Матрица Бостонской консалтинговой группы

Для генерацией стратегических альтернатив воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) используется для анализа актуальности продуктов/услуг компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции/услуг и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Основным конкурентом, как мы выявили из анализа, является CrystalEstate. Сравним более подробно две организации в Таблице 10.

Таблица 10. Объем реализации/доля рынка FCG

Услуги	Объем реализации услуг, млн. $	Доля рынка, %
2009 год	2010 год	FCG	CrystalEstate
1. Брокерские услуги	1,7	2,16
2. Услуги оценки объектов	0.35	0,44
3. Консалтинговые услуги собственникам	0,4	0,51

 

По итогам 2010 года выручка холдинга FCG составила 3,11 млн. $ В таблице11 приведём расчёт показателей для матрицы БКГ.

 

 

Таблица 11. Расчёт показателей для построения матрицы БКГ

Показатели	Брокерские услуги	Услуги оценки объектов	Консалтинговые услуги собственникам
Темпы роста рынка	1,27	1,26	1,275
Относительная доля рынка	0,69	0,8	1,8
Доля продукции в общем объёме реализации	0,69	0,14	0,17

 

Построим матрицу БКГ (рис. 6). По результатам матрицы БКГ можно сделать следующие выводы.

1. Услуги под номерами 1, 2 относится к стратегии «трудные дети», что означает высокий темп роста, но низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в «звезду». Данный вид продукции занимает небольшую долю рынка, т.к. существует большее количество конкурентов, однако компания активно развивает и поддерживает эти виды деятельности.

	Трудные дети. Брокерские услуги, Услуги оценки объектов	Звезды. Консалтинговые услуги собственникам
Собаки.	Дойные коровы.

 

Рисунок 6 – Матрица БКГ для FCG

2. Услуги под номером 3 относятся к категории «звезды». Это тот продукт, который может «выстрелить», где еще не так много конкурентов, и спрос достаточно высок. Именно консалтинговые услуги для собственников являются наиболее активно развивающимся рынком.

Чтобы завершить анализ хозяйственного портфеля исследуемой компании, составим матрицу Ансоффа. Несмотря на то, что данная матрица имеет одностороннюю ориентацию на рост и учитывает всего два (хотя и важнейших) фактора – товар и рынок – с её помощью можно достаточно наглядно представить возможные стратегии предприятия в условиях растущего рынка.

Исходя из объёмов продаж, занимаемой доли на рынке и величины спроса, FCG рекомендуется применять следующие стратегии (табл. 12):

Таблица 12. Матрица Ансоффа для FCG

	Имеющийся рынок	Новый рынок
Имеющийся товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
-	Брокерские услуги, Услуги оценки объектов
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация
Консалтинговые услуги собственникам	–

Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок) наиболее хорошо подходит для продвижения достаточно новых консалтинговых услуг для собственника, Имеет смысл расширение спектра услуг, а также более сильное их продвижение. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие).

Стратегию развития рынка или рыночной экспансии целесообразно применять для Брокерских услуг и услуг по оценки объектов. Это самые популярные, пользующиеся устойчиво высоким спросом услуги. Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Воспользуемся другим инструментом для выбора стратегии. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.7)

Рисунок 7 – Матрица Томпсона и Стрикланда

Исходя из данной матрицы, можно сказать, что FCG находится во 1 квадранте: рост отрасли - быстрый, конкурентная позиция компании сильная. Данному квадранту соответствует 3 стратегии:

· Стратегии концентрированного роста

· Стратегии интегрированного роста

· Стратегия центрированной диверсификации

В ходе генерации альтернатив мы получили следующие варианты (табл.13):

Таблица 13. Варианты стратегических альтернатив

Матрица Томпсона и Стрикланда	Матрица Ансоффа
Стратегии концентрированного роста стратегия постоянных улучшений стратегия развития рынков стратегия продуктовых инноваций	Стратегии концентрированного роста стратегия постоянных улучшений стратегия развития рынков стратегия продуктовых инноваций
Стратегии интегрированного роста горизонтальная стратегия стратегия обратной вертикальной интеграции стратегия прямой вертикальной интеграции
Стратегия центрированной диверсификации

 

Рассматривая стратегии интегрированного роста, можно сказать, что возможным вариантом является только горизонтальная стратегия. Остальные виды являются неприемлемы из-за специфики отрасли. Однако, стратегию горизонтальной интеграции компания не в состоянии финансово обеспечить.

Стратегия центрированной диверсификации не подходит, так как рынок ещё не насыщен основным видом услуг и есть возможности для рыночной и товарной экспансии.

Так как оба метода не исключили ни одного вида стратегии концентрированного роста, есть смысл рассмотреть все три варианта.

Таким образом, для компании FCG целесообразно рассмотреть следующие виды стратегий:

• Стратегия постоянных улучшений
• Стратегия развития рынков
• Стратегия продуктовых инноваций