Компании, которые плохо обошлись со мною

 

Список моих обидчиков возглавляет Shutter Store, компания из Южной Флориды, которая занимается продажей и установкой ставней, защищающих окна отурагана. В 2001 г. я заплатил этой компании $10 900 за установку складных ставней на моем доме. К счастью, в последующие три года они мне не пригодились. Менее чем за 48 часов до предполагаемого начала урагана в Южной Флориде я, к своему ужасу, об-наружил, что некоторые из замков на третьем этаже моего дома не функционируют. Ставни открывались от малейшего толчка. Я немедленно начал звонить в Shutter Sto-re. Когда мне, наконец, удалось дозвониться, мне сказали, что никто не сможет ис-править это до начала урагана. Все бригады заняты, а по завершении текущей рабо-ты все они будут отправлены по домам для заботы о собственных жилищах. Хотя я не был в восторге от услышанного, но это не было для меня неожиданностью. Ко-нечно, перед ураганом начинается такая спешка и безумие. Мне сказали перезво-нить на следующей неделе, и тогда кто-нибудь разберется с моей бедой. К счастью, ураган переместился севернее и пощадил мой район. Но это было нача-ло сезона ураганов, и мою проблему нужно было как-то разрешить. Поэтому я пере-

Глава 6. Послепокупочные процессы: потребление и последующая оценка

 

звонил, и мне сказали, что кто-нибудь со мной свяжется и все исправит. Через шесть месяцев после того, как на Флориду обрушился один из страшнейших ураганов за всю историю, после множества телефонных звонков в компанию и разговоров с жен-щиной, обладающей ужаснейшими навыками общения с потребителями из всех, ка-кие мне когда-либо встречались, замки на моих ставнях так и остались сломанными. Так что догадайтесь сами, что я ответил своему соседу, когда он сказал, что хочет ставни, как у меня, и спросил у меня название и координаты компании, которая мне их установила.

 

Номер два — Carnival Cruise Lines. Я думал, что забронировал две каюты — одну

 

с видом на море для меня и жены, а вторую, через проход, — для нашей четырехлет-ней дочери и ее бабушки. Именно это я заказал; и агент по бронированию компании Carnival Cruise Lines сказал, что именно это я и получу. Но этого мы не получили.Наши две каюты разделяли многие этажи. Несмотря на то, что все места на круиз были распроданы, я полагал, что ситуацию можно изменить, обменявшись каютами

 

с другими пассажирами. Мне сказали, что это невозможно. Какое решение предло-жила фирма? Купон, дающий право на скидку при заказе другого круиза в компании Carnival. Верное решение. На следующей неделе я заказал другой круиз в... Royal Caribbean.

 

 

Вопрос: Что из перечисленного ниже, по вашему мнению, является самой серьезной проблемой, мешающей потребителям получить удовлетворение от товара или услуги?

Невозможность рассказать о своей проблеме или потребности другому человеку

 

Плохо обученный персонал

 

Низкое качество товара

 

Отсутствие определенных товаров и услуг

 

Недостаток внимания

 

Не знаю/отказываюсь отвечать

 

 

Рис. 6.8. Крупнейшие преграды для достижения удовлетворения по оценкам потребителей

 

Источник: «Customer Satisfaction: Where's the ROI?», Wirthlin Report (декабрь 2003), 5. Воспро-изведено с разрешения Harris Interactive, Inc. All Rights Reserved.

 

Создание потребительских ожиданий. Рассмотрим последнюю рекламу DHL,

 

провозглашавшую: «Теперь вы можете ожидать большего». Что в действительнос-ти она говорит потребителям? Чего они могут ожидать от этой компании? Она ве-лит ожидать большего, но по сравнению с чем? Больше, чем компания DHL давала раньше? Больше, чем могут предложить конкуренты? Не совсем Понятно, правда?

 

Одно из решений, которые должна принять компания, состоит в том, до какой степени следует вдаваться в подробности При создании ожиданий потребителей.

284Часть 2. Принятие решений потребителями

Иногда, как в этом примере с DHL, реклама страдает от недостаточной ясности относительно сути обещания. В других случаях компании бывают совершенно точны в описании ожиданий, которые они стремятся создать. Вспомните о том, что вы слышите, когда, позвонив в компанию, оказываетесь в очереди из ожидаю-щих ответа оператора. Обычно вам говорят, что на ваш звонок ответит первый освободившийся оператор, но вы не получаете ни малейшего представления о том, когда это может произойти. Но некоторые центры обслуживания клиентов информируют вас о том, сколько времени вам ориентировочно придется провес-ти в ожидании ответа оператора.

 

Оба подхода имеют свои плюсы и минусы. По-видимому, компании склонны абсолютно четко заявлять о том, почему вам следует иметь дело именно с ними, особенно когда они могут предоставить серьезные преимущества перед конку-рентами. Но чем же можно объяснить причины нежелания какой-нибудь ком-пании четко описывать то, что от нее можно ожидать? Иногда такая четкость невозможна, как в случае с компаниями, у которых отсутствуют технологии, по-зволяющие сообщить вам о предполагаемом времени ожидания ответа операто-ра. Но в любом случае четкость подразумевает, что потребители скорее оценят, удовлетворил ли товар их ожидания, — т. е. возрастает возможность негативно-го неподтверждения. Давая несколько размытое обещание, компания немного снижает возможность неудовольствия потребителей. В любом случае, если вы выполняете свои обещания, а обещаете вы что-то привлекательное, вам лучше четко формулировать свои обещания.

 

Но даже создание четких ожиданий может быть не столь уж откровенным. Не-которые специалисты рекомендуют настраивать потребителей на ожидание мак-симально возможного результата.¹¹⁷ Пробуждая такие высокие ожидания, ком-пании надеются, что потребители скорее решатся на пробную покупку. К тому же, как отмечалось ранее в данной главе, ожидания могут повлиять на восприя-тие потребителями опыта потребления. Более высокие ожидания могут означать более положительную оценку потребителями результатов потребления товара. Так в чем же состоит недостаток обещания максимально возможного результата с учетом возможностей товара? Дело в том, что такое поведение повышает риск несоответствия товара рекламным обещаниям и возникновения негативного не-подтверждения и неудовлетворенности. Настроить потребителей на ожидания, достаточно высокие для принятия решения о пробной покупке, не жертвуя при этом будущими повторными покупками — ведь ожидания могут не оправдаться

и тогда потребителей ждет разочарование, — это сложная маркетинговая задача.

 

С этой задачей хорошо справляется, например, компания Levenger — продавец товаров по каталогам, специализирующийся на «инструментах для серьезных чи-тателей» (письменных принадлежностях, предметах для рабочего кабинета и т. п.). Девиз компании: «Меньше обещаем, больше даем». В сущности, компания стре-мится превзойти ожидания, ею же самой пробуждаемые в потребителях. Исповедуя консервативный подход в создании ожиданий («меньше обещаем»), она повышает свои шансы на их позитивное неподтверждение. Предполагается, что в результате повышение удовлетворенности потребителей должно способствовать удержанию потребителей и совершению ими повторных покупок. Однако же можно возразить,

Глава 6. Послепокупочные процессы; потребление и последующая оценка

 

что такая стратегия может дорого обойтись компании, поскольку, по сравнению с созданием завышенных ожиданий, она привлекает меньше новых клиентов и сни-жает возможность повышения оценки по итогам потребления за счет заранее сфор-мированного мнения.

 

Поведение потребителей и маркетинг 6.4

 

Управление ожиданиями потребителей

 

Как говорится в одной старой поговорке, встречают по одежке. Так ли это? На упа-ковках телескопов зачастую красуются изображения неземных чудес. Например, на коробке одного телескопа изображены разноцветные туманности, кометы, метео-ры и созвездия. Из-за этого один из покупателей поверил, что с помощью этого те-лескопа он сможет все это увидеть воочию. «Я ожидал увидеть такие же объекты, что и на коробке», — сказал этот покупатель. Но когда он купил этот товар, а затем вос-пользовался им, перед ним открылся не столь впечатляющий вид. На самом деле то, что вы видите в телескоп, — это обычно мелкие, практически бесцветные образы. Более того, картинки, которые красуются на коробках телескопов, зачастую дела-ются цифровыми фотокамерами, прикрепленными к телескопам, в результате чего образы получаются гораздо лучше всего того, что может увидеть с помощью теле-скопа человеческий глаз.

 

Это несоответствие ожидаемого и полученного стало поводом для серии судеб-ных исков, поданных против различных производителей телескопов, в том числе и лидеров этой отрасли, Meade Instruments и Celestron, за использование маркетин-говых приемов, вводящих в заблуждение. Эти иски были поданы жителем Калифор-нии Уильямом Вейлбахером, адвокатом и астрономом-любителем, от имени своих то-варищей, которые увлекаются астрономией. Один из исков, предъявленных в сентябре 2003 г. компании Orion Telescopes & Binoculars, строился У. Вейлбахером на основании каталога этой компании, где утверждалось, что телескопы компании «полностью спо-собны обеспечить реальный вид даже удаленных небесных тел, сопоставимый с их изображениями на страницах этого каталога». Другой иск был подан мистером Вей-лбахером против компании Cstar Optics в связи с фотографией, помещенной на ко-робке ее товаров. Он также заявил, что телескопы не могут обеспечить такого уве-личения, как в рекламе этой компании.

 

В конечном итоге по этим искам были достигнуты договоренности в досудебном по-рядке. Некоторые производители внесли изменения в упаковку своих товаров таким образом, чтобы фотографии на коробках соответствовали реальным возможностям телескопов. Подобные изменения были внесены и в рекламу в каталогах. Отказав-шиеся от суда потребители отмечают, что теперь используемые образы лишь слегка приукрашены. Относительно заявлений об увеличении Родни Уэйн Харрис, вице-президент Cstar, подтверждает, что «точка зрения юриста верна». Он принял реше-ние об изменении заявлений по поводу увеличения и использовании предупрежде-ний относительно того, что люди не смогут увидеть в телескоп то, что изображено на коробке.

 

Так что помните, что встречают-то по одежке, да провожают не по ней. Как гласит другая пословица, внешность обманчива.

 

Источник: Reed Albergotti, «Star Wars: The Battle over Telescopes», Wall Street Journal (22 декабря2004), D1. Copyright 2004 by Dow Jones & Co. Воспроизводится с разрешения DowJones & Co., Inc. в рамках учебника и Copyright Clearance Center, Inc.

286 Часть 2. Принятие решений потребителями

Формирование потребительских ожиданий. Когда решение о том, какие ожи-дания нужно сформировать, принято, необходимо сформировать элементы комп-лекса маркетинга таким образом, чтобы они настраивали потребителей на нужный лад. Один из способов, каким компании могут влиять на ожидания потребителей, — это реклама. Различные заявления о товаре, звучащие в рекламе, представляют со-бой обещания, данные потребителю, и он, конечно, вправе ожидать их выполнения. Но рекламные обещания — это далеко не единственный путь формирования потре-бительских ожиданий. Вклад в формирование ожиданий создает и упаковка това-ра.¹¹⁸ В статье «Поведение потребителей и маркетинг 6.4» описывается пример ис-пользования упаковки любительских телескопов для создания ожиданий, которые не оправдывались, в результате чего были поданы иски в суд.

 

Ожидания могут также зависеть от цены товара. Более высокая цена обычно пробуждает и повышенные ожидания в отношении товара. Как заметил один круп-ный деятель индустрии спорта, «команды повышают стоимость билетов, и спорт-смены получают больше денег от владельцев, а ожидания фанатов в результате воз-растают. Для фаната все должно быть идеальным, не только поле или каток, но и цены».¹¹⁹ Один интересный пример такого рода — некий производитель компью-теров, существенно сократив число предлагаемых своим товаром функций, тем са-мым смог снизить цену продукта. В результате доходы от продажи этого товара упали с 12 до 5%. Очевидно, потребители, ожидая немногого от более дешевого про-дукта, проявляют к нему меньший интерес. ¹²°