Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами предполагает интеграцию всех направлений УП в процесс общего корпоративного планирования и разработки стратегий компании.

 

УП становится не просто составной частью концепции развития фирмы, а органически совмещается с ней.

 

Составляющие стратегического подхода к упр-ю человеческими ресурсами:

· отражение основных направлений политики в области управления персоналом в миссии компании;

· связь функций управления персоналом со стратегией бизнеса;

· определяющая роль функций управления персоналом при разработке организационной структуры компании;

· участие линейного руководства в реализации функций УП.

·

· 7. Кадровая политика фирмы и ее основные направления

Кадровая политика орг-ии – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Составляющие кадровой политики:

o обеспечение раб-й силой высокого качества – планирование, отбор, найм, высвобождение и т.д.;

o развитие работников, профориентация, оценка, продвижение по службе и т.д.;

o совершенствование орг-ии и стимулирование труда.

Основные характеристики:

o связь со стратегией;

o ориентация на долгосрочное планирование;

o значимость роли персонала;

o философия фирмы в отношении работников;

o взаимосвязанные ф-ии и процедуры по работе с персоналом.

Философия фирмы – совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению стратегических целей фирмы (Toyota, Sony, IBM, General Motors).

 

Основные направления кадровой политики:

2. управление персоналом орг-ии;

3. подбор и расстановка персонала;

4. формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности;

5. оценка и аттестация персонала;

6. развитие персонала;

7. мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

 

 

В процессе разработки кадровой политики обычно формулируются следующие отдельные, хотя и взаимосвязанные направления: общая политика кадровой работы; организационно-штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кандидатов); информационная политика (учет, обработка, распределение информации); финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страховки и т.д.); другие направления работы (определение потребности в обучении и повышении квалификации и т.д.)

 

8. Сущность и цели кадрового планирования

Планирование персонала – целенаправленная деят-ть по подготовке кадров, обеспечению целенапр-го и динамич-го развития персонала, расчету его проф.-квалификац. структуры, опр-ю потребности и контролю за его исп-м.

Цели кадрового планирования:

o получить и удержать людей нужного качества в нужном количестве;

o наилучшим образом исп-ть потенциал своего персонала;

o способствовать предвидению проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Планирование персонала включает:

· планирование потребности в персонале;

· планирование привлечения или сокращения кадров;

· планирование использования штатов;

· планирование кадрового развития;

· планирование расходов по содержанию персонала.

Проблемы кадрового планирования:

1. трудность планирования кадров (труд-е поведение, конфликты; высокая степень неопределенности);

2. двойственность системы эк-х целей и кадровой политики (кроме эк-х показателей, соц-е показатели);

3. перспективное – до 10 лет;

среднесрочное – 3-5 лет;

краткосрочное, текущее – до 1 года.

С удлинением времени растет фактор неопределенности.

Этапы планирования персонала:

1. Оценка наличного персонала =>

2. Оценка будущих потребностей =>

3. Разработка программы по развитию персонала.

Прогнозирование потребностей в персонале

Потребность в персонале – сотрудники, нужные для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в колич., кач., временном и пространственном отношении.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

1. Обобщенный анализ различных видов планов орг-ии, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы пр-ва и реализации и т.п.);

2. Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

3. Опр-е фактического состояния по кол-ву и кач-ву персонала на планируемый период;

4. Расчет кач-ой и колич-ой потребности в персонале на тот же планируемый период;

5. Сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

6. Планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Факторы, влияющие на потребности в персонале:

Внутриорганизационные:

· цели и стратегии фирмы;

· внутриорганизационная динамика рабочей силы (выходы на пенсию, добровольные увольнения, отпуска и т.д.).

Внешние:

· макроэк-ие параметры (темпы эк-го роста, уровень инфляции, безработицы и т.д.);

· развитие техники и технологии;

· политические изменения;

· конкуренция и сост-е рынка сбыта.

 

· 10. Методы оценки потребностей в рабочей силе

Потребность в персонале – сотрудники, нужные для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в колич., кач., временном и пространственном отношении.

1. Метод экстраполяции - перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

2. Метод скорректированной экстраполяции - учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

3. Экспертные оценки - метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, например, руководителей подразделений. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

4. Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение этого метода крупными организациями.

Методы отбора персонала

Отбор кандидатов — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

В зависимости от статуса вакантной должности на предприятии помимо профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, жестикуляция, манера разговора); рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры используется ступенчатая система отбора с применением на каждой из них различных методов. Предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

По признаку «степень контактирования кандидата и работодателя во время отбора» методы оценки классифицируют в три группы:

1. Бесконтактный – изучение заявительных документов, присланных соискателем.

В пакет заявительных включаются следующие документы: заявительное письмо, автобиография, резюме, образовательные и трудовые свидетельства, анкеты, рекомендательные письма, фотографии, заключение медицинской экспертизы.

2. Тестирование. Тестирование кандидатов относят к психологическим «полуконтактным» методам отбора: встреча сотрудника отдела кадров и претендента происходит, но носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные при живом общении, а содержание заполненных бланков.

Преимущества метода — это, во-первых, способность выявить те или иные реакции личности, а затем измерить их в «стандартных условиях» и «объективно», а во-вторых, возможность сравнить выявленные качества с качествами других испытуемых, т.е. на научной основе и справедливо для предприятия и претендента провести селекцию пригодности.

3. Контактные методы:

o Собеседование - представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и/или менеджером, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, а с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.

o Профессиональные испытания - должны засвидетельствовать результат (количество, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и глубине получить представление о личностных свойствах кандидата.

o Оценочный центр в оценке кандидатов. Кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи: групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним интервьюером или несколькими.

o

o 12. Определение источников набора персонала

Существует два возможных источника найма: внутренний (из работников, уже занятых в орг-ии и имеющих желание, возм-ть и компетенцию, чтобы занять открытую вакансию) и внешний (из работников, имеющих соответствующее образование и навыки, но занятых на других предприятиях; временно не раб-х; находящихся в статусе выпускников уч-х заведений).

«+» Внутренних источников:

1. появление шансов для служебного роста;

2. повышение степени привязанности к орг-ии;

3. улучшение соц.-псих. климата на производстве;

4. низкие затраты на привлечение кадров;

5. претендентов на должность хорошо знают в орг-ии;

6. претендент хорошо знает орг-ию;

7. сохр-е ур-ня зарплаты;

8. освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров;

9. возм-ть целенапр-го повышения квалификации персонала;

10. появл-е возм-ти избежать всегда убыточной текучести кадров;

11. рост индивидуальности труда;

12. решается проблема занятости собственных кадров;

13. повышение мотивации;

14. высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

«-» Внутренних источников:

1. органич-е возм-ти для выбора кадров;

2. возможны напряж-ть или соперничество в случае нескольких претендентов на одну должность;

3. появление панибранства при реш-ии деловых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;

4. нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

5. кол-во переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

6. удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с доп-ми затратами.

«+» Внешних источников:

1. более широкие возм-ти выбора;

2. появление новых импульсов для развития орг-ии;

3. прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

4. меньшая угроза возникновения интриг внутри орг-ии.

«-» Внешних источников:

1. более высокие затраты на привлечение кадров;

2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

3. ухудшается соц.-псих. климат в орг-ии среди давно работающих;

4. высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

5. плохое знание орг-ии;

6. длительный период адаптации;

7. блокирование возм-ей служ-го роста для работников орг-ии.