Конкретизация стратегических альтернатив

Для выбора вариантов базовых стратегий конкуренции при определенных условиях внешней и внутренней среды разработана матрица А(хХу), где х - количество факторов внешней и внутренней среды, учитываемых в разработке стратегии, у - количество базовых стратегий конкуренции. Набор внешних и внутренних факторов, которые следует учитывать при выборе стратегии, сформирован на базе анализа предпосылок внешней и внутренней среды, необходимых для использования базовых стратегий конкуренции. Внутри матрицы отмечается соответствие условий внешней и внутренней среды определенным базовым стратегиям конкуренции.

Отрасль мобильной связи работает в сфере услуг, поэтому воспользуемся следующей таблицей (Таблица 14):

Таблица 14 – Соответствие базовых стратегий конкуренции условиям внешней и внутренней среды.

Стратегии: Характеристики внешних условий	Сфокусированные издержки	Узкая дифференциация	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные издержки
1. Эластичность спроса: -эластичный	·		·		·
2. Структура спроса: -неоднородный		·		·	·
3. Область конкуренции: -неценовая		·		·
4. Услуги: -стандартизированные	·		·
5. Соотношение цена/качество: -преимущественно					·
6. Величина сегмента рынка: -обширный			·	·	·
Характеристики внутренней среды организации
1 Сервис: -дифференцированный				·	·
2. Финансы: -наличие небольших финансовых ресурсов	·		·		·
3. Маркетинг: -ориентирован на определенные сегменты	·	·
4. Персонал: -высокая мобильность персонала -интенсивное использование персонала -высокая квалификация	·	·	·	·	·
5. Доля расходов на исследования: -низкая	·		·
6. Структура управления: -функциональная	·		·
Итого

По результатам анализа соответствия базовых стратегий конкуренции условиям внешней и внутренней среды наибольшее количество баллов набрали сфокусированных издержек, стратегия лидерства по издержкам и стратегия оптимальных издержек.

Сфокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемыми данным сегментом рынка. Цель сфокусированной стратегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.Сфокусированная стратегия низких издержек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка.

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Эта стратегия наиболее реальна и привлекательна для компании «Фортекс» на данном этапе ее развития.

Для конкретизации стратегии также применяется ситуационный подход, который базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов, наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней. А среди внутренних факторов – те, которые характеризуют рыночную позицию организации. (табл.15)

Таблица 15. Выбор конкурентной стратегии в зависимости от степени доминирования организации на рынке

Степень доминирования организации	Конкурентные стратегии
Аутсайдер рынка	1. Радикальная реорганизация организации и ее перепозиционирование на рынке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. 2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. 3. Снижение издержек и всемерная экономия. 4. Сокращение активов. 5. Комбинирование различных методов.
Организация со слабой конкурентной позицией	1. Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации. 2. Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях. 3. Реинвестиции в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств.
Организация с сильной конкурентной позицией	1. Поиск незанятой ниши. 2. Приспособление к конкретной группе потребителей. 3. Создание лучшего товара. 4. Следование за лидером. 5. Захват небольших фирм. 6. Создание отличительного имиджа.
Лидер рынка	1. Продолжение наступательной политики. 2. Сохранение текущих позиций. 3. Конфронтация с конкурентами.

 

Проанализировав ситуацию на рынке, положение компании, ее сильные и слабые стороны, можно сделать вывод о том, что для данной организации характерно применить стратегии организации с сильной конкурентной позицией - продолжение наступательной политики, сохранение текущих позиций, конфронтация с конкурентами.

Рассмотрим возможные стратегии с точки зрения положения организации и жизненного цикла (табл.16).

Таблица 16. Возможные стратегии, учитывающие положение организации и жизненный цикл отрасли

 

	Аутсайдер рынка	Слабая позиция	Сильная позиция	Лидер рынка
Новая, быстро-растущая отрасль	· Увеличение использования имеющихся мощностей · Совершенствование технологического процесса · Пересмотр внутренних операций · Повышение цен	· Стратегия кругового наступления · Поиск новых сегментов и новых способов применения товара · Защита от новых конкурентов	· Стратегия фокусирования · Стратегия характерного имиджа · Стратегия специалиста	· Стратегия постоянного наступления · Стратегия быстрого реагирования · Выпуск новых видов продукции · Новые способы применения товара, новые потребители
Отрасль в период зрелости	· Пересмотр стратегии · Продажа части активов · Модернизация заводов и оборудования · Технологические инновации · Слияние с другой компанией	· Стратегии обороны и укрепления · Снижение издержек · Сокращение числа модификаций товара	· Концентрация на имеющихся клиентах · Модернизация производственного процесса · Стратегия "послушного следователя" · Приобретение компаний или слияние с ними	· Модернизация производственного процесса · Инвестиции · Выход на международные рынки · Стратегии защиты и укрепления · Приобретение фирм-конкурентов
Отрасль в период застоя	· Исключение неосновных видов производства · Сокращение числа продуктов и клиентов · Ликвидация	· Стратегия "сбора урожая" · слияние с другими компаниями · Ликвидация	· Стратегия "вакантной ниши" · Ориентация на дифференциацию	· Использование слабых конкурентов · Снижение издержек · Персонализация обслуживания · Стратегии обороны и укрепления

 

Таблица 16 показывает, что организация занимает 7 сегмент, который характеризуется следующими факторами:

• Стратегия фокусирования
• Стратегия характерного имиджа

· Стратегия специалиста

Таблицы 15 и 16 показывает, что FCG занимает лидирующее положение на рынке и можно сказать, что она находится на стадии роста отрасли. В такой ситуации компания находится в прогрессирующем виде, она зарабатывает свое имя, имея уже некий положительный опыт, она разрабатывает свои продукты и осваивает быстрорастущий рынок.