Вы должны освоить азы управления проектами

 

В современном бизнесе мало компаний умирает от голода, гораздо больше умирает от проблем с пищеварением. Зачастую легче продать, чем отработать (выполнить, внедрить) то, что продано.

Продавец‑чемпион не может сидеть спокойно в то время, как от него уходят клиенты. Он не может сказать, что то или это не его вина. Если ключевые моменты происходят после продажи, то чемпион (середнячков прошу не беспокоиться) должен быть именно там, где они происходят, и влиять на то, как они происходят.

Секрет в том, что мы не можем больше работать успешно, оставаясь в прежних рамках. Англичане уже давно играют словами product (продукт) и service (услуга), придумывая такие комбинации, как provice и serduct, которые говорят о том, что не бывает только продуктов без услуг и не бывает только услуг без продуктов. Авторы James Alexander и Michael Lyons в книге «The Knowledge Based Organization» (Richard Irwin, Inc., 1995) говорят о том, что продавцы будущего должны очень хорошо ориентироваться в четырех ключевых областях:

 

– навыки по продажам (слава богу, что оставили);

 

– технические знания предметной области;

 

– управление проектами;

 

– общая сообразительность в бизнесе.

 

Не пугая никого (себя в том числе), хочу сказать, что в больших сделках отсутствие (или подчеркнутая недоразвитость) какого‑либо из перечисленных компонентов означает дисквалификацию. На скачках не выигрывают лошади, хромающие даже на одну ногу.

Почему я подчеркиваю важность именно управления проектами? Потому что по этой части мы страдаем чаще. Не каждый продавец ответит, где у него заканчиваются операции и начинаются проекты. А формального обучения по управлению проектами, как правило, у продавцов просто нет. Факторы успеха, риска, этапы проекта – все это должно интересовать продавца‑чемпиона.

Ситуация усугубляется тем, что в организации грамотно управлять проектами не умеют зачастую не только продавцы, но и вообще никто. Сотрудники на производстве и из отдела логистики объясняют продавцам, что те не более чем любители, что продажи – это несерьезно, а проекты – этим они сами занимаются. Непрозрачность становится правилом. Энтузиазма у таких «профессионалов» не становится меньше после очередного заваленного проекта. Наоборот: заваленный проект еще раз подтверждает, что все сложно. Глядя на «профессионалов», я хочу спросить вас, имея в виду управление проектами: кто, если не вы?

 

Пример

 

Официальные данные по успешно проведенным процессам бизнес‑реинжиниринга в середине 1990‑х годов были такими: 80 – 85% попыток заканчиваются провалом. Вам не кажется, что, если вы знаете, как провести реинжиниринг бизнес‑процессов или как руководить любым сложным проектом, у вас появляется замечательная возможность? В таком случае вы можете спросить клиента: «Уважаемый клиент, что вам больше нравится: работать со мной и добиться успеха или не работать со мной и потерпеть поражение?» Очевидно, вопрос цены в данном случае неуместен.

 

Вопросы и ответы

 

1. Что я могу предложить (желательно гарантировать) клиенту в сфере управления проектами? Предлагая, вспомните седьмой секрет и не обещайте лишнего. Обратите внимание на то, что обещать все и сразу клиент может заставить только слабого продавца. Сильные предлагают компетенцию, четкие правила игры и разделение обязанностей и ответственности. Попробуйте за любые деньги заставить большую и известную компанию обещать вам «увеличение объема продаж в три раза» или «внедрение единой информационной системы с поддержкой системы принятия решения за три месяца». Если будете очень настаивать, они так себя обезопасят, что цена вам не понравится. Не поддавайтесь давлению и гарантируйте только то, что сами контролируете.

 

2. Как обезопасить себя на раннем этапе изучения управления проектами? Что, если продукт новый и я впервые выступаю в роли менеджера проекта? Надо очень тщательно выбирать клиентов, которым предлагается новый продукт (услуга, проект). Нет такого обучения, планирования и подготовки, которые сделают всех вашими клиентами. Да и не надо. Есть такие, которых только врагу пожелаешь. Вспомним, как малый бизнес воспринимал персональные компьютеры.

 

3. А если я не хочу стать менеджером проекта? Мне нравится продавать, и только. Тогда убедитесь, что кто‑то в вашей фирме занимается профессиональным управлением проектами. Анализируйте, что происходит с контрактами, которые вы подписали. Вдруг ваше производство любит «производить, и только», а логистика любит «логистить, и только»? Можно дать и другой совет: меняйте фирму каждые полгода, и вы никогда не будете отвечать перед своей компанией и перед клиентом за то, что подписали.

 

 

Секрет № 9

Вы должны работать и больше, и по‑другому

 

Арманд Хаммер говорил: «Как только я начинаю работать по 14 часов в сутки 7 дней в неделю, мне начинает везти».

Чемпионы работают больше. Забудьте предрассудок, будто бы кому‑то дано стать продавцом, а кому‑то нет. Талант нужен (и снова не без огромного труда) для того, чтобы стать выдающимся, а просто хорошими могут стать многие.

То, что чемпионы работают больше, объясняется в первую очередь их стремлением к успеху. Они хотят (все без исключения и очень сильно) стать лучшими, а сколько для этого нужно работать – не обсуждается. Как говорится, мы за ценой не постоим.

Чемпионы работают с удовольствием и легко – это одно из условий успеха. Вы сразу чувствуете, что человек на своем месте, и не случайно, а в результате осознанного выбора.

Вместе с тем практика показывает, что только работы по 14 часов в сутки 7 дней в неделю не хватает. Далеко не всегда помогает принцип «одно и то же, только больше». Если рассылка 500 писем не принесла вам счастья, похоже, что и рассылка 1500 не поможет. Может быть, надо делать что‑то по‑другому. Например, увеличить количество личных встреч, а не только полагаться на звонки и письма. Рано или поздно наступит момент, когда возникнут вопросы «что?» и «как?», а не «сколько?».

Только оптимист может годами делать одно и то же и ожидать, что это всегда будет приносить одинаковые плоды. Перемены – это образ жизни. Кто‑то однажды сказал: «В будущем останется только два вида компаний: быстрые и мертвые». Продавцов можно любить или не любить, можно считать продажи искусством или ремеслом, но никто не станет спорить с тем, что продавцы делают погоду.

 

Пример

 

В замечательной книжке Гэри Гудмэна «Monitoring, Measuring and Managing Customer Service» (Jossey‑Boss Inc., 2000) указаны десять составляющих отличного сервиса. На втором месте указан следующий факт: те, кто умеет работать с клиентами, всегда спокойны. Видно, что они не спешат. Видно, что они думают о будущем. Это подкупает. Постоянный невроз характерен для середнячков. Улыбка и олимпийское спокойствие чемпиона говорят:

 

1. Дорогой покупатель, не спеши, подумай, я буду здесь и завтра, и послезавтра...

 

2. Если сейчас что‑то не так, я готов работать сколько надо, и в конце концов мы найдем то, что устраивает и тебя, и меня.

 

3. Я помог многим, думаю, что помогу и тебе.

 

4. Если тебе сегодня кажется, что я не лучший выбор, ничего, поговорим потом. Я никуда не спешу. Если ты думаешь, что компетентность – это дорого, я подожду, пока ты отведаешь некомпетентности.

 

Вопросы и ответы

 

1. Что делать, когда заканчивается месяц, квартал или другой период финансовой отчетности? Тоже сохранять спокойствие? Конечно. Мандраж не поможет. Вообще в критических ситуациях обученные продавцы не ведут себя спонтанно. Они делают то, что действительно помогает, а не то, что кажется логичным. И опыт на стороне чемпионов. Вспомните, когда надо готовить сани. Если большинство клиентов «спешат» проплатить контракт в последние дни месяца, значит, прежде их плохо просили это сделать.

 

2. Как добиться того, чтобы менеджер был одновременно и шустрым, и терпеливым? Модель продаж – это наш способ обратиться к рынку. Это каналы и конвейеры, по которым компания доносит товары и услуги до потребителей. Есть модели для продавцов, которые все время «в поле», дергают, предлагают, уговаривают и т.д. Там нужны шустрые. И для telesale, и для general business, и для работы с регионами характерны длинные, но небольшие контракты. А вот при работе с ключевыми клиентами сделки заключаются реже, суммы большие, цикл продаж длинный, и 95% времени уходит на подготовку, а не на продажу. В этом случае необходимо терпение. Конечно, всем нужны и те и другие качества в разумной пропорции. Это связано с опытом и с возрастом. Многие компании нашли лучших менеджеров по работе с крупными клиентами среди своих молодых продавцов, отработавших некоторое время в telesale и имевших дело с мелкими клиентами.

 

3. Стоит ли работать много, если платят мало? Стоит. Если вас наказали тем, что платят мало, почему вы должны себя наказать, превратившись в любителя и середнячка? Всегда работайте по самым высоким стандартам и не беспокойтесь о своем будущем. Ваше дело – стать продавцом‑чемпионом, а все остальное сделают другие. Другие – это компании, нуждающиеся в чемпионах (а таких компаний много): напрямую или через агентства они найдут вас и «заставят» получать много денег за то, что вы умеете делать. Совет: когда вас заставляют согласиться на большие деньги, сопротивляйтесь (все‑таки надо соблюдать приличия), но вяло.

 

 

Секрет № 10

Суровое озабоченное лицо не единственный признак профессионализма. Улыбайтесь!

 

Вы согласны с тем, что вашим покупателям не нужен только ваш товар? Если бы это было так, ни один продавец не зарабатывал бы больше $300 в месяц. Им нужны ваш опыт, ваши лавры и набитые шишки, ваше знание факторов риска и успеха. Если для вашего клиента почти все – проблема, то для вас почти все должно быть рабочим вопросом. Так не делайте такое лицо, будто все вокруг вас плохо (кошмарно и запущенно), будто сплошь и рядом проблемы. Улыбайтесь! Подарите клиенту немного радости и оптимизма. Дайте ему понять, что он пришел по адресу. У него и без вашего постного лица хватает проблем.

Глаза – зеркало души. Может быть, у россиян не самый толстый кошелек, но с душой у них все в порядке. Не гасите свет в глазах.

Не поленитесь. Прочитайте пару статей об эмоциональном интеллекте, и вы поймете, что улыбка – часть успеха. На работе, как и в жизни, нужны и мозги, и сердце. Вам приходилось встречать людей, нудных и озабоченных на работе и веселых и обаятельных вне работы? Это искусственное раздвоение личности возникает из‑за ошибочного убеждения, будто суровое лицо говорит о вашей серьезности. Серьезный – значит серьезно воспринимающий свою работу и своего клиента, а не себя. Серьезно – это когда вы много работаете, а не когда мало улыбаетесь. Серьезное лицо пугает профессионала. Если вы профессионал и такой озабоченный, то, наверное, действительно все плохо. К счастью, гораздо чаще эту маску надевают любители.

Наконец, профессия обязывает. Китайцы говорят: «Если не умеешь улыбаться, не работай продавцом». Правда, опыт социалистических стран в 1950‑х, 1960‑х, 1970‑х... Но не будем об этом.

 

Пример 1

 

Улыбка – один из элементов мимики. Мы не должны забывать, что человек как биологический вид начал говорить относительно недавно, довольно долго он существовал и общался без помощи слов. Поэтому, когда слова расходятся с мимикой и жестами, мы верим последним. Легче врать словами, чем глазами. Мы должны стараться передать сообщение всеми средствами. Исследования, проведенные в парламенте Великобритании, показали, что некоторых ораторов слушали очень внимательно, а некоторых – почти не слушали. Ответ нашли там, где не ожидали. Только 8% внимания публики можно купить с помощьюсодержания речи («текст»). 37% можно купить умелым использованием голоса – акценты, паузы, разные уровни громкости («музыка»). Оставшихся 55% внимания публики привлекаются с помощью жестов, движений, всего того, что мы делаем («танцы»).

 

Пример 2

 

Одна французская консалтинговая компания запустила такой рекламный ролик. Консультанты улыбаются, их показывают в жизни, на отдыхе, на работе. Иногда они явно «несерьезные». А потом один из них говорит, что он более серьезно воспринимает своих клиентов, чем себя.

 

Вопросы и ответы

 

1. Могут ли улыбаться молодые продавцы? Их и так воспринимают не очень серьезно. Не стоит недооценивать клиентов. Они разберутся в ваших профессиональных качествах. Расскажите клиентам такую шутку. Все компании хотят взять на работу продавцов, которым 25 лет (молодость, энтузиазм, энергия) и у которых хотя бы 30 лет стажа (опыт, профессионализм). Вы – один из гибридов. Скажите также, что ваша молодость – это их козырь, ведь вам очень нужно самоутверждаться.

 

2. Как, оставаясь оптимистичным и улыбаясь, относиться к неудачам? Неудача для чемпионов – это повод для того, чтобы: а) заняться анализом причин неудачи; б) посмеяться над собой. После этого чемпионы напрочь забывают про неудачу. У чемпиона память идиота: он не помнит неудачи, он помнит только успехи. У него олимпийское спокойствие, но не олимпийский девиз. Для чемпиона важно побеждать, а не участвовать. Готовиться к успеху и ожидать успеха – это часть успеха. Не ожидать успеха – это часть неудачи.

 

3. Как относиться к повторным неудачам? Возможно, больше не работает «то же самое, только больше», и пора что‑то делать совсем по‑новому (вспомните девятый секрет). А вполне вероятно, что вы воспринимаете как должное слишком много факторов, которые мешают вам работать. И потом стараетесь изменить клиента и вписать его в слишком тесные рамки. Может, стоит поменять факторы, а не клиента? Возможно, пора заняться внутренними продажами. Возможно, пора поработать адвокатом клиента.

 

 

Заключение

 

Надеюсь, что эта книга вам понравилась. Когда появятся следующие книги из этого цикла? Ваши отклики подтолкнут меня к тому чтобы их написать, а ваше молчание, возможно, станет причиной, по которой эти книги никогда не появятся.

Буду рад обсудить интересующие вас вопросы в частной переписке. Пишите на мой электронный адрес: [e-mail].

 

С уважением,

Радмило М. Лукич,

Москва

 

Об авторе

 

Радмило М. Лукич родился 27 июня 1956 года в Белграде, закончил электротехнический факультет Белградского университета. Работал на руководящих позициях, связанных с продажами, в ряде зарубежных и одной российской компании. Его компании «Пинта Лаб Лтд» 1 апреля 2010 года исполнилось десять лет. Торговый знак компании SaleCraft. Самый последний проект Радмило – «Микроконсалтинг», основанный на идее переноса системы сбалансированных показателей на малый бизнес.

Книги Радмило об искусстве продаж и особенностях менеджмента в сфере продаж – «10 секретов продаж», «Материальная мотивация продавцов», «Прогноз продаж», «Управление отделом продаж», «Начиная свой бизнес» – пользуются заслуженным успехом у читателей, занятых в этой сфере, от сейлз‑менеджеров до директоров по продажам.