Модель процесса принятия решения потребителем

 

Вы только что прибыли в аэропорт города, где раньше никогда не бывали, и арен-довали автомобиль, чтобы добраться до гостиницы. Если вы не знаете, как туда доехать, у вас есть два пути — придерживаться инструкций, полученных от знаю-щего человека (налево по Хай-стрит, затем за вторым светофором повернуть на-лево на Гленко-Роад и т. д.), либо воспользоваться дорожной картой. На первый взгляд, инструкции кажутся проще. Ну а если из-за ремонта дороги вам придется ехать в объезд и вы поедете не по той улице или просто заблудитесь? В данном случае список улиц явно бесполезен, а вот карта приведет вас в нужное место. На стремительно развивающихся современных и будущих рынках «карта» путей при-нятия решений потребителями — инструмент намного более надежный, чем спи-

Глава 3. Процесс принятия решения потребителем Ш

сек самых подробных «инструкций». Модель процесса принятия решения по-требителями, в упрощенном виде показанная на рис. 3.1, представляет собой кар-ту хода мыслей потребителей, с помощью которой продавцы и менеджеры могут разрабатывать стратегии создания продукта, коммуникации и сбыта. Эта модель схематически объединяет действия, которые происходят в процессе принятия ре-шения, и показывает, как различные внутренние и внешние силы, взаимодействуя между собой, влияют на мысли, оценки и действия потребителей.

 

 

Рис. 3. 1. Как потребители принимают решения о покупке товаров и услуг

 

Никто не покупает товар, не имея соответствующей проблемы, потребности или желания. Модель принятия решения демонстрирует, как люди решают жиз-ненные повседневные проблемы, заставляющие их покупать и использовать все-возможные продукты и услуги. Модель в первоначальном ее виде была разрабо-тана профессорами Энджелом, Коллатом и Блэкуэллом в университете штата Огайо и, по первым буквам фамилий авторов, называлась моделью ЕКВ (ЭКБ). Под этим названием она рассматривалась в первых изданиях нашего учебника. С годами перерабатывался учебник, совершенствовалась и модель, которая была переименована в модель ЕВМ (ЭБМ) — чтобы отразить вклад в ее развитие про-фессора Пола Миниарда, присоединившегося к авторскому коллективу. Созда-вая модель, мы преследовали цель проанализировать, как люди сортируют фак-ты и реагируют на различные факторы, принимая решения, которые, с их точки зрения, являются логическими и последовательными.

114 Часть 2. Принятие решений потребителями

 

Иногда, совсем того не ожидая, мы вдруг осознаем некую потребность. Когда студент Джо Колледж ехал в университет, его автомобиль сломался на полдороге. Из-под капота повалил дым, из мотора слышался свистящий шум. Местный механик осмотрел машину, произвел временный ремонт, но посоветовал студенту поискать новый автомобиль. Джо столкнулся с проблемой — ему требовалось надежное средство передвижения — и приступил к процессу принятия решения. Возвращаясь домой, он встретил соседа, который недавно приобрел новый «Passat». Сидя в этой машине и вдыхая призывные ароматы новых кожаных сидений, Джо рассказывал о своих трудностях и чувствовал, как растет его желание купить автомобиль. Он закрыл глаза и увидел себя в новеньком «Porsche 911» — но, к сожалению, наши желания не всегда совпадают с нашими возмож-ностями. Мы не всегда получаем то, чего хотим, но, как правило, умудряемся добыть то, в чем нуждаемся. Джо Колледж только начал процесс покупки автомобиля. Оставайтесь с нами.

 

Рис. 3.2. Осознание потребности

 

Как показывает модель, в процессе принятия решения потребители обычно про-ходят семь главных стадий: осознание потребности, поиск информации, оценка вариантов перед покупкой, покупка, потребление, оценка после потребления и освобождение от продукта. Хотя в учебниках по маркетингу и исследованиях потребителя эти стадии иногда могут называться иначе, в изучении поведения по-требителя акцентируются именно эти семь стадий и характер влияния различных факторов на каждую стадию решения. Умея читать «карту» принятия решения потребителями, продавцы могут понять, почему люди покупают или не покупают продукты и что делать, чтобы заставить их покупать больше или обращаться

к определенному продавцу.

 

В первой половине настоящей главы поочередно рассматривается каждая ста-дия модели процесса принятия решения потребителем. Обратите внимание на то, как строятся, базируясь один на другом и ведя нас к полной развернутой модели, рис. 3.2-3.9. Чтобы сделать рисунки более понятными, под каждым из них приво-дится часть единого примера, иллюстрирующего стадии принятия решения сту-дентом, который собирается купить автомобиль.

Глава 3. Процесс принятия решения потребителем

 

Стадия первая: осознание потребности

 

Начальная стадия любого процесса принятия решения — осознание потребнос-ти или проблемы. Это происходит, когда человек ощущает разницу между тем,что он воспринимает как идеал, в сравнении с реальным положением дел. Потре-бители не просто идут в магазин и говорят: «Я вижу, вам есть что продать. А у меня есть немного лишних денег, которые я хочу потратить, так что дайте мне что-нибудь на ваш вкус и снимите деньги с моей кредитной карточки». Потреби-тель покупает товар, когда считает, что способность продукта решить его проблему ценнее затрат на его приобретение. Таким образом, осознание неудовлетворен-ной потребности является первым шагом в продаже продукта. Осознание потреб-ности (рис. 3.2), которое иногда называют осознанием проблемы, — одна из глав-ных тем гл. 4.

 

Помимо потребностей у потребителей есть желания, как у студента Джо Кол-леджа (рис. 3.2). Но реальность такова, что продавцы должны исследовать жела-ния под микроскопом всевозможных ограничений, включая возможность совер-шить покупку. Продавцы стремятся исполнять желания потребителей, но цена предлагаемых ими продуктов должна соответствовать тому, что могут позволить себе целевые рынки. Потребители готовы жертвовать некоторыми желаниями ради приобретения доступных товаров, отвечающих их потребностям и соответ-ствующих их материальному положению, хотя при этом они не отказываются от своих желаний навсегда.

 

Поведение потребителей и маркетинг 3.1

 

Решение проблемы сухой чистки

 

Нетак давно компания Procter & Gamble решила увеличить долю вещей, для стир-ки которых потребители используют ее товары. Хотя многие к тому времени уже стирали свои вещи средствами «Tide» или «Cheer», у большинства потребителей были и другие потребности, связанные со стиркой и еще не удовлетворенные то-варами P&G. Чтобы выявить эти потребности, компания провела исследования по-требления, в ходе которых несколько тысяч потребителей рассказали о привычных для них методах и средствах стирки. Было обнаружено, что вещи, для которых ре-комендована «только сухая чистка», потребители чистят реже, чем стирают вещи, которые можно стирать. Почему? Люди назвали много причин, включая высокую стоимость химчистки, то, что частая химчистка портит вещи, а также нехватку вре-мени на походы в химчистку.

 

Все эти проблемы подсказали идею продукта «Dryel». «Dryel» — это набор, пред-назначенный для сухой чистки одежды в домашних условиях, новая альтернатива службе химчистки. Потребитель может удалять пятна и освежать одежду, помещая ее в специальный мешок, который в процессе чистки «испускает» растворитель.

 

Испытания домашней химчистки прошли успешно, P&G получила благоприятные отзывы потребителей. Им понравилось качество продукта, легкость в употреблении и то, как вещи выглядели и пахли после чистки. Они оценили и удобство приобретения «Dryel», который продавался в обычных продовольственных магазинах и дискаунте-рах. Все эти факторы обеспечили общую удовлетворенность потребителей продук-том и процессом домашней чистки. Детально изучив то, как потребители пользуются

116 Часть 2. Принятие решений потребителями

«Dryel» и отзываются о нем, P&G смогла прогнозировать будущий общий показатель удовлетворенности и вероятность повторных покупок, и полученные результаты утвердили фирму в решении представить новинку рынку.

 

Чтобы донести до потребителей информацию о новом продукте, компания выпу-стила серию телевизионных рекламных роликов — в каждом затрагивалась одна из проблем, которую решал «Dryel». В одном из роликов женщина бежала, преодоле-вая подороге массу препятствий, в ближайшую химчистку, чтобы спасти от свежего пятна платье, которое понадобится ей вечером. Но заветная дверь встретила ее таб-личкой «Закрыто». Далее реклама объясняла, где купить и как пользоваться «Dryel». Компания P&G использовала исследования потребителей для выявления проблемы, котораянерешаетсясуществующейтоварнойлиниейкомпании,азатемсформули-ровала товарную и распределительную стратегии для решения проблемы потреби-телей, которая ранее решалась фирмами, предоставляющими услуги сухой чистки.

 

Компании-производители должны знать нужды потребителей. Зная, где у по-требителей «зуд», они смогут лучше понять, где «почесать» с помощью новых и усовершенствованных товаров, более эффективных программ коммуникации и удобных для конечных пользователей каналов распределения. Иногда фирмы со-вершают ошибку, руководствуясь при создании новых товаров тем, что они сами

 

в состоянии производить или продавать, а не тем, что хотят покупать потребители. Товары и услуги, которые не решают проблемы потребителя, потерпят неудачу независимо от того, какие замечательные технологии они используют или сколь-ко средств потрачено на рекламу.

 

Даже такие прославленные производители, как Procter & Gamble, порой дела-ют ошибки, наводняя рынок ненужными продуктами. В 1980-х гг. P&G пережила спад сбыта из-за усиления позиций розничных продавцов и наплыва конкурен-тоспособных продуктов, копирующих ее продукцию. Компания сопротивлялась, выводя на рынок сотни «слегка» обновленных, но не кардинально новых продук-тов вроде 35 вариантов ополаскивателя для белья «Bounce». В свое оправдание компания заявляла, что преследовала цель расширить выбор потребителей, но, к сожалению, предпринимаемые ею шаги никоим образом не были ориентированы на удовлетворение каких-либо потребностей. Годами компания запутывала по-требителей и поощряла розничных продавцов накапливать запасы продуктов, ко-торые люди не хотели покупать. Наконец А. Г. Лафли, президент и генеральный директор P&G, идя навстречу пожеланиям потребителей и опираясь на данные отчетов о состоянии сбыта и опросы покупателей, начал резко сокращать ассор-тимент выпускаемых фирмой товаров. Ожидается, что этот процесс повторится после приобретения марки «Gillette», стоившей P&G $57 млрд. Помимо всего про-чего компания P&G распродала медленно растущие бренды, такие как «Jif» и «Cris-со», чтобы сконцентрировать свои усилия на рынках товаров для сохранения здо-ровья и красоты, которые, по мнению компании, должны в будущем развиваться

 

в связи с изменением демографической ситуации. Также компания занялась ре-позиционированием таких брендов, как «Old Spice», для нового растущего целе-вого сегмента молодых потребителей, известного как «Поколение Y». Во вставке «Поведение потребителей и маркетинг 3.1» описывается, как понимание потре-бительских нужд и проблем привело к созданию принципиально нового товара

Глава 3. Процесс принятия решения потребителем

 

«Dryel», а рис. 3.3 демонстрирует, как в существующий бренд «Old Spice» был «добавлен перец» с тем, чтобы привлечь более молодых потребителей, которые на сегодняшний день относят имидж «Old Spice» к «Красной зоне». Новый об-раз «Old Spice», представленный P&G, сделал «Old Spice» дезодорантом номер один по продажам в стране, увеличив его долю рынка с 1% до 21%. Стратегии, предложенные А. Г. Лафли, привели к 132%-ному росту акций P&G за период с 2000 г., когда он занял пост, по 2005 г.¹

 

Фирма Pottery Ват принадлежала к категории розничных продавцов, которые накапливали на складах огромное количество единиц хранения и так увеличива-ли размеры магазинов, что те становились нерентабельными. Перегруженная то-варными запасами, Pottery Ват в конце концов была вынуждена сократить их на 30%. Каким стал ее новый облик? Более чистые, простые и удобные для покупате-лей магазины, на полках которых стоит только то, что хотят видеть потребители. Прежде чем научиться понимать покупательское поведение, Pottery Barn следо-вала примеру других розничных продавцов, которые просто выставляют в торго-вых залах как можно больше продукции в надежде, что кто-нибудь да найдет в этом изобилии нужную вещь. Беда в том, что столь широкий выбор может запу-тать потребителей и значительно увеличить издержки приобретения, тем самым понизив общие доходы. Именно поэтому розничные продавцы из разряда луч-ших идут иным путем: они ограничивают количество единиц хранения с помо-щью программ «управления товарной категорией», включая в запасы лишь те пред-меты, которые потребители точно купят, тем самым достигая ускорения «оборота» товаров.

 

И розничные продавцы, и производители должны следить за тем, как меняются потребители, их проблемы и потребности. На то, как люди смотрят на проблемы

 

и пути их разрешения, способны влиять некоторые силы, а именно: семья, цен-ности, здоровье, возраст, доход и референтные группы. Замечая изменения в этих переменных, мы зачастую открываем новые маркетинговые возможности. Тридца-тилетние потребители, имеющие семью, должны покупать больше моющих средств

 

и шампуня (обычно в больших упаковках), чем семидесятилетние потребители, живущие одиноко в квартирах меньшей площади. По мере того как потребители проходят различные этапы жизни, их потребности и покупательские привычки, по-видимому, должны меняться во многих отношениях. Кроме того, в ожидании повышения дохода растут желания потребителя; именно поэтому Ford рассылает информацию о «Ford Focus» и других моделях студентам старших курсов уни-верситетов, которые вскоре получат свою первую высокооплачиваемую работу, но которых при этом могут заинтересовать транспортные средства с низким по-треблением топлива.

 

Продавцы часто сами сообщают людям о существовании какой-либо потребнос-ти, тем самым, помогая им осознать ранее неосознанные потребности или пробле-мы. Много лет назад реклама жидкости для полоскания рта «Listerine» использова-лась для просвещения публики. Реклама рассказывала, что «Listerine» помогает избавиться от халитоза, или дурного запаха изо рта. Реклама не создавала про-блемы, она способствовала ее пониманию и предлагала решение этой проблемы. Могут ли продавцы создавать потребности? Нет. Но они могут показать, как про-

118Часть 2. Принятие решений потребителям и

дукт отвечает неосознанной потребности или проблеме, о которой потребители, возможно, не задумывались прежде.