Сравнительный анализ и оценка стратегических альтернатив

Для более конкретного анализа альтернатив используем метод взвешенной оценки (табл.21).

При использовании этого метода выполняются следующие действия:

· устанавливаются критерии оценки;

· каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности;

· альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев;

· рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе;

· выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку.

 

Таблица 21. Взвешенная оценка стратегических альтернатив

Критерий	Вес	Стратегия 1	Стратегия 2	Стратегия 3
Балльная оценка	Взвешенная оценка	Балльная оценка	Взвешенная оценка	Балльная оценка	Взвешенная оценка
Соответствие целям	0,30		2,1		1,8		2,4
Соответствие внешней среде	0,15		0,90		0,9		1,2
Размер инвестиций	0,10		0,3		0,6		0,4
Степень риска	0,20		1,6		0,8		1,2
Обеспеченность ресурсами	0,25		1,25				1,5
Всего	1,00		6,15		6,1		6,7

 

По результатам анализа и оценки стратегических альтернатив оптимальным вариантом стратегии является стратегия развития товара. Она больше соответствует выбранным критериям: соответствие целям, соответствия внешним условиям, небольшой размер инвестиций, степень риска и обеспеченность ресурсами. Но компании стоит обратить внимание и на стратегию постоянных улучшений и использовать интеграцию двух стратегий.

 

Рекомендации по выбору стратегии

Выбранная стратегия совмещает в себе элементы двух стратегий. Конкретизируем ее до функционального уровня, которая также разработана с учетом повышенной клиентоориентированности компании, выявленной в анализе цепочки потребления и анализе внешней среды.

В таблице 22 рассмотрены основные стратегии: маркетинговая, производственная, управление персоналом, финансовая.

Таблица 22 - Функциональные стратегии ООО «Фортекс Брокеридж».

	Конкретные мероприятия
МАРКЕ­ТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ	· развитие бренда и повышение его узнаваемость · разработка продуктов, позволяющих максимально удовлетворить потребности клиентов; · разработка дополнительных услуг · продвижение новых и усовершенствованных товаров; · расширение рекламной политики и продвижения через эксклюзивные отношения с собственниками · участие в профильных выставках; · расширение системы бонусов для постоянных клиентов; · регулярное информирование клиентов о специальных предложениях и новинках; · заключение договоров с операторами других стран; · постоянный мониторинг изменений рынка
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ	· быстрое налаживание контакта с клиентом; · быстрая реакция на запросы со стороны клиента, · быстрая адаптация предлагаемых услуг к особенностям новых клиентов; · постоянное совершенствование и улучшение условий рабочего пространства; · заключение долгосрочных и эксклюзивных договоров с собственниками; · организация контроля качества на каждом уровне проекта; · поиск путей увеличения комиссионных отчислений · поиск путей снижения платы за помещения;
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ	· снижение текучести кадров; · повышение квалификации сотрудников; · совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала; · разработка системы премирования сотрудников за приемлемые идеи развития бизнеса компании; · разработка корпоративной культуры, · повышение нематериальной мотивации сотрудников, · проведение соревнований между брокерами · внедрение системы непрерывного профессионального обучения персонала; · проведение оценки профессионального и интеллектуального потенциала сотрудников, формирование «кадрового резерва».
ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ	· бюджетирование реализации стратегии; · определение параметров контроля расходования средств; · совершенствование механизма самофинансирования организации, · конкретизация и аналитика финансовых планов

Стратегия оптимальных издержекпредполагает снижение издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией.

Дифференциация в FCG в свою очередь, будет происходить по следующим направлениям:

Дифференциация имиджа компании. Компания на данный момент заработала имя честного и надежного партнера, но к сожалению это известно в довольно узком сегменте. Дифференциация компании для FCG в данном направлении будет означать освещение и продвижение для компаний, которым необходимы нестандартные помещения, помещения под отделку или с мебелью. Все это добавляет компании дополнительную ценность в глазах потребителя и принесет узнаваемость в большем масштабе.

Продуктовая дифференциация. Сюда стоит включить новое направление услуг компании и их активное поддержание и развитие. Компания в состоянии оказывать как оценочные работы, так и маркетинговые продвижения и брендинг для объектов-собственников

Сервисная дифференциация. Это направление будет включать в себя полную и всестороннюю поддержку клиента, ведение сделки «с нуля», решение сопутствующих вопросов, а также нестандартных задач, поставленных клиентами. Проявление большей гибкости в работе с клиентами.

Теперь рассмотрим направления снижения издержек и стоимости товаров и услуг ОАО «МТС» в рамках выбранной стратегии:

· Оптимизация расходной части бизнеса.

· Поиск оптимального по качеству и цене офиса, чтобы снизить траты за неиспользуемую часть.

· Пересмотр и оптимизация работы с собственниками, чтобы снизить ресурсные издержки, ускорить процесс ведения сделки и снизить соответствующие издержки.

· Работа по продвижению с успешными клиентами и собственниками, снижение доли трат на рекламу.

Заключение

В данном курсовом проекте был проведен анализ сферы коммерческой недвижимости. А также, как пример рассмотрена компания ООО «Фортекс Брокеридж». Для нее была разработана стратегия дальнейшего продвижения.

Цельювыполнения курсового проекта является закрепление теоретических знаний и приобретение практических навыков формирования и выбора стратегии организации на примере FCG.

Для достижения цели в курсовом проекте выполнены следующие задачи:

· произведен анализ внешней и внутренней среды организации;

· выявлены основные факторы, влияющие на выбор стратегии;

· проанализированы миссия и цели организации;

· сгенерированы стратегические альтернативы;

· сформированы критерии отбора;

· произведена оценка альтернатив;

· сформулированы рекомендации по выбору стратегии.

В результате была выбрана и обоснована интеграция стратегий постоянных улучшений и продуктовых инноваций в сочетании со стратегией оптимальных издержек, как наиболее подходящая для совершенствования бизнеса.

Интеграция этих стратегий позволяет компании защитить лидерские позиции на уже освоенном рынке, а также развитию нового направления компании, и снижению рисков, она будет способствовать своевременному внедрению продуктовых и маркетинговых инноваций, которые является ключевыми факторами успеха отрасли.

Выбранные стратегии полностью соответствует потребностям, возможностям и целям и миссии Fortex Consulting Group.

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Лекции по дисциплине «Стратегический анализ» Ненаховой А.А. Москва, 2003

2. Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» Шаламова Н.Г

3. «Стратегический менеджмент» Ю.Д, Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова.

4. Управление организацией: Учебник. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З. П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА–М, 2003.

5. Официальный сайт компании Ancor. URL: http://www.ancor.ru/company/

6. Официальный сайт компании Antal. URL: http://antalrussia.ru/

7. Информационный портал о кадровом рынке России URL: http://www.jobrating.ru/