Аппарат управления и разделение управленческого труда

Менеджмент как аппарат управления организациейсостоит из управленческих работников – руководителей (менеджеров), специа­листов и служащих. Правом и обязанностью руководи­телей является принятие управленческих решений в рамках своей компетенции и организация их практи­ческой реализации. Специалисты участвуют в раз­работке вариантов решений. Служащие занимаются информационным обеспечением процесса управления: сбором, обработкой, учетом, передачей и, хранени­ем информации.

В структуре любой организации можно выделить два вида разделения труда менеджеров – горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т.е. за ними закрепляется руководство одной или несколькими определенными функциями организации. Такое разделение труда обусловливает создание в организации специальных структурных подразделений: департаментов, управ­лений, отделов, отделений, секций, производств, цехов, участков, бригад, постоянных и временно создаваемых рабочих групп и т.п.

Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от масштабов деятельности организации, отраслевой принадлежности и других факторов. В его основе лежит выделение в управлении трех уровней: стратегического, тактического и оперативного. Выражается оно в организационной структуре, а конкретно – в количестве и составе уровней управления. Обычно выделяется три иерархических уровня менеджмента организации: высший, средний и низший.

Высший уровень руководства вырабатывает общую политику организации и в его компетенции находятся вопросы стратегического управления. В общем случае к нему относятся: руководитель организации и его первые заместители по функциональным областям деятельности. В крупных организациях со сложной структурой управления, к высшему уровню управления относятся, например: председатель совета директоров, председатель наблюдательного совета, председатель правления, президент, их заместителями (вице-президентами).

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики организации, разработанной высшим руководством. В общем случае они занимаются вопросами тактического управления. К этому уровню относятся, как правило, руководители основных структурных подразделений.

К низшему уровню относятся руководители подразделений в составе основных, руководители штатных и временно создаваемых рабочих и творческих групп. Как правило, они являются непосредственными начальниками исполнителей. Сфера их компетенции – оперативное управление.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Практика показывает, что на высшем уровне исполнение занимает около 10% общего бюджета времени менеджеров, на среднем – 50%, на низшем – около 70%.

Чем выше уровень управления, тем больше сложность выполняемых функций. От этого зависит норма управляемости, т.е. оптимальная численность подчиненных у одного менеджера, при которой обеспечивается эффективное руководство. Специалисты рекомендуют исходить их трех основных показателя нормы управляемости:

4-7 человек – когда подчиненные выполняют разные функции;

8-20 человек – когда подчиненные выполняют сходные функции;

21-40 человек – когда подчиненные выполняют одинаковые функции.

Практика показывает, что норма управляемости для менеджеров высшего ранга обычно составляет 4-11 человек, а с переходом к более низким уровням управления, она возрастает в 2-4 раза.

Приведенная классификация уровней имеет общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом их трех уровней управления может существенно меняться.

1.3.4 Менеджер, его основные роли и требования, предъявляемые к современному менеджеру

Менеджмент всегда связан с менеджерами – работниками, профессионально выпол­няющими управленческие функции и осуществляю­щими процесс управления. Менеджером является член организации, имеющий в подчинении других работни­ков, действиями которых он уполномочен управлять, неся полную ответственность за их действия.

Менеджер – это представитель особой профессии, профессиональный управляющий, руководитель, долж­ностное лицо, которому делегированы полномочия по управлению людьми. Основными обязанностями менеджеров являются организация труда сотрудников для достижения целей и решения задач организации. Ре­зультативность их работы зависит, прежде всего, от умения работать с персоналом, владения информаци­ей обо всем, что происходит внутри организации и в ее окружении, от умения создавать благоприятный рабо­чий климат и своевременно принимать рациональные решения.

Отличия менеджера, как представителя особого вида профессиональной деятельности, заключаются в том, что:

- его работа представляет собой умственный труд, состоящий а основном из трех видов деятельности: аналитической, организационно-административной и воспитательной;

- он участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

- объектом его труда является коллектив людей, а предметом труда – информация;

- в качестве средства труда используется, как правило, вычислительная техника;

- результатом труда менеджера являются управленческие решения.

Любой менеджер, осуществляя управленческую функцию в соответствии со своей должностью, выступает в роли организатора, администратора, специалиста, дипломата, инноватора, предпринимателя и воспитателя. Действуя как организатор, менеджер обес­печивает взаимодействие сотрудников для достижения целей фирмы. Как администра­тор – применяет меры регламентируемого административного воздействия. Как специа­лист – ставит задачи, определяя, что и как надо делать для выполнения работы. Как дипломат – ведет переговоры, контактирует с субъектами внешней среды. Как инноватор он воплощает в жизнь достижения научно-технического и социального прогресса, инициирует инновационную деятельность сотрудников. Как предприниматель – работает с целью получения прибыли. Как воспитатель – морально мотивирует деятельность сотрудников, ориентируя их на творческий, инициа­тивный и эффективный труд.

Как представителю особой профессии, менеджеру присущи определенные признаки. Он является должностным лицом, всегда занимает определенную вакансию в штатном расписании организации – управленческий пост. Как должностное лицо менеджер выполняет управленческие функции, для чего исполь­зует делегированные ему полномочия, и распоряжается определенными ресурсами организации. Полномо­чия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников для достижения целей предприятия. Наличие такого права у ме­неджера определяет его возможность влиять деятельность организации.

Менеджер имеет власть. Его власть в организации дается не собственностью, а должностью и установленной системой разделения и кооперации труда (власть формально­го лидера), а также системой психологических взаимоотношений людей (власть нефор­мального лидера).

Менеджер принимает и реализует управленческие решения. Принятие управленческих решений – отличительный признак руководителя.

Менеджер управляет людьми. В подчинении менеджера всегда находятся сотрудни­ки. Управление их знаниями, умениями и навыками – составляет содержание управления персоналом.

Менеджер – профессионально подготовленный управляющий. Профессиональная подготовка в сфере управления необходима и не может быть заменена подготовкой по другим специальностям: гуманитарным, экономическим, техническим, естественнонауч­ным и др.

Реальная управленческая практика гораздо богаче выделенных признаков. Так, менед­жер может совмещать функции предпринимателя и собственника, или иметь в распоряжении только два ресурса: информацию и время, не иметь профессиональной подготовки. Однако рассмотрение этих признаков способствует правильному, научному пониманию менеджмента в целом.

Рассматривая требования, предъявляемые к современному менеджеру, необходимо понимать, что они представляют собой совокупность определенных качеств, которыми должен обладать специалист-управленец для того чтобы, во-первых быть востребованным на рынке труда, во-вторых, – чтобы эффективно выполнять возложенные на него обязанности. Эти качества представляют собой базис для успешного карьерного роста менеджера.

В этой связи определенный интерес представляют результаты социологического исследования, проведенного в Республике Беларусь в 2012 году сотрудниками социологического центра «Зеркало-Инфо» (рисунок 4).

Были опрошены около 3 000 человек в возрасте от 18 лет и старше, которым было предложено ответить на вопрос: От чего больше всего зависит продвижение по карьерной лестнице? Результаты показали, что каждый второй респондент считает, что продвижение по карьерной лестнице зависит в первую очередь от «нужных связей». Практически каждый второй среди них – гражданин 18-39 лет (47%), около четверти – лица с высшим образованием (23%). Среди тех, кто активнее всего придерживается этого суждения – предприниматели и студенты.

 

 

 

Примечания:

1. Республиканское социологическое исследование проведено 14-28 мая 2012 г. сотрудниками социологического центра «Зеркало-Инфо». Метод опроса интервьюирование-анкетирование жителей Республики Беларусь от 18 лет и старше. Опрошено 2 998 респондентов. Ошибка репрезентативности не превышает 0,6%.

2. Респонденты давали не более 2-х ответов.

3. Опубликовано в газете «Аргументы и факты», № 27, 2012 г.

 

Рисунок 4 – Зависимость возможности продвижения по карьерной лестнице
от различных факторов (результаты опроса в %)

 

По мнению 41% респондентов, продвижение работника по карьерной лестнице зависит от «уровня его профессиональной компетентности и результатов его труда». Около трети опрошенных указали, что карьерный рост зависит от «взаимоотношений с начальством» (32%) и связан с «совокупностью личных качеств человека» (31%), таких как активность, амбициозность и т.п. И, наконец, лишь незначительное число респондентов (5%) считают, что продвижение по службе зависит от результатов аттестации и выслуги лет работника.

Эти результаты отражают мнение людей, которые в своем большинстве относятся к категории рядовых работников. Данные других исследований, в ходе которых опрашивались работники управленческого звена, непосредственно занимающиеся вопросами руководства и найма сотрудников на работу, показали другую расстановку приоритетов. По убыванию важности факторы распределялись в следующей последовательности: уровень профессиональной компетентности сотрудника и результаты его труда, результаты аттестации, личные качества человека, взаимоотношения с начальством, выслуга лет и, наконец, наличие нужных связей. Нет сомнений, что для молодого специалиста-менеджера после окончания высшего учебного заведения определяющей является именно такая расстановка приоритетов, поскольку менеджер – наемный управляющий.

Требования к современному менеджеру представляют собой качества, которыми он должен обладать для эффективного выполнения своих обязанностей. Их можно объединить в две группы: профессиональные и личностные.

К профессиональным требованиям относятся:

- высокий уровень общего и профессионального образования;

- практический управленческий опыт и профессиональные навыки;

- наличие лидерских качеств и умение руководить подчиненными;

- нацеленность на конечный результат и внимательность к деталям;

- способность к самостоятельной работе и работе в команде;

- инициативность и предприимчивость;

- навыки владения компьютерной техникой и специальным программным обеспечением.

В личностных требованиях, основу которых составляют морально-психологические качества целесообразно выделять:

- ответственность и надежность;

- порядочность и честность;

- коммуникабельность, внимательность к людям;

- не конфликтность и стрессоустойчивость;

- способность к обучению (в т.ч. к самообучению и взаимному обучению);

- стремление к развитию и профессиональному росту;

- сочетание принципиальности и гибкости.

Как правило, собственник предприятия, нанимает только главного менеджера – руководителя предприятия, который в свою очередь подбирает и назначает на должность других менеджеров и работников организации. В отдельных случа­ях учредительные документы предприятия могут определять и иной порядок, например, предусматривающий наем собственником заместителей руководителя и других менеджеров организации.

Принципы менеджмента

1.4.1 Сущность принципов управления и требования к ним

Термин «принцип» (от лат. principium) в буквальном переводе означает «начало», «основа». Принципы менеджмента можно определить как общие правила, которыми руководствуются органы управления в своей деятельности. Они существуют объективно и формируются в соответствии с социально-экономическими условиями, сложившимися в обществе. Для того чтобы действовать эффективно, менеджеры должны следовать принципам, которые при оценке качества и результативности управления превращаются в критерии их оценки.

За более чем столетний период развития теории менеджмента принципы управления существенно изменились, как по своему составу, так и по содержанию. В соответствии с современными взглядами, к принципам управления предъявляются следующие основные требования: объективность, системность и обязательность.

Принципы менеджмента объективны, т.е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, поскольку предопределяются закона­ми и закономерностями общественного и экономического развития. Можно сказать, что они отражают теоретический идеал управления, к достижению которого надо стремиться. С другой стороны, принципы субъективны, так как именно люди формули­руют их в качестве руководящих правил с тем, чтобы управленческая деятельность соответствовала законам природы и общества.

Принципы управления организацией должны образовывать систему, а менеджеры должны признавать их и руководствоваться всеми принципами, включенными в эту систему. Признание принципов начинается с их организационно-правового оформления. Крупные корпорации, как правило, разрабатывают и утверждают специальные документы, в которых формулируют принципы собственной деятельности, которые отражают и используемые принципы управления:

- кодекс поведения персонала;

- нормы и правила по охране окружающей среды, обеспечению безопасности и охраны здоровья на рабочих местах;

- рекомендации по оплате труда и вознаграждению сотрудников, обеспечению их рав­ных прав, свободы самовыражения и невмешательства в их личную жизнь;

- нормы и правила, определяющие деятельность по повышению качества продук­ции и услуг, проведению приемлемой политики ценообразования, соблюдению этики ве­дения бизнеса и рекламы;

- порядок осуществления благотворительной деятельности и ее приоритеты.

Однако недостаточно ограничиваться только нормативной формулировкой принци­пов. Высший менеджмент организации должен постоянно проводить в жизнь принципы управления, обеспечивая единство подходов в их применении у менеджеров среднего и низового уровней и всего персонала организации в целом.

Начало формированию системы принципов управления положили труды основоположников менеджмента: Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Эмерсона, Г. Форда. Впервые термин «принципы управления» ввел Ф. Тейлор, который в 1911 г. опубликовал работу под названием «Принципы научного менеджмента». На основе изучения способов выполнения различных работ и трудовых операций он сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих. В последующем Г. Эмерсон разработал 12 принципов производительности, Г. Форд – принципы организации конвейерной сборки, А. Файоль – 14 принципов административного управ­ления. Существенный вклад в разработку принципов менеджмента внесли также М. Вебер, Л. Урвик, П. Дракер и др.

В настоящее время различают всеобщие, общие и специальные принципы. Всеобщие принципы управления действуют в любых социальных и экономических системах, независи­мо от их специфики. К ним относятся принципы: научности, системности, всеобщей взаимосвязи, иерархичности, наличия объекта и субъекта управления, необходимости обратной связи и др.

Общие принципы управления определяют правила построения орга­низации и функционирования ее системы управления. К ним можно отнести:

- сочетание государственного регулирования экономики с хозяйственной самостоятельностью предприятий;

- принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления;

- принцип сочетания единовластия и коллегиальности;

- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности;

- принцип единоначалия;

- принцип де­мократичности управления;

- принцип преемствен­ности управления;

- принцип экономичности управления.

Специальные принципы определяют правила функционирования отдельных элементов системы управления по определенным направлениям деятельности организации. Они достаточно разнообразны. Например, выделяются следующие группы специальных принципов управления:

- проектирования организационных структур уп­равления;

- разделения и кооперации управленческого труда;

- делегирова­ния задач, полномочий и ответственности;

- выбора методов управ­ления;

- выбора стратегии организации;

- принятия управленческих решений;

- управления качеством;

- кадровой работы;

- управления личным временем руководителя и др.

Принципы управления носят обязательный характер. Менеджер должен им следовать, поскольку они об­разуют определенную систему правил, взаимосвязаны и только в единстве являются предпосылкой успеха в управлении.

Принципы носят обобщенный характер и не могут полностью охватить все многообразие управления организацией. На основе принципов осуществляется выбор це­лей, методов, форм, стилей, организационных структур управления. Менеджмент организа­ции самостоятельно формирует систему принципов ее деятельности, руководствуясь закона­ми и закономерностями, действующими в экономике и обществе.

Содержание общих принципов управления

Одним из основных принципов менеджмента является принцип оптимального со­четания централизации и децентрализации управления. Суть его заключается в правильном рас­пределении полномочий по принятию управленческих решений на каждом уровне иерархии системы управления организацией.

А. Файоль в свое время писал, что централизация – не есть сама по себе ни хорошая, ни плохая система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятель­ствам. Она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централиза­ции и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия.

Под централизацией понимается сосредоточение власти. Централизованная форма управления предусматривает осуществление ру­ководства деятельностью входящих в организацию структурных подразделений из одного центра, жесткую регламентацию, координацию и контроль их деятельности, пол­ное отсутствие у них самостоятельности. Такая форма организации управления используется обычно в небольших организациях. Например, в компаниях, выпускающих один вид продукции или продукцию одной от­расли, предприятиях добывающих отраслей промышленности, в производстве, ориентированном на местный или национальный рынок.

Под децентрализацией понимается передача прав принятия решений низовым оперативным и тактическим звеньям управления. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются стратегические решения, относящиеся к разра­ботке целей и стратегии организации в целом, а децентрализованны­ми – решения, относящиеся к тактическому и оперативному уровням управления.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными фирмами. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных структур, пользующих­ся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. Характерной чертой организации управле­ния в современных крупных корпорациях является такое сочетание централизации и децентрализации, при котором полномочия по вопросам стратегического порядка остаются в компетенции высшего звена управления материнской компании, а опе­ративные вопросы закрепляются за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственны­ми подразделениями. К функциям высшей администрации материнской компа­нии относятся контроль за оперативной деятельностью производственных структур, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффектив­ности и прибыльности деятельности корпорации в целом.

Правильное сочетание централизации и децентрализации пред­полагает необходимость умелого использования принципа сочетания единовластия и коллегиально­сти в управлении.

Под единовластием понимается предоставление руко­водителю организации или ее структурного подразделения полномочий единолично (самостоятельно) принимать управленческие решения в соответствии с уровнем его персональной ответственностью за порученное дело.

Коллегиальность предполагает привлечение к подготовке и принятию управленческих реше­ний специалистов и руководителей разного уровня, прежде всего – низовых звеньев управления. Коллегиальность повышает объективность и обосно­ванность принимаемых решений, способствует их успешной реализации. Однако следует иметь в виду, что принятие решений на коллегиальной основе происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности в управлении является коллективность при­нятия решения. Коллективные решения принимаются в соответствии с установленной процедурой, как правило, боль­шинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом менеджмента является принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности. Суть его заключается в том, что обязанности, возлагаемые на руководителя, должны обеспечиваться уровнем, предоставляемых ему прав, и предусматривать соответствующий им уровень ответственности за принятие и реализацию управленческих решений.

Одной из тенденций современного менеджмента является де­мократизация управления, которая проявляется в следовании принципу демократичности. Основой в данном случае выступает корпоративная организация собст­венности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, по­ставлены под единое административное управление.

Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практи­куют разные формы участия рабочих в управлении и распределении прибыли. Главное состоит в том, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Практика свидетельствует, что без сотруд­ничества и партнерских отношений с персоналом менеджеры и соб­ственники не в состоянии эффективно управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйст­венной организации в настоящее время считается акционерная компания, в ко­торой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал которой участвует в управлении. Это обусловлено в значительной степени тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию; к социальной защищенности и повышению уровня жизни наряду с повышением эффектив­ности производства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран.

Принцип демократичности управления предполагает:

- ослабление диктата менеджмента;

- заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;

- улучшение трудовых отношений на производстве: сокращение текучести кад­ров, прогулов и забастовок, улучшение морально-психологического климата в коллективе;

- государственную поддержку: издание законов об участии рабочих в управлении; создание социальных фондов для выкупа акций работни­ками; налоговые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала.

В западноевропейских странах демократичность управления, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распро­странена значительно шире, чем в США. Это проявляется в более широком участии персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях управления. В значительной степени это обусловлено тем, что в западноевропейских странах фирмы имеют существенные отличия от фирм США в отношении характера собственности. В этих странах более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В большинстве организаций, особенно принадлежащих силовым структурам и связанных с выполнением сложных и опасных работ, используется принцип единоначалия. В соответствии с ним, любой работник, в том числе и руководитель, должен иметь только одного непосредственного начальника, который имеет право ставить ему задачи. Непосредственным начальником работника является ближайшее должностное лицо, в подчинении которого он находится, что юридически закреплено в соответствующих документах организации.

Ни один руководитель любого звена управления в повседневной деятельности не может ставить задачи исполнителю, минуя его непосредственного начальника. Особые условия, когда может иметь место отклонение от соблюдения данного принципа, оговариваются в специальных документах, государственного, отраслевого и внутриорганизационного уровня управления.

Нарушение принципа единоначалия может привести к дезориентации исполнителей относительно важности и содержания выполняемых ими работ. В отдельных случаях это может служить предпосылкой возникновения конфликтных ситуаций в отношениях между исполнителями, между исполнителем и начальником, а также между руководителями различных уровней управления. В тоже время, отрицательным моментом в реализации принципа единоначалия является то, что руководитель может ока­заться удаленным и даже изолированным от основной массы своих подчиненных. Его не­посредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры и непосредственными исполнителями.

Важным принципом, особенно в период смены руководства, является принцип преемственности управления. Суть его заключается в том, что смена руководителя не должна сопровождаться резкими значительными изменениями в существующей системе управления. Каждый менеджер имеет свои собственные представления о том, как должно осуществляться управление. В этих представлениях присутствует большая доля субъективизма. Поэтому, с приходом нового руководителя может произойти смена стиля руководства, изменения в приоритетах управления, в системе планирования, контроля и других важных областях. Если такие изменения происходят слишком быстро, то это отрицательно сказывается на деятельности организации. Коллектив, отдельные работники дезориентируются относительно главных целей, появляется нервозность в работе, возникают конфликтные ситуации.

Практика также показывает, что иногда, особенно в больших организациях или структурных подразделениях новый руководитель приводит с собой и свою «команду». Как правило, это группа его единомышленников, которые разделяют его взгляды не только на процесс управления, но и на основные приоритеты деятельности организации, такие как: стратегия развития, политика в области развития, инновационной деятельности, сбыта продукции и т.п. Члены «команды» назначаются новым руководителем на ключевые должности в системе менеджмента организации и содействуют ему в проведении изменений. В подобных условиях следование принципу преемственности управления означает исключение резких изменений в менеджменте организации и предполагает их последовательный и поэтапный характер. Такой подход обеспечивает снижение вероятности появления негативных явлений, способствует постепенной адаптации коллектива к новым условиям управления.

Существенное значение в обеспечении эффективности функционирования организации, особенно при выборе форм, методов и средств управления, имеет принцип экономичности. Это правило означает, что затраты на управление должны быть экономически обоснованными. Для коммерческих организаций теоретически предполагается, что расходы на создание и функционирование системы менеджмента не должны превышать запланированную прибыль. Однако в некоторых случаях расходы на управление сравниваются не с величиной ожидаемой прибыли, а с возможными потерями в случае недостаточной эффективности управления. Причем потери не всегда могут быть выражены в денежной форме, например, когда рассматриваются вопросы, связанные с обеспечением безопасности жизни работников или окружающей среды. Это характерно, например, для организаций, осуществляющих свою деятельность в области атомной энергетики, космической промышленности, в военной области.

В любом случае, доля расходов на управление в общей сумме затрат организации на обеспечение ее деятельности устанавливается высшим звеном менеджмента. Как правило, большая часть этих расходов складывается из затрат на аппарат управления и на технические средства обеспечения выполнения им своих функций.

Таким образом, принципы носят обязательный характер. Менеджер должен им следовать. Они об­разуют определенную систему, взаимосвязаны и только в единстве являются предпосылкой успеха в управлении. Принципы носят обобщенный характер и не могут полностью охватить все многообразие управления организацией. На основе принципов осуществляется выбор це­лей, методов, форм, стилей, организационных структур управления. Менеджмент организа­ции самостоятельно формирует систему принципов ее деятельности, руководствуясь закона­ми и закономерностями, действующими в экономике и обществе.

Практически каждая организация имеет свою систему управления, которая должна постоянно совершенствоваться путем применения новых форм и методов, таких, ко­торые обеспечивали бы наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспо­собность выпускаемой продукции и способствовали бы проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.

Методы менеджмента