Общие принципы анализа и представления инвестиционного проекта

Методическое пособие

По разработке

бизнес-планов

Рекомендации для торгово-промышленных палат

 

Содержание

Введение. 3

Общие принципы анализа и представления инвестиционного проекта.. 6

Структура бизнес-плана.. 11

Резюме. 13

Инициатор проекта.. 14

Представление проекта (продукта) 16

Маркетинг. 17

Анализ рыночной ситуации. 17

Стратегия и тактика продаж.. 21

Прогноз продаж.. 25

Технологический и правовой анализ. 27

Технология. 27

Месторасположение. 28

Строительство. 28

Материально-техническое снабжение. 29

Персонал. 30

Разрешения, согласования, патенты.. 32

Экология. 33

Бюджет проекта и финансовая реализуемость. 35

Учет инфляции при подготовке бюджета. 35

Оценка инвестиционных затрат. 35

Оборотный капитал. 37

Текущие затраты проекта. 39

Источники финансирования. 41

Планируемый бюджет. 42

Проекты, реализуемые на действующем предприятии. 43

Оценка финансовой реализуемости. 43

Анализ эффективности.. 47

Чистый денежный поток. 47

Основные показатели эффективности. 49

Выбор ставки дисконтирования. 52

Бюджетная эффективность проекта. 56

Анализ рисков. 58

Методы анализа. 58

Снижение рисков. 61

Приложение 1. Финансовая модель инвестиционного проекта.. 63

Приложение 2. Бизнес-план для малого бизнеса и на ранних этапах оценки перспектив проекта.. 69

 

Введение

Настоящие Методические рекомендации разработаны с целью упорядочить подготовку бизнес-планов, разрабатываемых торгово-промышленными палатами, их клиентами и партнерами. Документ рассчитан на специалистов региональных ТПП и компаний-инициаторов проектов. Он поможет корректно учесть и представить ключевую информацию о реализуемом проекте, его финансовых, операционных и прочих аспектах.

Требования к анализу проектов и принципы подготовки бизнес-плана могут существенно меняться в зависимости от целей проекта и условий его осуществления. Промышленное производство значительно отличается от торговли или сферы услуг, финансирование проектов в рамках зрелого бизнеса не похоже на венчурное инвестирование в инновационные идеи. Авторы Рекомендаций не стремятся охватить все возможные виды проектов, поэтому главным образом, это руководство ориентировано на следующие категории проектов:

По отраслям:

· промышленное производство;

· коммерческое и промышленное строительство;

• торговля и логистика.

Проекты в таких отраслях, как сфера услуг, сельское хозяйство, информационные технологии будут иметь некоторые отличия в подходах к анализу, хотя общие принципы, безусловно, останутся прежними.

По размеру компании и проекта:

· компании в сфере среднего бизнеса[1].

• крупный бизнес.

При использовании Рекомендаций следует учитывать, что размер компании оказывает заметное влияние на требуемую глубину исследования. С одной стороны, крупные компании и проекты требуют полного учета всех приведенных рекомендаций, а также большего внимания к общеотраслевым, а зачастую и к мировым тенденциям, отношениям и данным. С другой стороны, чем меньше размер компании, тем менее детализированными будут ее планы. Для проектов в сфере малого бизнеса можно пренебречь частью требований этих рекомендаций, чтобы упростить работу над бизнес-планом и не пытаться собрать информацию, прогнозирование которой для небольшого предприятия затруднительно[2].

По способу финансирования:

· собственный капитал инициатора проекта и его партнеров;

· средства государственной поддержки;

• кредиты банков и лизинговое финансирование.

Если рассматриваемый проект ориентирован на венчурного инвестора – специализированные фонды или бизнес-ангелов, то подход к представлению проекта и дальнейшей работе с ним будет существенно отличаться от того, что описано в этом Руководстве. В этом случае рекомендуется опираться на другие рекомендации, ориентированные именно на венчурные инвестиции.

Методическое пособие написано в расчете на специалиста, имеющего некоторый уровень базовых знаний в области организации конкретного вида деятельности, маркетинга, а также экономики и финансов. Необходимая основа для понимания и применения рекомендаций включает:

· знание принципов организации бизнеса изучаемого проекта, понимание используемой системы ценообразования, структуры затрат, налогообложения;

· базовые принципы маркетингового анализа;

· навыки работы с бухгалтерской информацией (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств);

• основы финансового анализа (понятия ликвидности, оборачиваемости и т.п.).

Рекомендации не являются учебником по оценке проектов. Это краткий справочник, определяющий корректные и непротиворечивые подходы и помогающий в правильной организации работы по анализу предполагаемых инвестиций и представлению их потенциальным инвесторам. При необходимости, изложенные здесь подходы могут быть более подробно изучены в литературе и методиках, которые послужили основой для подготовки этого документа:

1. Беренс В., Хавранек П.М., «Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований», Вена: ЮНИДО, 1995 [3]

2. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А., «Оценка эффективности инвестиционных проектов», М.: Дело, 2004

3. Йескомб Э.Р. «Принципы проектного финансирования», М.: Вершина, 2008

4. Кольцова И.В., Рябых Д.А., «Практика финансовой диагностики и оценки проектов», М.: Вильямс, 2007

5. Официальное издание Минэкономики и Минфин РФ, «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов», М.: Экономика, 2000

6. Торгово-промышленная палата РФ. Комитет по оценочной деятельности. «Краткие методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов», М.: ТПП РФ, 2002

Руководство подготовлено компанией «Альт-Инвест» по заказу Комитета ТПП РФ по инвестиционной политике. Авторский коллектив:

Кольцова И.В., Рябых Д.А.

Резюме

Резюме бизнес-плана представляет главные выводы, сделанные по результатам изучения проекта, и должно содержать следующие его основные характеристики. Обычно, это 1-2 страницы, содержащие следующие данные:

1. Инициатор проекта. Возможно, его очень краткое описание.
2. Краткое (1-2 абзаца) описание сути предлагаемого инвестиционного проекта.
3. Ключевые предпосылки и/или конкурентные преимущества, позволяющие ожидать, что проект будет успешным. Это описание также надо уместить в 1-2 абзаца.
4. Объем инвестиций в проект, возможно – с указанием основных направлений вложения средств.
5. Источники финансирования. Сумма собственного капитала компании, сумма запрашиваемого кредита и его срок, запрашиваемая государственная поддержка и форма поддержки.
6. Основные технико-экономические и финансовые показатели проекта. Обычно, перечень этих показателей включает часть или все пункты из следующего списка:
1. плановый физический объем производства;
2. плановый годовой оборот;
3. плановая годовая прибыль (как правило, EBITDA);
4. NPV, IRR, срок окупаемости проекта.

При составлении резюме надо исходить из того, что с одной стороны, инвестор должен увидеть в этом разделе все ключевые данные, которые он обычно использует для принятия решения, а с другой стороны, изучение этого раздела не должно занимать много времени (желательно, чтобы всё содержание резюме можно было прочитать за 1 минуту). В этом случае, резюме проекта станет хорошим инструментом для привлечения внимания инвестора и начала работы.

 

Инициатор проекта

Этот раздел должен раскрывать информацию об инициаторе проекта с точки зрения его надежности как заемщика (если в проекте предполагается банковское финансирование) и способности реализовать проект успешно и в соответствии с заявленными планами.

В разделе должны быть представлены:

Подтверждение наличия опыта работы

Желательно кратко изложить историю развития компании, дать описание характера и направлений ее деятельности.

Маркетинг

Анализ рыночной ситуации

Анализ рыночной ситуации должен давать ясное представление о перспективах сбыта продукции (услуг), производимой в рамках проекта, а также закладывать основу для разработки стратегии и оперативного плана по маркетингу. В зависимости от характера проекта, это исследование может включать изучение одного или нескольких из следующих вопросов:

· Анализ социально-экономической среды

· Анализ потребителей и сегментация рынка

· Анализ рынка

· Анализ каналов сбыта

· Анализ конкуренции

 

Анализ рынка

В этом разделе необходимо определить целевой рынок для проекта (уровень и тенденции развития), описать его структуру (поставщиков, типы предприятий, принципы устройства отрасли, темпы и направления отраслевого развития), основных игроков, особенности конкуренции, структуру сбыта. Должно быть показано, что продукция или услуги имеют рынок сбыта, а также возможность предприятия добиться успеха на этом рынке.

Характеристики рынка, которые желательно явно указать в анализе:

количественные:

· емкость рынка;

· фаза жизненного цикла рынка;

· уровень насыщения рынка;

· темпы роста, в процентах, в натуральных показателях;

· стабильность роста;

· независимые прогнозы относительно развития рынка в будущем;

 

качественные:

· структура потребностей потребителей;

· мотивы совершения покупок;

· интенсивность конкуренции;

· специфические особенности рынка, например, трудности доступа к операциям на рынке.

 

Емкость рынка может быть потенциальной (максимальной) и реальной (фактической). Потенциальная емкость – возможный годовой объем реализации определенного вида товара при сложившемся среднем уровне цен (выражается в натуральном или стоимостном выражении). Реальная емкость - реальный годовой объем реализованной продукции товара при сложившимся среднем уровне цен.

Доля рынка (удельный вес компании) – доля реализованной продукции конкретной компанией в общем объеме реализованной продукции на данном рынке (может выражаться в стоимостном выражении, но чаще в %).

В бизнес-плане необходимо отразить прогноз увеличения емкости будущего рынка. И на основе этих данных определить фактическую или планируемую рыночную долю предприятия. Рекомендуется раскрыть использованные принципы определения рыночной доли компании, придерживаясь при этом иерархии, представленной на Рис. 1.

Целевая доля рынка может быть использована в бизнес-плане как основание для прогноза объема продаж. Если же ожидаемый объем продаж рассчитан другими методами, то рекомендуется рассчитать на его основе прогноз доли рынка.

 

Рис. 1 Емкость и доля рынка

При изучении рынка уделите особое внимание следующей информации (если эти вопросы актуальны для данного рынка):

· существующий уровень импорта и государственная политика в этом отношении;

· производство или импорт товаров, способных заменить предлагаемый проектом товар;

· существующий уровень экспорта;

· наличие дефицита товара и проявления этого дефицита;

· дефицит сырья, сложности с созданием инфраструктуры и другие факторы, сдерживающие развитие рынка и конкуренции.

Для предприятий, которые рассматривают возможность экспорта продукции необходимо определить географическую направленность возможного экспорта в отношении конкретного продукта. Необходимо учитывать более высокую конкуренцию в международном масштабе при планировании объемов производства, цены, сроков выхода на экспортный рынок, маркетинговые усилия, особенности налогового, валютного, таможенного законодательства.

Анализ каналов сбыта

В бизнес-плане должны быть четко определены каналы, по которым производится сбыт продукции (услуг). Как правило, эти каналы относятся к одной из следующих категорий:

· оптовые торговцы;

· розничные торговцы;

· сбыт непосредственно покупателям.

В зависимости от выбранного канала сбыта будет меняться схема реализации, в частности ценовая политика, структура расходов, затраты на продвижение и пр.

Если компания примет решение о реализации продукции собственными силами, что подразумевает открытие представительств, филиалов или создание иной торговой инфраструктуры, необходимо учесть дополнительные инвестиции и риски, которые требуют отдельного анализа в рамках разработки бизнес-плана.

В любом случае, при изучении каналов сбыта желательно затронуть в той или иной степени (в зависимости от того, насколько это актуально для проекта) следующие вопросы:

· на ком лежит ответственность за обеспечение продвижения товара и как распределяются расходы на продвижение;

· доставка товара;

· таможенное оформление;

· обеспечение лояльности покупателей и повторных покупок.

Анализ конкуренции

Данный раздел рекомендуется начать с перечисления всех реальных и потенциальных конкурентов (особенно прямых, работающих на тот же целевой рынок). Описать позиции конкурента: общий объем продаж, общая доля на рынке, издержки на маркетинг, репутация. На основании полученной информации определить сильные и слабые стороны конкурентов.

В бизнес-плане необходимо провести сравнительный анализ с собственной компанией, по позициям: продукт, цена, продвижение, сбыт. Итогом анализа является выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций предприятия и его конкурентов для удержания и развития конкурентоспособности предприятия. Разработанные предложения в отношении повышения конкурентоспособности предприятия учитываются в плане маркетинга.

Стратегия и тактика продаж

Маркетинговая стратегия представляет план достижения целей компании, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.

Стратегия может включать следующие элементы: сегментирование, доля рынка, связь «товар/рынок», конкуренция.

Среди наиболее распространенных методик описания маркетинговой стратегии можно выделить и рекомендовать к использованию следующие:

· стратегическая матрица Портера;

· матрица стратегий Ансоффа;

· описание инструментов маркетинга в матрице 4P.

 

Портер выделил три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках.

Рис. 2 Матрица стратегических альтернатив Портера

Лидерство по издержкам. Основной тезис – для достижений цели компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли.

Дифференциация. Идея стратегии - концепция уникального торгового предложения. Потребитель при выборе товара руководствуется товарным знаком, фирмой-производителем или уникальным качеством, выделяющим этот продукт от конкурентов. В этом случае снижается чувствительность к ценам.

Фокусирование. Смысл стратегии – концентрация усилий на строго определенной цели. Цель может быть – ограниченная группа потребителей, часть номенклатуры выпускаемой продукции или географический регион. Фокусирование на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли предполагает, что за счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Задачей компании при фокусировании на дифференциации становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории.

В бизнес-плане рекомендуется описать выбранную стратегию по Портеру. Это подразумевает определенную позицию на рынке (долю рынка) и предварительный уровень цен. Стратегия лидерства по издержкам ставит задачу – низкие рыночные цены на продукт. Стратегия дифференциации преследует цель установить средний и выше среднего уровень цен. Стратегия фокусирования предполагает высокие цены на продукты.

Связь «товар/рынок» является вторым существенным элементом стратегии, так как определяет формат производственной программы. В данном аспекте используют матрицу Ансоффа (Ansoff).

Продукт

Старый

Новый

Проникновение на рынок

Развитие продукта

Развитие рынка

Диверсификация

Рис. 3 Матрица стратегий Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок. Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Стратегия предполагает интенсификацию рыночных усилий через мероприятия продвижения продукции (реклама), репозиционирования бренда и т.д.

Стратегия развития рынка. Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Увеличение продаж с помощью каналов сбыта.

Стратегия развития продукта. Предложение нового продукта существующим покупателям. Предложение более усовершенствованных версий продукта. Концентрация усилий на исследованиях, разработках.

Стратегия диверсификации. Совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. При этом может сохранятся отрасль, а может меняться коренным образом.

Матрица Ансоффа показывает продуктовый диапазон и помогает определиться с производственной программой. Концепция стратегических альтернатив Портера способствует идентификации проекта на рынке и определению конкурентной стратегии (Рис. 4).

Рис. 4 Основные элементы стратегии.

После формирования стратегии проекта необходимо перейти к операционному плану. Операционный план представлен инструментами маркетинга (продукт, цена, продвижение, сбыт), планом мероприятий и бюджетом на маркетинг.

Продукт. Описать продукт с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, соответствия стандартам качества, привлекательности дизайна, упаковки. Иногда преимущество обеспечивает послепродажное обслуживание, стоимость послепродажных услуг должна быть учтена в финансовой модели. Характеристика продукта является основанием для производственной программы, расчета производственной мощности, планирования инвестиционных, производственных, коммерческих расходов и рисков проекта.

Цена. В данном подразделе необходимо описать ценовую политику, определить диапазон цены продажи, условия оплаты и скидки.

ПРОДУКТ	ЦЕНА
Ассортиментная политика Качество Дизайн Упаковка Сервис Гарантийное обслуживание	Позиционирование цены Скидки и условия оплаты
ПРОДВИЖЕНИЕ	СБЫТ
Реклама PR-акции Стимулирование продаж Политика торговой марки	Каналы сбыта Время оформления заказа Запасы Транспорт

Рис. 5 Инструменты маркетинга (4Р Филиппа Котлера)

Продвижение. В бизнес-плане необходимо осветить инструменты продвижения, график и сметную стоимость мероприятий, призванных достичь запланированный объем сбыта.

Сбыт. В данном разделе необходимо описать каналы сбыта продукции, уделить внимание условиям поставки (срок, транспорт, организация складов). Выбор канала сбыта существенно влияет на прибыльность. При определении цены продажи нужно учесть скидки для оптовых и розничных торговцев.

План мероприятий должен содержать календарный график, прогнозную стоимость. Данные затраты сформируют бюджет коммерческих расходов на инвестиционной стадии, а также в процессе реализации проекта.

Прогноз продаж

Анализ рынка и выбор маркетинговой стратегии дает первичную информацию для планирования доходной части проекта. Таким образом, результатом данного раздела должен стать прогноз продаж (доходов).

Доходы проекта описываются в разрезе источников их получения. При этом желательно показывать отдельно объемы продаж в натуральном выражении и цены на продукцию (работы, услуги). Выделение цен реализации позволяет инвестору убедиться в достоверности представляемой информации по проекту.

Доход (выручка от реализации) определяется на основании следующих составляющих:

· номенклатура продукции, работ, услуг,

· объемы реализации,

· цены реализации.

 

Для долгосрочного планирования характерно агрегирование и низкая степень подробности, поэтому слишком подробная детализация прогнозов не повысит их точности, а наоборот, может повредить качеству оценок.

При описании физических объемов реализации стоит уделять внимание следующим моментам:

· постепенный выход на планируемую мощность

· сезонность / циклы деловой активности.

 

При описании продаж, также, необходимо учитывать ряд типичных финансовых вопросов, а именно:

· в какой валюте сделан прогноз продаж (рекомендуется указывать прогноз в той валюте, в которой производятся платежи, но можно, также, приводить все продажи к основной валюте финансовой модели проекта);

· учитывают ли цены инфляцию и если нет, то какому моменту времени соответствует цена;

· каким условиям поставки соответствует цена (желательно использовать термины Incoterms);

· включен ли НДС в цену;

· учтены ли скидки в цене.

Если при подготовке проекта были установлены контакты с потенциальными покупателями, достигнуты предварительные договоренности, рамочные соглашения, подтверждающие заложенный в расчет объем реализации и цены на продукцию, необходимо включить эту информацию в обоснование прогноза продаж, а сами соглашения включить в пакет приложений к бизнес-плану. Наличие таких документов является большим плюсом для проекта.

 

Технология

В бизнес-плане необходимо дать краткую информацию о применяемых технологиях и организационных решениях, если они составляют заметную часть проекта.

Помимо общего знакомства с предлагаемым решением, описание должно раскрывать следующие вопросы:

· преимущества технологии и сравнение с основными альтернативами;

· степень проработанности технологии, наличие опыта эксплуатации, требуемые НИОКР;

· выбранные поставщики оборудования и субподрядчики;

· специфические требования к обеспечению работы проекта.

В приложениях к бизнес-плану рекомендуется дать детальные материалы о предлагаемых технологических решениях или подробный перечень имеющихся материалов, которые могут быть предоставлены для ознакомления специалистам.

Если проект связан с созданием нового производства, то рекомендуется привести общую схему предприятия, которая послужит основой для проектирования завода, определения объема строительства, требования к оборудованию и другим инвестиционным элементам.

Для большинства проектов описание функциональной схемы должно содержать следующие элементы:

· принципиальные физические или пространственные характеристики и взаимосвязи комплекса машин и оборудования, строительных объектов, различных вспомогательных цехов, сооружений;

· алгоритм потоков материалов;

· транспортные схемы;

· внутренние коммунальные линии для электроэнергии, воды, газа, телефона, сточных вод и выбросов до места соединения с существующими общегородскими сетями.

Выбор оборудования и технологии взаимосвязаны. Потребность в оборудовании определяется на основании производственной мощности предприятия и выбранной технологии. Перечень производственных машин и оборудования должен включать в себя все передвижные и стационарные машины и оборудование для производства, обработки и контроля.

Если оборудование импортное необходимо выяснить условия ввоза данного оборудования, размер импортной пошлины и прочие условия поставки.

Затраты на монтаж и установку оборудования должны быть учтены отдельно, если эти услуги не прописаны в условиях контракта на поставку технологии и/или оборудования. Как правило, эти затраты могут колебаться в пределах 1-15% от стоимости самого оборудования.

Месторасположение

Выбор месторасположения проекта не всегда основывается на тщательном поэтапном изучении альтернатив и отборе оптимального решения. Зачастую, инициаторы проекта исходят из имеющегося земельного участка или других сложившихся обстоятельств. Тем не менее, описание расположения проекта должно обосновывать приемлемость заложенных в проект планов. Особенно важным это является для проектов в области строительства, где удачный выбор места для нового объекта в большой степени определяет конечный успех.

Анализ месторасположения должен включать следующие вопросы (если они актуальны для проекта):

· стратегические причины выбора участка: привязка к ключевым источникам ресурсов, поставщикам или потребителям;

· соответствие естественной окружающей среды;

· оптимальность участка с точки зрения взаимодействия с транспортной инфраструктурой;

· наличие доступа к основным элементам инфраструктуры и коммуникаций:

o дороги;

o электричество;

o газ;

o отопление;

o водопровод;

o канализация

· социально-экономическое окружение.

Если предметом проекта является создание объекта недвижимости для сдачи в аренду или продажу, то анализ месторасположения должен включать оценку привлекательности участка для потенциальных арендаторов (покупателей).

Строительство

Если проектом предусмотрены строительные работы, то их содержание должно быть разъяснено. В частности, необходимо изучить и представить в рамках бизнес-плана такие вопросы, как:

· подготовка участка;

· перенос и улучшение дорог;

· создание коммуникаций (вода, газ, электричество и т.д.);

· возведение заводских и вспомогательных зданий;

Оценка в отношении зданий и сооружений должна охватывать: главное заводское здание; здание для вспомогательного производственного оборудования, для подготовки или первоначальной обработки сырья; вспомогательные здания для техобслуживания и ремонта; склады для хранения запасов сырья и готовой продукции; непроизводственные здания, в том числе административные, культурно-бытовые (столовая, медпункт и пр.), жилые.

Затраты на строительство на стадии подготовки технико-экономического обоснования зачастую определяются укрупнено, на основании удельных затрат, например строительные расходы на 1 кв.м. для подобных объектов. До окончания проектно-изыскательских работ такой подход может быть признан достаточным.

Персонал

Необходимо изучить и раскрыть в бизнес-плане вопрос обеспеченности производства квалифицированным персоналом. В частности, должны быть представлены:

· общая потребность в персонале и организационная схема создаваемого бизнеса;

· доступность необходимого персонала;

· политика в области человеческих ресурсов;

· программа поддержания и повышения квалификации персонала.

Рекомендуется указать организационную схему, описывающую структуру управления организацией. На основе организационной схемы определяется потребность в персонале. Трудовые ресурсы, требуемые для проекта, должны быть определены по отдельным категориям (управляющий персонал, квалифицированные и неквалифицированные рабочие).

Потребность в персонале отличается на разных фазах проекта, что должно быть отражено в бизнес-плане. На инвестиционной фазе будет необходимость в персонале, связанном с подготовительными мероприятиями: руководящий и контролирующий персонал, некоторые мастера и рабочие должны быть наняты для прохождения обучения и участия в монтаже оборудования, на котором потом будут работать. Количество персонала на этой стадии может быть сведено к минимуму. На эксплуатационной фазе потребность в персонале может меняться. Постепенно растет загрузка оборудования, что требует увеличения персонала, дополнительных смен.

Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от опыта и квалификации персонала. Следовательно, необходимо предусмотреть программы обучения. Обучение может быть организовано уже на инвестиционной стадии на строительной площадке или на предприятиях-поставщиках оборудования, на аналогичных заводах в стране или за границей. В дальнейшем обучение сводится к повышению квалификации, освоению новых технологий, ротации. В некоторых случаях расходы на обучение составляют 10-15% общих инвестиционных затрат, поэтому игнорировать эту статью затрат нельзя.

Одним из результатов раздела должны быть затраты на заработную плату персонала, с учетом конкурентоспособности заработной платы на рынке труда с учетом озвученной квалификации/опыта. Помимо определения оклада и/или почасовой тарифной ставки, необходимо учесть следующие статьи расходов:

· ежегодные отпуска, больничные, учебу, которые снижают количество эффективных рабочих дней;

· расходы на социальное, медицинское и пенсионное обеспечение;

· расходы на оплату подъемных, командировочных и прочих подобных расходов;

· затраты на обучение;

· налоги с заработной платы (ЕСН, подоходный налог).

Если проектом предусмотрено быстрое увеличение численности персонала, то имеет смысл изложить политику в области набора сотрудников и, возможно, предусмотреть затраты на оплату услуг агентств.

Экология

Бизнес-план должен содержать тщательный и реалистичный анализ воздействия на окружающую среду проекта. Следует учитывать, что некоторые проекты могут оказывать такие воздействия на окружающую среду, которые исключат возможность использовать определенные местоположения или сделают весь проект невозможным. Также, даже проект с умеренным экологическим воздействием несет заметные дополнительные риски до тех пор, пока не будет получено согласование этого воздействия в контролирующих органах. Причем, согласно законодательству, экологическая экспертиза основывается на принципах презумпции потенциальной экологической опасности любой намечаемой хозяйственной и иной деятельности[4], то есть инициаторы проекта должны быть готовы документально и в ходе исследования доказать отсутствие или приемлемость ущерба от своего проекта.

Экологический анализ проекта должен давать ответы на следующие вопросы:

· выявление важнейших проблем, касающихся окружающей среды;

· количественная и качественная оценка воздействий;

· учет в разработке проекта требований и правил, касающихся допустимого воздействия на окружающую среду;

· выявление мер для смягчения неблагоприятных воздействий на окружающую среду и для возможного усиления благоприятных воздействий.

Желательно, чтобы описание экологических воздействий проекта основывалось на документах завершенной экологической экспертизы (государственной или общественной), а сам отчет об экологической экспертизе входил в комплект документов проекта как приложение к бизнес-плану. Однако, на этапе предварительного анализа полноценная экологическая экспертиза не всегда возможна. В этом случае, необходимо самостоятельно оценить ожидаемые воздействия, их границы и меры для их снижения.

При подготовке оценки можно использовать следующий контрольный список возможных экологических воздействий:

· Выделения и выбросы:

o жидкие отходы;

o твердые отходы;

o загрязнение воздуха (пыль, газы);

o шум и вибрация;

o запахи;

o химические реагенты (способные создать красители, запахи или опасные вещества);

o опасные вещества.

· Риски, опасность для здоровья и жизни:

o риски промышленных катастроф;

o пожарная опасность;

o охрана труда сотрудников.

· Ухудшение естественных ресурсов и экосистем:

o исчерпание невозобновляемых ресурсов;

o ущерб водным ресурсам;

o ущерб земле (эрозия, затопление, снижение плодородия);

o ущерб флоре;

o ущерб фауне (снижение популяций, изменение ареала обитания).

· Ухудшение существующих социальных структур:

o миграция;

o вытеснение существующих видов деятельности;

o ухудшение общих жизненных условий.

 

Оборотный капитал

В состав инвестиционных затрат входит еще одна важная составляющая, которая обязательно должна быть отражена в бизнес-плане – потребность в финансировании оборотного капитала.

Игнорирование или недооценка потребности в финансировании оборотного капитала приводит к занижению потребности проекта в источниках финансирования, а также к искусственному улучшению показателей эффективности инвестиций. Его влияние на денежные потоки проекта может быть существенным, поэтому потребность в финансировании оборотного капитала является одним из важных параметров расчетов, но не деталью или нюансом.

Оборотный капитал представляет собой сумму средств, направленных на приобретение запасов, связанных в незавершенном производстве и готовой продукции на складе, а также деньги, не полученные от покупателей за реализованную продукцию.

Чистый оборотный капитал (ЧОК) представляет собой оборотные активы за вычетом краткосрочных обязательств:

ЧОК =

· Оборотные активы:

+ запасы сырья и материалов

+ незавершенное производство

+ запасы готовой продукции

+ авансы поставщикам

+ дебиторская задолженность

· Краткосрочные обязательства:

– авансы покупателей

– кредиторская задолженность поставщика

– задолженность по налогам и сборам

– задолженность перед персоналом

Размер чистого оборотного капитала может меняться на протяжении всего проекта, при этом увеличение ЧОК вызывает потребность в инвестиционных вложениях, а снижение ЧОК высвобождает денежные средства. Наиболее важно отразить изменение ЧОК в момент запуска производства, а также значительных изменений масштабов деятельности.

Возможны два варианта описания оборотного капитала.

Если циклы оборачиваемости средств не слишком велики (меньше шага расчета), то прогноз потребности в оборотном капитале может основываться на использовании формул расчета отдельных статей затрат или капитала в целом. Эти формулы имеют вид (приведен пример для расчета запасов материалов):

то есть расчет запасов опирается на расход материалов и прогноз среднего времени хранения. В этом случае, весь алгоритм расчетов выглядит так:

1. Для каждой строки текущих активов и краткосрочных обязательств рассчитывается прогноз на весь проект.

2. Из текущих активов вычитаются краткосрочные обязательства – полученная строка является прогнозом ЧОК.

3. Изменения ЧОК от периода к периоду рассматриваются либо как инвестиции в оборотный капитал (если сумма ЧОК растет), либо как высвобождение средств (если сумма уменьшается).

Итоговый расчет должен быть представлен в бизнес-плане с детализацией и обоснованием заложенных в расчет сроков оборачиваемости.

Если цикл оборачиваемости продукции или денег ожидается больше, чем шаг расчета, а также в проектах с выраженной сезонностью, использование расчета оборотного капитала на основе циклов оборачиваемости не рекомендуется. В таких проектах желательно использовать детальный анализ графиков поступления денег и отгрузок, чтобы рассчитать суммы финансируемого оборотного капитала напрямую. В частности, к проектам такого рода относятся многие проекты в отраслях:

· сельское хозяйство (особенно, растениеводство);

· жилищное строительство;

· тяжелое машиност