: 1) функц-й аппарат, управляющий персоналом (отдел кадров); 2) линейный управленческий персонал; 3) различные рабочие, профсоюзные и другие общественные орг-ии; 4) неформальные лидеры.

Управление персоналом:

o сосредоточено на администр-и и применении кадровой политики;

o носит реагирующ-й хар-р;

o характеризуется краткосрочностью;

o люди рассматриваются как издержки, которые необходимо контролировать;

o сотрудники – факторы пр-ва, их «расставляют».

Управление человеческими ресурсами:

o имеет стратегические параметры;

o носит предписывающий хар-р и касается разработки стратегий;

o имеет долгосрочную перспективу;

o персонал рассматривается, как инвестиции, которые необходимо развивать;

o сотрудники – объект корпоративного управления, фактор преимуществ в конкурентной борьбе.

Специфика человеческих ресурсов: процесс взаимодействия между орг-й и сотрудником является двусторонним; люди способны к постоянному совершенствованию и развитию; отношения человека и орг-ии могут носить долговременный хар-р.

Цель упр-я персоналом – обеспечить использование человеческих ресурсов в компании таким образом, чтобы наниматель мог получать максимальную возможную выгоду от их умений и навыков, а работник – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Задачи:

1. разработка единых принципов стратегического упр-я орг-ии и персоналом;

2. стимулирование адаптации персонала к изм-м в орг-ии;

3. содание действенной сис-мы мотивации и стимулирования труда раб-ов;

4. созд-е сис-мы оценки персонала;

5. стимулирование повыш-я квалификации и обучения раб-ов;

6. обеспечение орг-ии оптимальным составом персонала нужного качества.

Основные подходы к управлению персоналом

Управление персоналом - специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является коллектив работников - персонал.

Основные подходы к управлению персоналом:

· Технокрактический (нач. XXв. – 60е гг XXв) - управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства и сводятся к подбору кадров с нужными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

 

· Гуманистический (60е гг. - н.в.) - создание таких условий труда и такое его содержание, которое позволяет снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников, связанных с концепцией качества трудовой жизни.

o применение коллективных форм орг-ии труда;

o изм-е сис-мы материального стимулирования;

o исп-е гибких графиков рабочего времени;

o участие персонала в упр-ии орг-й, демократизация упр-я и др.

 

Новая «идеология» управления персоналом во многом базируется на мотивации работника (признание в труде, ответственность, самостоятельность, возможности развития личности работника

 

Принципы и структура управления персоналом

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных орг-х принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоналичия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого упр-я, контроля исполнения реш-й и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса.

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки кадров персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности	—	Взаимоотношения с профсоюзами	—

Факторы, влияющие на изменение сферы и характера управления персоналом

Новый облик рабочей силы:

o изменения в отраслевой структуре раб-й силы (дальнейшая урбанизация рабочей силы, развитие сферы услуг, быстрорастущие наукоемкие отрасли экономики, сокращение численности занятых в с/х);

o изменения в проф-й квалификац-й структуре (развитие отраслей, в кот-х физический труд не является основным);

o изменения в образовательном уровне рабочей силы;

o рост экономической активности женщин (40-е г. – 15-25% женщин, 60-е г. – 30-40%, сейчас – 60%);

o все более многонациональный состав рабочей силы.

Информационные технологии влияют на принципы организации труда: «+» работа на дому, гибкие графики рабочего времени; «-» угроза вмешательства в частную жизнь на рабочем месте.

 

Современные тенденции в управлении персоналом

· УП должно быть предоставлено на высшем уровне управления компаний;

· акцент на качестве отбора, найма, обучения сотрудников, исполнение мотивации труда;

· УП является неотъемлемой частью общекорпоративной стратегии;

· рост профессионализации УП, изменение качественного состава кадровых служб;

· изменение принципов и системы мотивации, переход от принципа оплаты за должность к принципу оплаты за результат;

· повышение затрат на человеческие ресурсы;

· адаптивность;

· креативность;

· способность персонала к переобучению;

· активное вовлечение в принятие управленческих решений;

· распространение новых графиков труда;

· аутсорсинг персонала

(Виды: информационный, производственный, инновационный)

 

Методы отбора персонала

Отбор кандидатов — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

В зависимости от статуса вакантной должности на предприятии помимо профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, жестикуляция, манера разговора); рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры используется ступенчатая система отбора с применением на каждой из них различных методов. Предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

По признаку «степень контактирования кандидата и работодателя во время отбора» методы оценки классифицируют в три группы:

1. Бесконтактный – изучение заявительных документов, присланных соискателем.

В пакет заявительных включаются следующие документы: заявительное письмо, автобиография, резюме, образовательные и трудовые свидетельства, анкеты, рекомендательные письма, фотографии, заключение медицинской экспертизы.

2. Тестирование. Тестирование кандидатов относят к психологическим «полуконтактным» методам отбора: встреча сотрудника отдела кадров и претендента происходит, но носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные при живом общении, а содержание заполненных бланков.

Преимущества метода — это, во-первых, способность выявить те или иные реакции личности, а затем измерить их в «стандартных условиях» и «объективно», а во-вторых, возможность сравнить выявленные качества с качествами других испытуемых, т.е. на научной основе и справедливо для предприятия и претендента провести селекцию пригодности.

3. Контактные методы:

o Собеседование - представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и/или менеджером, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, а с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.

o Профессиональные испытания - должны засвидетельствовать результат (количество, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и глубине получить представление о личностных свойствах кандидата.

o Оценочный центр в оценке кандидатов. Кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи: групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним интервьюером или несколькими.

o

o 12. Определение источников набора персонала

Существует два возможных источника найма: внутренний (из работников, уже занятых в орг-ии и имеющих желание, возм-ть и компетенцию, чтобы занять открытую вакансию) и внешний (из работников, имеющих соответствующее образование и навыки, но занятых на других предприятиях; временно не раб-х; находящихся в статусе выпускников уч-х заведений).

«+» Внутренних источников:

1. появление шансов для служебного роста;

2. повышение степени привязанности к орг-ии;

3. улучшение соц.-псих. климата на производстве;

4. низкие затраты на привлечение кадров;

5. претендентов на должность хорошо знают в орг-ии;

6. претендент хорошо знает орг-ию;

7. сохр-е ур-ня зарплаты;

8. освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров;

9. возм-ть целенапр-го повышения квалификации персонала;

10. появл-е возм-ти избежать всегда убыточной текучести кадров;

11. рост индивидуальности труда;

12. решается проблема занятости собственных кадров;

13. повышение мотивации;

14. высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

«-» Внутренних источников:

1. органич-е возм-ти для выбора кадров;

2. возможны напряж-ть или соперничество в случае нескольких претендентов на одну должность;

3. появление панибранства при реш-ии деловых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;

4. нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

5. кол-во переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

6. удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с доп-ми затратами.

«+» Внешних источников:

1. более широкие возм-ти выбора;

2. появление новых импульсов для развития орг-ии;

3. прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

4. меньшая угроза возникновения интриг внутри орг-ии.

«-» Внешних источников:

1. более высокие затраты на привлечение кадров;

2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

3. ухудшается соц.-псих. климат в орг-ии среди давно работающих;

4. высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

5. плохое знание орг-ии;

6. длительный период адаптации;

7. блокирование возм-ей служ-го роста для работников орг-ии.

Управление деловой карьерой

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы обогащения.

Виды деловой карьеры:

o Внутриорганизационная (работник проходит все стадии последовательно в рамках одной орг-ии);

o Межорганизационная (-“- в рамках разных орг-й).

o Специализированная (каждый сотрудник проходит различные стадии карьеры, может в одной орг-ии или разных, но в рамках деят-ти в кот-ой специализируется);

o Неспециализированная (человек не задерживается на одной должности больше, чем на 3 года; пример – Япония).

§ Вертикальная (подъем на более высокую ступень иерархии);

§ Горизонтальная (перемещение в другую функц-ю область деят-ти или вып-е опр-й роли на ступени, не имеющей повыш-я);

§ Ступенчатая (продвижение осущ-ся посредством чередования гор-й и верт-й);

§ Скрытая (доступ огранич-му кругу раб-ов; опр-е встречи, совещания, доверительное обращение).

Управление карьерой – комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой орг-ии, по планированию, орг-ии, мотивации и контролю служебного роста раб-ка, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и соц.-эк. условий орг-ии.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъектом управления является работодатель, — об управлении деловой карьерой. Понятие «управление карьерой» включает два этих процесса.

Цели карьеры:

• получить работу или должность, которая соответствовала бы

самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

• иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать высокие побочные доходы;

• занимать должность, усиливающую профессиональные воз- можности человека и развивающую их;

• иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

• работать по специальности или занимать должность, позволя- ющую достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

• иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере роста квалификации, продвижения по службе, изменения или пересмотра ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры — процесс постоянный.

Я – концепция

Шестиугольник Голланда

Оплата труда менеджера.

Плата за труд менеджера состоит из 5 составляющих:

· Оклад

· Льготы

· Краткосрочные стимулы

· Долгосрочные стимулы

· Привилегии

Упор делается на стимулирование менеджеров в зависимости от результатов работы организации.

1. Оплата труда включает:

· Фиксированную часть – базовый оклад

Зависит от квалификации человека, сложности выполняемой работы, востребованности специалиста, возможностей компании, рыночного уровня оплаты труда и др.

· Переменную часть – ежемесячные, квартальные и годовые выплаты и премии

Индивидуальны для каждой компании

В основе – система критериев: производительность труда, качество продукции, экономия материалов и др.

2. Льготы

Это дополнительны блага, повышающие уровень жизни работника

· При планировании системы льгот учитывается: национальное и местное законодательство, рынок труда, налоговый режим, культурные традиции и особенности.

3. Краткосрочные стимулы

· Ежегодные премии (бонусы) – форма вознаграждения, суть которого заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3-5 летний период

· Учитывается круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат, размеры индивидуальных премий.

4. Долгосрочные поощрительные схемы

· Право выкупа акций;

· Право оценки акций;

· Схема достижения определенного результата;

· Акционерные схемы ограничениями;

· Схемы фантомных акций;

· Схема балансовой стоимости.

 

Оплата по результатам труда и финансовые поощрения:

· Гибкие формы оплаты труда

· Поощрения руководителей и менеджеров

· Участие персонала в прибылях и капитале фирмы

· Социальные льготы и выплаты

 

1. Гибкие формы оплаты

· Денежные выплаты за выполнение поставленных целей премий.

· Комиссионные

· Специальные индивидуальные вознаграждения

· Программы распределения прибыли

5. Поощрительные схемы разделения прибыли

· Схема распределения прибыли

· Схема владения акциями

· Схема Скэнлона

· Схема Ракера

· Схема Импрошера

6. Система разделения прибыли (profit-sharing plan)

· Сотрудники получают часть прибыли компании;

· Данная схема может напрямую не приводить увеличению производительности труда, но укреплять преданность каждого сотрудника;

· Несколько разновидностей таких схем: схема с наличными выплатами, схема отложенных выплат части прибыли.

Схема владения акциями ESOP – employee stock ownership plan

· Суть схемы: компания выделяет акции (средства на их приобретение) трастовой компании, которая покупает акции для сотрудников. Вклады делятся пропорционально полному вознаграждению сотрудников (предел – 15%), акции отдаются при уходе на пенсию/увольнении;

· Преимущества: налоговые освобождения. Акции не облагаются подоходным налогом до выхода работников на пенсию.

 

 

Схема Скенлона (Scanlon Plan)

· Направлена на обеспечение преданности работников;

· Достаточно эффективности для снижения расходов и привития чувства разделения результатов среди сотрудников;

· Реализуется при определенных условиях (небольшое число работников – до 1000, хороший контроль, постоянная номенклатура);

· Характеризуется такими понятиями как философия сотрудничества, идентификация, компетентность, система вовлечения, формула разделения выгоды.

· Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, а точнее выработки в расчете на одного работника.

Схема Ракера

· Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей.

· Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

Система Импрошера

· Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

· результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах).

Гибкие формы оплаты труда

Основной вопрос, который должно решить для себя руководительство – это соотношение постоянной и переменной части оплаты труда. Данное соотношение зависит от позиции сотрудника в должностной иерархии – чем выше его ранг, тем большее влияние он оказывает на деятельность компании, соответственно, чем большая часть его зарплаты должна зависеть от результатов работы подразделения и показателей компании в целом.

Различают следующие гибкие системы оплаты труда:

· Комиссионные. Сотрудник (агенты по продаже) получает определенные проценты от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товара. комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом.

· Денежные выплаты за выполнение поставленных целей (60% компаний), так называемые премии. Соответствие работников некоторым заранее установленным критериям – экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели;

· Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми в настоящий момент (hot skills); премии за верность компании сотрудникам, проработавшим в организации определенное количество времени (выплачиваются специалистам, уход которых нежелателен для компании);

· Программы распределения прибыли. Сотрудник получает определенный процент прибыли компании. Премию получает каждый работник, но размер премии определяется результатами деятельности каждого подразделения. Применяются как индивидуальные вознаграждения, сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли при хорошем выполнении работы; может быть установлена схема разделения прибыли для всех сотрудников (или подразделения) – способ психологического объединения работников.

Социальные льготы и выплаты

Льготы - это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работников. При планировании системы льгот учитывается: национальное и местное законодательство, рынок труда, налоговый режим, культурные традиции и особенности.

Виды льгот в зависимости от выполняемых функций:

o Денежные подарки

o Оплата жилья

o Пособия по социальному обеспечению

o Социальные бытовые выплаты

o Оплата профессиональной подготовки работника

Социальные льготы:

1. Надбавки к пенсиям работающим на предприятии, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.

2. Страховые платежи (взносы), уплачиваемые предприятием по договорам личного, имущественного и иного страхования в пользу своих работников за счет средств предприятия.

3. Взносы на добровольное медицинское страхование работников за счет средств предприятия.

4. Расходы по оплате учреждениям и организациям здравоохранения услуг, оказываемых pa6oтникам за счет средств предприятия.

5. Оплату путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия за счет средств предприятия.

6. Оплачу абонементов в группы здоровья, занятии в спортивных секциях, оплату расходов по протезированию и другие подобные расходы.

7. Возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях.

8. Компенсацию женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком (без пособий но социальному страхованию).

9. Суммы, выплачиваемые за счет предприятия, в возмещение вреда, причиненного работнику увечьями, профессиональными заболеваниями либо иными повреждениями здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей.

10. Компенсацию работникам морального вреда, определяемую судом.

11. Выходное пособие при прекращении трудового договора.

12. Суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников.

13. Оплату проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом.

14. Стоимость льгот по проезду для работников железнодорожного, морского, речного, автомобильного, авиатранспорта, городского электротранспорта, транспортного строительства.

15. Оплату стоимости проезда работников и членов их семей к месту отдыха и обратно (включая предприятия, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях) и оплату стоимости багажа.

16. Материальную помощь, предоставленную отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на погребение и т.д.

17. Стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным предприятиями на обучение в учебные заведения.

18. Выплаты (доплаты, компенсации, оплата путевок и т.п.) за счет средств бюджета в районах, подвергшихся радиоактивному загрязнению.

19. Компенсацию педагогическим работникам образовательных учреждений за приобретение книг, учебников и другой издательской продукции.

20. Расходы по возмещению ценовой разницы на продукцию, отпускаемую подсобными хозяйствами для общественного питания работников предприятия.

21. Расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятия.

22. Суммы, предоставленные работникам для первоначального взноса или на частичное (полное) погашение кредита на жилищное строительство.

Высвобождение персонала

Высвобождение персонала – вид деят-ти, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

По критерию степени добровольности ухода работника из организации можно выделить три вида увольнений:

· Уход работника по собственному желанию: в этой ситуации может быть предложен инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие – заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деят-ти (псих. климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность дел. оценки и оплаты труда). Помимо этого в процессе заключительного интервью могут решаться более «практические» вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвертаря и т.п. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. Заключительное интервью возможно проводить как в устной, так и в письменной форме.

· Увольнение по инициативе администрации: чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации.

В соответствии с российский трудовым законодательством увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

o ликвидация организации, скоращение численности или штата работников;

o несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

o неисполение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

o однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей, например, такое как прогул;

o появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

o совершение по месту работы хищения чужого имущества;

o разглашение охраняемой законом тайны;

o совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

o совершение работником, выполняющим воспитательные ф-ии, аморального поступка и др.

Система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа:

1. На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий.

2. Второй этап – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

3. Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. В общем виде включает три фазы. На первой фазе с помощью консультаций и самооценки сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые проф. и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места. Третья фаза – проведение поиска рабочих мест.

· Выход на пенсию. Существуют определенные мероприятия для сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста:

o Курсы подготовки к выходу на пенсию. Помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с уходом на пенсию, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

o «скользящее пенсионирование». Подразумевается система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудоваой деятельности к окончательному уходу на пенсию.

Требования, предъявляемые к менеджерам международных компаний, и оценка их деятельности

Сущность и задачи управления персоналом

Управление персоналом – специфический вид управленческой деятельности, объектом кот. является коллектив – персонал. Система взаимосвязанных организационно-эк. и соц. мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне орг-ии.

Персонал организации – совокупность физических лиц, состоящих с орг-й, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физ-е лица – собственники или совладельцы орг-ии (лица, занимающиеся индивидуальной трудовой и семейной деят-ю – не являются персоналом). Характеризуется единством и социальной общностью всех работников данной орг-ии.

Объектом управления является лишь трудовой коллектив, а не отдельный работник (т.к. только коллектив нацелен на выпуск готовой продукции, достижение поставленных целей и т.д.).

Субъекты управления: 1) функц-й аппарат, управляющий персоналом (отдел кадров); 2) линейный управленческий персонал; 3) различные рабочие, профсоюзные и другие общественные орг-ии; 4) неформальные лидеры.

Управление персоналом:

o сосредоточено на администр-и и применении кадровой политики;

o носит реагирующ-й хар-р;

o характеризуется краткосрочностью;

o люди рассматриваются как издержки, которые необходимо контролировать;

o сотрудники – факторы пр-ва, их «расставляют».

Управление человеческими ресурсами:

o имеет стратегические параметры;

o носит предписывающий хар-р и касается разработки стратегий;

o имеет долгосрочную перспективу;

o персонал рассматривается, как инвестиции, которые необходимо развивать;

o сотрудники – объект корпоративного управления, фактор преимуществ в конкурентной борьбе.

Специфика человеческих ресурсов: процесс взаимодействия между орг-й и сотрудником является двусторонним; люди способны к постоянному совершенствованию и развитию; отношения человека и орг-ии могут носить долговременный хар-р.

Цель упр-я персоналом – обеспечить использование человеческих ресурсов в компании таким образом, чтобы наниматель мог получать максимальную возможную выгоду от их умений и навыков, а работник – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

Задачи:

1. разработка единых принципов стратегического упр-я орг-ии и персоналом;

2. стимулирование адаптации персонала к изм-м в орг-ии;

3. содание действенной сис-мы мотивации и стимулирования труда раб-ов;

4. созд-е сис-мы оценки персонала;

5. стимулирование повыш-я квалификации и обучения раб-ов;

6. обеспечение орг-ии оптимальным составом персонала нужного качества.