Почему люди ходят за покупками

 

Совершают ли люди покупки на базаре, «блошином» рынке или в торговом центре, главным для исследователей поведения потребителя является ответ на вопрос: «Почему люди хо/[ят за покупками?». Самый очевидный ответ — «чтобы что-то приобрести», но, как видно из табл. 5.1, для этого существует огромное множе-ство личных и социальных причин. Для некоторых людей шопинг стал возможно-стью избавиться от чувства одиночества, рассеять скуку, осуществить бегство от себя или окружающих, воплотить фантазии и преодолеть депрессию. Другие смот-рят на шопинг как на спорт (что стало системой) или как на современный вариант «охоты» (покупатель как «великий добытчик»), В погоню за экономией пускаются не только люди с низким достатком; как явствует из этнографического анализа мо-тивов шопинга, приведенного в статье врезки «Рыночные факты 5.1», для некото-рых «погоня за выгодой» становится самоцелью.

 

 

	Таблица5. 1. Зачем люди ходят в магазин^9
Личные мотивы	Социальные мотивы
Исполнение своей роли	Социальный опыт за пределами дома
Развлечение	Общение «по интересам»
Самоудовлетворение	Привлечение представителей эталонной группы
Изучение новых тенденций	Статусиавторитет
Физическая активность	Удовольствие от возможности поторговаться
Сенсорная стимуляция

 

Источник: из Edward M. Tauber «Why Do People Shop?» Journal of Marketing 36 (октябрь 1972), 46-59.

 

Некоторые потребители не любят ходить по магазинам, приблизительно 20% на-селения, по мере возможности, избегает торговых площадок.¹² Эти потребители очень забывчивы и невосприимчивы к усилиям маркетинга представить розничную торговлю как «веселый опыт»; вероятно, они могут совершать покупки через Интер-нет или с помощью иных форм прямого маркетинга, поскольку этот способ ускоряет и упрощает процесс совершения покупки и требует меньшей личной вовлеченности. Некоторые фирмы, например компания Cabela's, продающая товары для активного отдыха, предоставляют потребителям опыт подобного рода (см. «Поведение потре-бителей и маркетинг 5.1»). В случае компании Cabela's потребители могут выбрать способ взаимодействия с компанией — через Интернет, по телефону, по почте или в магазинах компании. При этом поход в магазины Cabela's представляет собой весьма

Глава 5. Покупка

 

познавательное и развлекательное действо, поскольку там размещены аквариумы, где рыбы живут в естественной среде, выставки дикой природы, музей оружия, а так-же магазины подарков.

 

Поведение потребителей и маркетинг 5.1

 

Cabela's

 

Cabela's — крупнейшая в стране компания, применяющая прямой маркетинг,и крупнейший розничный продавец товаров для охоты, рыболовства, туризма и иных изделий подобного профиля. Компания, созданная в 1961 г;, в настоящее время яв-ляется одним из наиболее известных брендов активного отдыха. В США ее считают «Главным экипировщиком мира». Cabela's по прямым каналам и через растущую сеть розничных магазинов предлагает широкий спектр товаров для активного отдыха по конкурентным ценам при превосходном обслуживании потребителей. Компания яв-ляется розничным продавцом, использующим множественные каналы, —онапредла-гает потребителям единый опыт покупки через каталог, сайт в Интернете и розничные магазины. Стратегия маркетинга, используемая Cabela's, позволяет привлекать с по-мощью каталогов и Интернета потребителей из удаленных районов, среди которых товары для активного отдыха пользуются наибольшим спросом, но которые обладают наименьшей возможностью доступа к немыслимому ассортименту розничных мага-зинов Cabela's. Однако компания также использует и развлекательный подход к при-влечению потребителей, организуя музеи оружия, выставки чучел животных, а также аквариумы на тысячи галлонов, которые одновременно полезны для демонстрации товаров и помогают в решении широкого спектра проблем потребления.

 

Компании должны определить, что для их ключевых потребителей означает по-ход по магазинам — развлечение или хозяйственную необходимость. Если потре-бители идут в магазин ради социального опыта или по другим перечисленным в табл. 5.1 соображениям, они, скорее всего, больше любят делать покупки, чем по-требители, которые просто покупают товары. Если посещение магазина рассматри-вается как обуза, продавцы должны стремиться облегчить процесс посещения ма-газина — предложив более быстрое обслуживание в контрольно-кассовых пунктах, удобочитаемые указатели и схемы, широкие проходы, удобно расположенные при-лавки с основными потребительскими товарами. Если же человек идет в магазин ради развлечения, задача продавца — обеспечить максимум причин для посещения магазина и длительного в нем пребывания, как это сделала компания Cabela '5 в сво-их торговых залах, посещение которых оставляет ощущение замечательного отды-ха вне дома. Для многих потребителей посещение магазина может быть и обязан-ностью, и развлечением — это зависит от товара и розничного продавца. Аналитики должны знать, какие потребители и в какой ситуации приходят в магазин с той или иной целью, чтобы разрабатывать форматы магазинов, соответствующие тем или иным ситуациям или сегментам.

 

На основании анализа мотивации шопинга можно провести анализ, в каких си-туациях розничная торговля через Интернет уместна, а в каких — нет. Интернет-магазины продуктов питания, такие как Wehvan и Peapod, не смогли достигнуть успеха отчасти из-за более высоких издержек на логистику при такой модели биз-

206 Часть 2. Принятие решений потребителями

неса, но также из-за того, что многие потребители (как оказалось, большинство) рассматривают приобретение бакалейных товаров как веселое социальное действо, прогулку среди приятных ароматов, красивых витрин с целью увидеть товары, сравнить цены, почерпнуть идеи, получить информацию¹³ и, возможно, попробо-вать бесплатные образцы продуктов. Сравните опыт покупки онлайн с опытом покупкив FreshMarket, WholeFoods, WildOats,StewLeonard идругихспециализи-рованных продовольственных магазинах или современных сетях магазинов про-довольственных товаров, и вы поймете, почему электронной розничной торговле столь непросто отвоевать долю рынка у традиционных продавцов, которые дают покупателю превосходный опыт. Розничная торговля продуктами через Интернет прибыльна лишь при определенных обстоятельствах (см. врезку «Поведение по-требителей и маркетинг 5.2»), да и то лишь когда логистика и маркетинг соответ-ствуют стилю жизни потребителей.

 

Поведение потребителей и маркетинг 5.2

 

Почему Web van накрылся

 

«Мы уверены в том, что это была блестящая концепция. Просто мы опередили время», —так заявил представитель компании Webvan Бад Греби во время объявле-ния о прекращении деятельности компании, которая торговала в розницу продукта-ми питания через Интернет и которая провела IPO — размещение акций на бирже — на сумму в $1 млрд. Однако тщательный анализ ситуации демонстрирует обратное. На самом деле компания Webvan отстала лет на сорок.

 

Как же так? Да потому, что простое добавление возможности осуществления зака-за через Интернет к распространенной в 1950-е и 1960-е гг. модели доставки на дом «сборка-упаковка-погрузка», не делает стратегию компании Webvan футуристичес-кой. Образы молочных и хлебных компаний, доставляющих свою продукцию на дом, уместны в произведениях Нормана Роквелла, относящихся к той эпохе, но они не со-ответствуют стилю жизни современных потребителей и экономическим реалиям рас-пределения XXI в.

 

Широкий выбор брендов или предоставление потребителям доступа через Интер-нет или сотовый телефон — это лишь «электронная» часть электронной коммерции, которая не отменяет обстоятельства, что стоимость доставки сложных разнородных заказов в пределах крупного мегаполиса составляет в среднем $30-35. Так что доба-вим Webvan к тем многочисленным «доткомам», которые уделяли столь много внима-ния электронной стороне вопроса, что забыли о коммерческой составляющей.

 

Основные проблемы бизнес-модели Webvan относятся не к технологии — в дей-ствительности многие клиенты фирмы были удовлетворены системами заказа и до-ставки. Спросите потребителей, и многие из них скажут, что им нравится мысль о том, что кто-то соберет, упакует и доставит им их продукты, но немногие из них готовы оплачивать издержки, связанные с этой услугой, особенно, если эти потребители ра-ботают и отсутствуют дома в то время, когда доставка стоит меньше всего.

 

Fresh Direct, оптовая компания из Нью-Йорка, которая принимает заказы, в том чис-ле, и через Интернет, напротив, работает с небольшим ассортиментом на Манхетте-не, и грузовики компании доставляют товары мелким розничным фирмам, сосредо-точенным в пределах небольшой территории. Поскольку компания является опытным дистрибьютором продуктов питания, продукты поступают напрямую с ферм, моло-

Глава 5. Покупка

 

козаводов и из рыбных хозяйств региона, соответственно, они «на несколько дней» све-жее и менее дороги, чем у соседей по Манхеттену. Полностью охлаждаемый современ-ный склад компании (в Лонг-Айленд-Сити, в нескольких минутах от Манхеттена) позво-ляет ей соответствовать стандартам, которых сложно достичь розничному торговцу. Поскольку потребители не совершают покупок на складе Fresh Direct, компания может поддерживать различные температурные режимы для различных продуктов, в том чис-ле семь вариантов «климата», благодаря которым бананы чувствуют себя столь же ком-фортно, как и помидоры. Используя концепцию «пицца на дом» к ограниченной зоне обслуживания, на которой нет ни одного «суперцентра» Wal-Mart, Fresh Direct может предложить потребителям лучший вариант, вероятно, по самой низкой цене.

 

Ниже приведены несколько уроков, которые следует почерпнуть из неудачного опыта компаний, торговавших в розницу продуктами питания через Интернет, по-добно Webvan:

 

• Переименуйте электронную коммерцию в коммерческую электронику.

 

История компании Webvan служит наглядным доказательством того, что минусы, связанные с отсутствием продуманности таких функций, как управление ассортиментом, поставками, транспортировкой и распро-странением, привлечение и удержание потребителей, складирование и логистика, перевешивают такие плюсы, как использование интернет-технологий.

 

• Не берите на себя те функции, которые потребители готовы сами осуще-ствлятьбесплатно. Заказыпотелефонуидоставканадомсуществуютужемного лет, а подавляющее большинство потребителей предпочитают покупать продукты питания в магазинах. И при этом они осуществляют функции сбора (с полок) и доставки, и это не сопряжено с какими бы то ни было затратами для магазина. Компания Webvan взяла на себя эти функции, сопряженные с затратами, чтобы повысить уровень пробных покупок и принятия данной услуги. Как компания Webvan могла в долго-срочном периоде эффективно конкурировать с магазинами, для которых эти функции бесплатно осуществляли потребители?

 

• Не предлагайте потребителям новых технологий, если они решают про-блемынелучше, чем технологии, существующиена текущиймомент. Тех-нологии определяют лишь, что можно предложить потребителям, но ка-кие технологии будут приняты, определяют потребители. Это относится и к электронной торговле. Большинство потребителей прибегают к покуп-кам через Интернет лишь тогда, когда они недовольны существующими решениями. Однако исследования показывают, что75-80% потребителей довольны существующими на сегодняшний день продовольственными магазинами, т. е. потенциально восприимчивых к покупке через Интер-нет и доставке на дом остается лишь 20-25%. В таких городах, как Нью-Йорк, с высокой плотностью населения и низким качеством и неболь-шим количеством продовольственных магазинов, открывается больше возможностей для заказов через Интернет и доставки на дом, чем на боль-шинстве рынков, особенно если многие потребители живут на верхних этажах, а доставленные продукты принимает привратник.

 

• Выработайтестратегии,соответствующиестилюжизнипредставителей вашего целевого сегмента. Очевидно, что доставка хлеба, молока и дру-гих продуктов питания на дом уступила место крупным продовольствен-ным магазинам со множеством отделов потому, что изменился стиль жиз-

208 Часть 2, Принятие решений потребителями

ни, в частности большее количество женщин стало работать вне дома. Это привело к ситуации, которая сохраняется и по сей день, — большин-ство потребителей, готовых выложить лишние деньги за дополнительные удобства типа доставки на дом, в течение дня находятся вне дома и имеют ограниченное время на получение своего заказа. Ктомужеони потребля-ют меньше продуктов питания, чем представители других сегментов, по-скольку чаще питаются вне дома, нежели в его стенах. Чтобы модель Web-van была жизнеспособной, нужны были большие объемы продаж, а этобольше соответствует сегменту «мощных пользователей» — покупателей из продовольственных магазинов. Домашние хозяйства, потребляющие продукты в больших количествах, хотя и бывают очень разными, но обыч-но это большие семьи с более низким доходом, которых отличает мень-ший доступ к компьютерам и большая склонность к покупкам по низким ценам. Webvan был наиболее привлекателен для малочисленного сег-мента домохозяйств, имеющих два источника дохода и в которых был че-ловек, способный получать заказы в течение дня.

 

• Не входите в отрасль с низкими ценами и высокой эффективностью, если ваша стратегия связана с высокими издержками и неэффективна. В зре-лых отраслях, которой является и торговля продуктами питания, основ-ные сети объединяются, благодаря чему там существует несколько очень эффективных гигантов. Они, со своей способностью диктовать условия при осуществлении закупок, покрытием рынка, а также экономиией на масштабе, могут стереть в порошок любого интернет-торговца. Обычно для новых фирм появляются возможности выйти на рынок и преобразо-вать отрасль тогда, когда существующие фирмы устанавливают слишком высокие цены, или неэффективны, или и то и другое. Компания Webvan же должна была противостоять таким гигантам торговли продуктами, как

 

Kroger, Albertsons, Safeway и Publix, прибыль которых составляет 25-27%,а чистая прибыль — в среднем 1,8%, — магазинам, которые сами с тру-дом выживали под натиском суперэффективных Aldi, Wal-Mart и Costco.

 

Специалистам по анализу потребителей, которые понимали, почему система до-ставки на дом исчезла 30 лет назад, и знали рыночные реалии, а также маркетинго-вый принцип перемещения функций на тот уровень канала распределения, где они осуществляются наиболее эффективно, обычно — на потребителя, было легко пре-дугадать судьбу компании Webvan. В конце концов потребители голосуют своим бу-мажником за те решения, которые наилучшим образом удовлетворяют их нужды и желания. Компаниия Webvan проиграла эти выборы, но это может служить отлич-ным уроком для изучения будущего интернет-маркетинга.

 

Источник: из Roger Blackwel!, «Why Webvan Went Bust», Wall Street Journal (16 июля 2001); «50Coolerst Websites», Time (1 июня 2004); и «Web Grocer Hits Refresh». PC Magazine (18 мая 2004).