Институт управления в промышленности и энергетике

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт управления в промышленности и энергетике

Кафедра управления организацией в машиностроении

 

Специальность: «Менеджмент организации» - 080507

Специализация: «Стратегический менеджмент»

Форма обучения: очная

 

 

Курсовой проект

По учебной дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: « Разработка стратегии роста для малой организации

на примере ООО «Фортекс Брокеридж» »

Исполнитель:

Студент

4 курса 1 группы .Медведский Дмитрий Александрович

(подпись) (ФИО)

Руководитель

курсового проекта ._________________________________

(подпись) (ученое звание, степень, ФИО)

 

Москва 2011 г.

Введение

1. Обоснование необходимости разработки стратегии

1.1. Анализ внешних условий деятельности организации

1.2. Анализ среды непосредственного окружения

1.3. Анализ внутренних условий развития организации

1.4. Определение проблем, стоящих перед организацией

2. Разработка стратегии

2.1. Формирование миссии и целей организации

2.2. Генерация стратегических альтернатив

2.3. Конкретизация стратегических альтернатив

3. Выбор стратегии

3.1. Формирование критериев выбора стратегии

3.2. Сравнительный анализ и оценка стратегических альтернатив

3.3. Рекомендации по выбору стратегии

Заключение

Список литературы

 

 

Введение

Все меньше и меньше компаний ставят своей целью простое получение прибыли. В период кризиса большинство обратило свое внимание на реальные нужды рынка, люди перестали платить за воздух. И тут настала очередь предпринимателей затянуть карманы и проявить гибкость. Поэтому в современных условиях выработка и реализация стратегических планов организации стала приоритетным направлением управленческой деятельности.

Сегодня очень актуален данный вопрос, так как отстраненность от этого фактора грозит компаниям огромными потерями прибыли, а возможном и крахом

Целью данной курсовой работы является исследование и агализ стратегического управления в деятельности хозяйствующих субъектов, его особенности и ключевые понятия.

Для достижения поставленной цели будет разработана стратегия для ООО «Фортекс Брокеридж»(FCG).

Выбранная компания обосновалась на рынке коммерческой недвижимости и оказывает профессиональные консультационные услуги для арендаторов.

Компания создана в 2008 году успешно работает на рынке столичной недвижимости.

Согласно поставленной цели следует решить следующие задачи:

- проанализировать внешнюю и внутреннюю среды организации;

- выявить основные проблемы организации;

- сформировать миссию и цели организации;

- разработать стратегию поведения организации на рынке.

Конкуренты.

Рассмотрим рынок консультационных услуг г. Москва.

Knight Frank, United Realty Group, CrystalEstate, Delta Estate, Avenue Realty – основные конкуренты «Фортекс Брокеридж». Среди представленных компаний Фортекс занимает уверенно 3 место по доле рынка.

1 Knight Frank

2 CrystalEstate

3 Fortex Consulting Group

4 United Realty Group

5 Delta Estate

6 Avenue Realty

Качество

		Узнаваемость

 

Рисунок 2 – Карта стратегических групп конкурентов

Диаметр окружности – соответствующий размер занимаемой доли рынка относительно конкурентов. Проанализировав карту конкурентов можно говорить о том, что четко выделяются две стратегические группы. В первую входят компании, которые ставят акцент на рекламе и качестве оказываемых услуг, а во вторую входят компании, работающие в своей нише и акцентирующие внимание на количестве клиентов.

Потребители.

		Цена		Узнаваемость		Ассортимент		Качество

 

Рисунок 3 – Гребешковый анализ потребителей

Из Рисунка 3 видно, что Fortex и ближайшие конкуренты по уровню узнаваемости и цены удовлетворяют потребностям потребителей, ожидание ассортимента не оправдываются ни в одной компании в силу специфики рынка: по уровню качества услуг в лидерах Knight Frank, следом расположился Fortex, а CrystalEstate часто не удовлетворяют этой потребности клиентов.

Поставщики

Производителями и поставщиками в данном случае выступают застройщики, собственники и девелоперы. Как правило именно они оплачивают услуги по продвижению своих объектов, но выходя из кризиса все чаще эту ношу перекладывают на клиентов-арендаторов. Крупнейшими собственниками в столичном регионе являются AFI Development, Nazvanie.net (ex-Mirax Group), Capital Group, NAI Becar.

 

Анализ ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Для рынка коммерческой недвижимости можно выделить следующие КФУ:

1. КФУ, основанные на маркетинге:

· широта ассортимента и возможность выбора, т.е. способность удовлетворить потребительские предпочтения.

· известность бренда;

· признание фирмы как безусловного лидера отрасли;

· налаженные маркетинговые каналы и инструменты для продвижения на рынке.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

· низкие издержки;

· высокое качество предлагаемых услуг;

· высокая квалификация персонала;

3. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

· качественная актуализация баз.

· наличие опыта

· гибкость по отношении к клиентам

· крепкие контакты с собственниками

Необходимо отметить, что КФУ, основанные на маркетинге, имеют особенно важное значение для отрасли, т.к. основной движущей силой являются клиенты. Поэтому организации должны в первую очередь делать акцент на продвижении своих услуг, с целью завоевания лояльности потребителей.

Разработка стратегии

Рисунок 8 – Цепочка потребления лекарственных препаратов ЗАО «Миракс-Фарма»

 

1 Осознание конкретных проблем, требующих решения. Осознание потребителем особенностей и характеристик требующегося помещения.

2 Поиск информации. Поиск агентств занимающихся коммерческой недвижимостью.

3 Установление контакта с брокером. Знакомство, сбор первых сведений,

4 Поиск имеющихся объектов. Поиск предложений актуальных на рынке по заданным критериям, первоначальное видение у клиента.

5 Просмотр объектов. Личное знакомство, установление доверительных отношений, просмотр помещений и вариантов.

6 Выбор наиболее подходящего. На данном этапе клиент выбирает 1-2 варианта для дальнейшей работы.

7 Переговоры. Ведение переговоров по условиям сделки и сопутствующим вопросам.

8 Рассмотрение и подписание договора. Два варианта – все устраивает переход на пункт 10, иначе – пункт 9

9 Внесение изменений. Повторное составление договоров с учетом пожеланий

10. Удовлетворение потребности. Клиент удовлетворяет свою потребность и при необходимость обращается за помощью вновь.

Исходя их цепочки потребления FCG можно сделать вывод, что наиболее важным этапом в цепочке потребления является оценка альтернатив – товаров заменителей, а также сильная ориентация на потребителя, и оценка эффекта, достигнутого потреблением продукта. На этапе оценки альтернатив важно создать правильный образ организации, как серьезной компании, занимающейся разработками для решения конкретных проблем. Важно уделять внимание маркетинговым кампаниям, а также помнить, что для клиента большинство предложений будут рассматриваться бесплатно – козырь компании.

После выбора, сделанного в пользу FCG, важным этапом является оценка эффекта, полученного после потребления товара. Здесь главную роль играет качество и быстрое реагирование консультантов. Чтобы ожидания соответствовали реальному эффекту, маркетинговая стратегия должна быть грамотной.

Таблица 17 - Краткая характеристика основных элементов корпоративной стратегии

Стратегия постоянных улучшений

Наименование элемента	Альтернативные Варианты
Обоснование необходимости и целесообразности диверсификации	· Концентрация на единственном бизнесе · Диверсификация FCG уже занимается несколькими видами деятельности в одной сфере и есть возможность улучшения
Определение подхода к международной деятельности компании	· Национальные стратегии · Глобальные стратегии Уровень FCG ориентирован на внутренний рынок
Выбор формы сотрудничества (типов союза) между структурами бизнеса	· Совместные предприятия · Кооперации в области исследований и разработок · Интегрированный маркетинг и распределение · Перекрестное лицензирование технологий · Аутсорсинг производства FCG готово к сотрудничеству на паритетных условиях
Развитие отдельных видов бизнеса исходя из общих целей организации	· Рост · Стабильность · Сокращение Данная стратегия направлена на увеличение объема предоставленных услуг за счет выхода на новые рынки и увеличения доли на имеющихся
Определение приоритетов инвестирования для распределения финансовых ресурсов	· Высокий приоритет для инвестиций · Средний приоритет для инвестиций · Низкий приоритет для инвестиций На данном этапе компания растет в основном за счет собственных средств
Выбор внутренних элементов	· Выбор организационно-правовой формы · Выбор организационной структуры(увеличение компании влечет собой пересмотр орг.структуры) · Выбор организационной культуры(при выходе на новые рынки нужно учитывать особенности культуры) · Внедрение информационной системы и др. · Внедрение логистической системы (развитие сети офисов-представительств) · Внедрение системы продвижение услуги(маркетинг)

Таблица 18 - Краткая характеристика основных элементов корпоративной стратегии

Стратегия развития рынков

Наименование элемента	Альтернативные Варианты
Обоснование необходимости и целесообразности диверсификации	· Концентрация на единственном бизнесе · Диверсификация FCG уже занимается несколькими видами деятельности в одной сфере и есть возможность модификации этих услуг
Выявление степени диверсификации	· Узкая диверсификация · Широкая диверсификация FCG имеет возможность расширения спектра услуг в своей отрасли
Определение вида диверсификации	· Связанная диверсификация · Несвязанная диверсификации Все услуги связаны с имеющимися ресурсами.
Выбор способа диверсификации	· Создание «с нуля» · Покупка действующей компании · Совместные предприятия · Слияние и поглощение · Альянсы, аутсорсинг Данная стратегия не предполагает развитие диверсификации. Все виды услуг FCG предоставляет сам
Определение подхода к международной деятельности компании	· Национальные стратегии · Глобальные стратегии Уровень FCG ориентирован на внутренний рынок
Выбор формы сотрудничества (типов союза) между структурами бизнеса	· Совместные предприятия · Кооперации в области исследований и разработок · Интегрированный маркетинг и распределение · Перекрестное лицензирование технологий · Аутсорсинг производства FCG готово к сотрудничеству на паритетных условиях
Развитие отдельных видов бизнеса исходя из общих целей организации	· Рост · Стабильность · Сокращение Данная стратегия направлена на увеличение объема предоставленных услуг за счет выхода на новые рынки и увеличения доли на имеющихся
Определение приоритетов инвестирования для распределения финансовых ресурсов	· Высокий приоритет для инвестиций · Средний приоритет для инвестиций · Низкий приоритет для инвестиций На данном этапе компания растет в основном за счет собственных средств
Выбор внутренних элементов	· Выбор организационно-правовой формы · Выбор организационной структуры(увеличение компании влечет собой пересмотр орг.структуры) · Выбор организационной культуры(при выходе на новые рынки нужно учитывать особенности культуры) · Внедрение информационной системы и др. · Внедрение логистической системы(развитие сети офисов-представительств) · Внедрение системы продвижение услуги(маркетинг)

Таблица 19- Краткая характеристика основных элементов корпоративной стратегии

Стратегия продуктовых инноваций

Наименование элемента	Альтернативные Варианты
Обоснование необходимости и целесообразности диверсификации	· Концентрация на единственном бизнесе · Диверсификация FCG уже занимается несколькими видами деятельности в одной сфере и есть возможность модификации этих услуг
Выявление степени диверсификации	· Узкая диверсификация · Широкая диверсификация FCG имеет возможность расширения спектра услуг в своей отрасли
Определение вида диверсификации	· Связанная диверсификация · Несвязанная диверсификации Все услуги связаны с имеющимися ресурсами.
Выбор способа диверсификации	· Создание «с нуля» · Покупка действующей компании · Совместные предприятия · Слияние и поглощение · Альянсы, аутсорсинг Данная стратегия не предполагает развитие диверсификации. Все виды услуг FCG предоставляет сам
Определение подхода к международной деятельности компании	· Национальные стратегии · Глобальные стратегии Уровень FCG ориентирован на внутренний рынок
Выбор формы сотрудничества (типов союза) между структурами бизнеса	· Совместные предприятия · Кооперации в области исследований и разработок · Интегрированный маркетинг и распределение · Перекрестное лицензирование технологий · Аутсорсинг производства FCG готово к сотрудничеству на паритетных условиях
Развитие отдельных видов бизнеса исходя из общих целей организации	· Рост · Стабильность · Сокращение Данная стратегия направлена на увеличение объема предоставленных услуг за счет выхода на новые рынки и увеличения доли на имеющихся
Определение приоритетов инвестирования для распределения финансовых ресурсов	· Высокий приоритет для инвестиций · Средний приоритет для инвестиций · Низкий приоритет для инвестиций На данном этапе компания растет в основном за счет собственных средств
Выбор внутренних элементов	· Выбор организационно-правовой формы · Выбор организационной структуры(увеличение компании влечет собой пересмотр орг.структуры) · Выбор организационной культуры(при выходе на новые рынки нужно учитывать особенности культуры) · Внедрение информационной системы и др. · Внедрение логистической системы(развитие сети офисов-представительств) · Внедрение системы продвижение услуги(маркетинг)

Выбор стратегии

Рекомендации по выбору стратегии

Выбранная стратегия совмещает в себе элементы двух стратегий. Конкретизируем ее до функционального уровня, которая также разработана с учетом повышенной клиентоориентированности компании, выявленной в анализе цепочки потребления и анализе внешней среды.

В таблице 22 рассмотрены основные стратегии: маркетинговая, производственная, управление персоналом, финансовая.

Таблица 22 - Функциональные стратегии ООО «Фортекс Брокеридж».

	Конкретные мероприятия
МАРКЕ­ТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ	· развитие бренда и повышение его узнаваемость · разработка продуктов, позволяющих максимально удовлетворить потребности клиентов; · разработка дополнительных услуг · продвижение новых и усовершенствованных товаров; · расширение рекламной политики и продвижения через эксклюзивные отношения с собственниками · участие в профильных выставках; · расширение системы бонусов для постоянных клиентов; · регулярное информирование клиентов о специальных предложениях и новинках; · заключение договоров с операторами других стран; · постоянный мониторинг изменений рынка
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ	· быстрое налаживание контакта с клиентом; · быстрая реакция на запросы со стороны клиента, · быстрая адаптация предлагаемых услуг к особенностям новых клиентов; · постоянное совершенствование и улучшение условий рабочего пространства; · заключение долгосрочных и эксклюзивных договоров с собственниками; · организация контроля качества на каждом уровне проекта; · поиск путей увеличения комиссионных отчислений · поиск путей снижения платы за помещения;
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ	· снижение текучести кадров; · повышение квалификации сотрудников; · совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала; · разработка системы премирования сотрудников за приемлемые идеи развития бизнеса компании; · разработка корпоративной культуры, · повышение нематериальной мотивации сотрудников, · проведение соревнований между брокерами · внедрение системы непрерывного профессионального обучения персонала; · проведение оценки профессионального и интеллектуального потенциала сотрудников, формирование «кадрового резерва».
ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ	· бюджетирование реализации стратегии; · определение параметров контроля расходования средств; · совершенствование механизма самофинансирования организации, · конкретизация и аналитика финансовых планов

Стратегия оптимальных издержекпредполагает снижение издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией.

Дифференциация в FCG в свою очередь, будет происходить по следующим направлениям:

Дифференциация имиджа компании. Компания на данный момент заработала имя честного и надежного партнера, но к сожалению это известно в довольно узком сегменте. Дифференциация компании для FCG в данном направлении будет означать освещение и продвижение для компаний, которым необходимы нестандартные помещения, помещения под отделку или с мебелью. Все это добавляет компании дополнительную ценность в глазах потребителя и принесет узнаваемость в большем масштабе.

Продуктовая дифференциация. Сюда стоит включить новое направление услуг компании и их активное поддержание и развитие. Компания в состоянии оказывать как оценочные работы, так и маркетинговые продвижения и брендинг для объектов-собственников

Сервисная дифференциация. Это направление будет включать в себя полную и всестороннюю поддержку клиента, ведение сделки «с нуля», решение сопутствующих вопросов, а также нестандартных задач, поставленных клиентами. Проявление большей гибкости в работе с клиентами.

Теперь рассмотрим направления снижения издержек и стоимости товаров и услуг ОАО «МТС» в рамках выбранной стратегии:

· Оптимизация расходной части бизнеса.

· Поиск оптимального по качеству и цене офиса, чтобы снизить траты за неиспользуемую часть.

· Пересмотр и оптимизация работы с собственниками, чтобы снизить ресурсные издержки, ускорить процесс ведения сделки и снизить соответствующие издержки.

· Работа по продвижению с успешными клиентами и собственниками, снижение доли трат на рекламу.

Заключение

В данном курсовом проекте был проведен анализ сферы коммерческой недвижимости. А также, как пример рассмотрена компания ООО «Фортекс Брокеридж». Для нее была разработана стратегия дальнейшего продвижения.

Цельювыполнения курсового проекта является закрепление теоретических знаний и приобретение практических навыков формирования и выбора стратегии организации на примере FCG.

Для достижения цели в курсовом проекте выполнены следующие задачи:

· произведен анализ внешней и внутренней среды организации;

· выявлены основные факторы, влияющие на выбор стратегии;

· проанализированы миссия и цели организации;

· сгенерированы стратегические альтернативы;

· сформированы критерии отбора;

· произведена оценка альтернатив;

· сформулированы рекомендации по выбору стратегии.

В результате была выбрана и обоснована интеграция стратегий постоянных улучшений и продуктовых инноваций в сочетании со стратегией оптимальных издержек, как наиболее подходящая для совершенствования бизнеса.

Интеграция этих стратегий позволяет компании защитить лидерские позиции на уже освоенном рынке, а также развитию нового направления компании, и снижению рисков, она будет способствовать своевременному внедрению продуктовых и маркетинговых инноваций, которые является ключевыми факторами успеха отрасли.

Выбранные стратегии полностью соответствует потребностям, возможностям и целям и миссии Fortex Consulting Group.

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Лекции по дисциплине «Стратегический анализ» Ненаховой А.А. Москва, 2003

2. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» Шаламова Н.Г

3. «Стратегический менеджмент» Ю.Д, Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова.

4. Управление организацией: Учебник. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З. П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА–М, 2003.

5. Официальный сайт компании Ancor. URL: http://www.ancor.ru/company/

6. Официальный сайт компании Antal. URL: http://antalrussia.ru/

7. Информационный портал о кадровом рынке России URL: http://www.jobrating.ru/

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт управления в промышленности и энергетике