![]() Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву ![]() Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Стратегический подход к управлению человеческими ресурсамиСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами предполагает интеграцию всех направлений УП в процесс общего корпоративного планирования и разработки стратегий компании.
УП становится не просто составной частью концепции развития фирмы, а органически совмещается с ней.
Составляющие стратегического подхода к упр-ю человеческими ресурсами: · отражение основных направлений политики в области управления персоналом в миссии компании; · связь функций управления персоналом со стратегией бизнеса; · определяющая роль функций управления персоналом при разработке организационной структуры компании; · участие линейного руководства в реализации функций УП. · · 7. Кадровая политика фирмы и ее основные направления Кадровая политика орг-ии – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Составляющие кадровой политики: o обеспечение раб-й силой высокого качества – планирование, отбор, найм, высвобождение и т.д.; o развитие работников, профориентация, оценка, продвижение по службе и т.д.; o совершенствование орг-ии и стимулирование труда. Основные характеристики: o связь со стратегией; o ориентация на долгосрочное планирование; o значимость роли персонала; o философия фирмы в отношении работников; o взаимосвязанные ф-ии и процедуры по работе с персоналом. Философия фирмы – совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению стратегических целей фирмы (Toyota, Sony, IBM, General Motors).
Основные направления кадровой политики: 2. управление персоналом орг-ии; 3. подбор и расстановка персонала; 4. формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности; 5. оценка и аттестация персонала; 6. развитие персонала; 7. мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.
В процессе разработки кадровой политики обычно формулируются следующие отдельные, хотя и взаимосвязанные направления: общая политика кадровой работы; организационно-штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кандидатов); информационная политика (учет, обработка, распределение информации); финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страховки и т.д.); другие направления работы (определение потребности в обучении и повышении квалификации и т.д.)
8. Сущность и цели кадрового планирования Планирование персонала – целенаправленная деят-ть по подготовке кадров, обеспечению целенапр-го и динамич-го развития персонала, расчету его проф.-квалификац. структуры, опр-ю потребности и контролю за его исп-м. Цели кадрового планирования: o получить и удержать людей нужного качества в нужном количестве; o наилучшим образом исп-ть потенциал своего персонала; o способствовать предвидению проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала. Планирование персонала включает: · планирование потребности в персонале; · планирование привлечения или сокращения кадров; · планирование использования штатов; · планирование кадрового развития; · планирование расходов по содержанию персонала. Проблемы кадрового планирования: 1. трудность планирования кадров (труд-е поведение, конфликты; высокая степень неопределенности); 2. двойственность системы эк-х целей и кадровой политики (кроме эк-х показателей, соц-е показатели); 3. перспективное – до 10 лет; среднесрочное – 3-5 лет; краткосрочное, текущее – до 1 года. С удлинением времени растет фактор неопределенности. Этапы планирования персонала: 1. Оценка наличного персонала => 2. Оценка будущих потребностей => 3. Разработка программы по развитию персонала. Прогнозирование потребностей в персонале Потребность в персонале – сотрудники, нужные для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в колич., кач., временном и пространственном отношении. Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:
1. Обобщенный анализ различных видов планов орг-ии, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы пр-ва и реализации и т.п.); 2. Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; 3. Опр-е фактического состояния по кол-ву и кач-ву персонала на планируемый период; 4. Расчет кач-ой и колич-ой потребности в персонале на тот же планируемый период; 5. Сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования; 6. Планирование мер по покрытию потребности в персонале. Факторы, влияющие на потребности в персонале: Внутриорганизационные: · цели и стратегии фирмы; · внутриорганизационная динамика рабочей силы (выходы на пенсию, добровольные увольнения, отпуска и т.д.). Внешние: · макроэк-ие параметры (темпы эк-го роста, уровень инфляции, безработицы и т.д.); · развитие техники и технологии; · политические изменения; · конкуренция и сост-е рынка сбыта.
· 10. Методы оценки потребностей в рабочей силе Потребность в персонале – сотрудники, нужные для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в колич., кач., временном и пространственном отношении. 1. Метод экстраполяции - перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. 2. Метод скорректированной экстраполяции - учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д. 3. Экспертные оценки - метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, например, руководителей подразделений. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений. 4. Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а так же информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение этого метода крупными организациями. Методы отбора персонала Отбор кандидатов — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
В зависимости от статуса вакантной должности на предприятии помимо профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, жестикуляция, манера разговора); рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться). Для осуществления этой процедуры используется ступенчатая система отбора с применением на каждой из них различных методов. Предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них. По признаку «степень контактирования кандидата и работодателя во время отбора» методы оценки классифицируют в три группы: 1. Бесконтактный – изучение заявительных документов, присланных соискателем. В пакет заявительных включаются следующие документы: заявительное письмо, автобиография, резюме, образовательные и трудовые свидетельства, анкеты, рекомендательные письма, фотографии, заключение медицинской экспертизы. 2. Тестирование. Тестирование кандидатов относят к психологическим «полуконтактным» методам отбора: встреча сотрудника отдела кадров и претендента происходит, но носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные при живом общении, а содержание заполненных бланков. Преимущества метода — это, во-первых, способность выявить те или иные реакции личности, а затем измерить их в «стандартных условиях» и «объективно», а во-вторых, возможность сравнить выявленные качества с качествами других испытуемых, т.е. на научной основе и справедливо для предприятия и претендента провести селекцию пригодности. 3. Контактные методы: o Собеседование - представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и/или менеджером, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, а с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.
o Профессиональные испытания - должны засвидетельствовать результат (количество, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и глубине получить представление о личностных свойствах кандидата. o Оценочный центр в оценке кандидатов. Кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи: групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним интервьюером или несколькими. o o 12. Определение источников набора персонала Существует два возможных источника найма: внутренний (из работников, уже занятых в орг-ии и имеющих желание, возм-ть и компетенцию, чтобы занять открытую вакансию) и внешний (из работников, имеющих соответствующее образование и навыки, но занятых на других предприятиях; временно не раб-х; находящихся в статусе выпускников уч-х заведений). «+» Внутренних источников: 1. появление шансов для служебного роста; 2. повышение степени привязанности к орг-ии; 3. улучшение соц.-псих. климата на производстве; 4. низкие затраты на привлечение кадров; 5. претендентов на должность хорошо знают в орг-ии; 6. претендент хорошо знает орг-ию; 7. сохр-е ур-ня зарплаты; 8. освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров; 9. возм-ть целенапр-го повышения квалификации персонала; 10. появл-е возм-ти избежать всегда убыточной текучести кадров; 11. рост индивидуальности труда; 12. решается проблема занятости собственных кадров; 13. повышение мотивации; 14. высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. «-» Внутренних источников: 1. органич-е возм-ти для выбора кадров; 2. возможны напряж-ть или соперничество в случае нескольких претендентов на одну должность; 3. появление панибранства при реш-ии деловых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; 4. нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; 5. кол-во переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; 6. удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с доп-ми затратами. «+» Внешних источников: 1. более широкие возм-ти выбора; 2. появление новых импульсов для развития орг-ии; 3. прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; 4. меньшая угроза возникновения интриг внутри орг-ии. «-» Внешних источников: 1. более высокие затраты на привлечение кадров; 2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; 3. ухудшается соц.-псих. климат в орг-ии среди давно работающих; 4. высокая степень риска при прохождении испытательного срока; 5. плохое знание орг-ии; 6. длительный период адаптации; 7. блокирование возм-ей служ-го роста для работников орг-ии.
|
||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-07; просмотров: 440; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.97.14.88 (0.011 с.) |