Проектно-ориентированный подход

Почему функции инновационного университета не могут быть реализованы с помощью традиционного организационного механизма вузовского управления? Ответ состоит в том, что механизм управления классическим «гумбольдтовским» университетом (в данном случае следует говорить о зарубежном вузе), учитывающий принцип академической свободы, в целом ориентирован на получение фундаментального знания (знания ради знания) и осуществления фундаментального образования. Этот механизм не приспособлен к отслеживанию и решению рыночных задач. Не даром гумбольдтовские университеты называют «башней из слоновой кости». Механизм управления советским вузом был полностью ориентирован на обслуживание не менявшегося длительное время государственного заказа, преследовавшего, в основном, оборонные цели. Главными же свойствами рассмотренных выше новых функций университета является ориентация на научно-образовательный рынок в экономике, основанной на знании. Как следствие, возникающие задачи носят стохастический, динамический, междисциплинарный и требующий концентрации усилий характер.

Дадим характеристику этих новых рыночных свойств функций инновационного университета и укажем на сложность их реализации с управленческой точки зрения в традиционном вузе. Первые два свойства (стохастика и динамика) являются общезначимыми для любого рынка и отражают факт не точной предсказуемости (вероятностный характер) и нестабильности (то есть изменение во времени) рыночного запроса. В то же время традиционный университет создает организационные структуры (кафедры, лаборатории, факультеты), которые ориентированы на решение точно определенной (как правило, достаточно широкой) научно-образовательной проблемы. При этом, как правило, вначале годами, если не десятилетиями, происходит научно-педагогический рост подразделения и, соответственно, все участники деятельности исходят из того, что сформированное подразделение в неизменном виде будет работать «вечно», то есть в них не закладывается никаких механизмов организационных изменений. Два вторых вышеупомянутых свойства функций инновационного университета особенно сложны для реализации в традиционной управленческой системе вуза. Большинство проблем, определяющих передний край развития общества знаний, носит междисциплинарный характер, требующий для своего решения участия специалистов разных кафедр и факультетов, а также взаимодействия с другими научно-образовательными институтами. Характерной чертой традиционной организации вуза является наличие, фигурально говоря, «бетонных» стен между коллективами различных подразделений вуза. Широко распространенной является сентенция о том, что ученый гораздо лучше знает, что происходит в области его интересов в далеком зарубежном вузе, чем о сфере занятий коллектива соседней кафедры его факультета. В традиционной вузовской организации нет отработанного управленческого механизма функционального объединения подразделений. Отметим, что речь идет именно о функциональном объединении усилий, а не об организационном слиянии или поглощении. Все сказанное относится и к необходимости концентрации лучших сил университета, для решения крупной проблемы, например крупного государственного заказа (инновационной программы). Лучшие человеческие и материально-технические ресурсы университета, как правило, должны быть собраны из разных подразделений. Традиционная организационная система вуза не дает общепринятого ответа, как это можно сделать.

Разработкой научных основ и прикладных методов управления корпорациями, в условиях глобальной экономики, основанной на знании, разумеется, уже достаточно длительное время занимаются ученые и практики-управленцы всего мира. Сформулирован и некоторый общий подход, заключающийся в переходе от механистического (бюрократического) менеджмента к органическому менеджменту, опирающемуся на инициативу и предпринимательские качества индивидуумов, то есть сотрудников корпорации (см., например, монографию «Индивидуализированная корпорация: фундаментально новый подход к менеджменту»[x]). Проблема для университетов заключается в том, что сообщество ученых и практиков менеджмента долгое время рассматривало новые подходы исключительно в приложении к промышленным корпорациям и не уделяло внимания управлению вузом. Этот пробел в исследованиях стал восполняться только с начала девяностых годов прошлого столетия. Пожалуй, наиболее известной и вызвавшей горячие споры работой, посвященной новому университетскому управлению, стала книга Бартона Кларка «Создание предпринимательских университетов. Организационные пути трансформации»[xi]. Главный вывод книги заключается в том, что в новом обществе и университеты вынуждены встать на путь развития всеобъемлющей предпринимательской организационной культуры.

Изучение зарубежного опыта развития предпринимательской организации университета и практическое применение этого управленческого подхода проводились Нижегородским университетом в рамках проекта программы Темпус-Тасис «На пути к предпринимательскому университету» (контракт UM_JEP-22240-2001)[xii].

Поскольку внутреннее предпринимательство в отсутствии организационных регуляторов может обернуться весьма негативными последствиями, а также, поскольку университет в целом должен самоопределиться в обществе и на научно-образовательном рынке и определить вектор своего развития, уже в девяностых годах на первый план выдвинулась новая задача формулировки миссии и стратегии вуза[xiii].

При наличии некоторого согласия среди вузовских управленцев (хотя еще и не принятого всем вузовским сообществом безусловно) относительно общего направления возможных организационных трансформаций конкретные механизмы управления инновационным университетом являются «know-how» отдельных вузов. Нижегородский университет готов предложить к тиражированию свою успешно опробованную и применяемую уже более десятилетия, а также прошедшую научную и международную апробацию схему организации и управления инновационным вузом.

Кратко изложим существо разработанного в ННГУ проектно-ориентированного подхода к управлению инновационным университетом. Прежде всего, укажем, что предлагаемый проектно-ориентированный подход, не разрушает традиционную вертикальную организацию вуза (ректорат-факультет-кафедра). Тем самым проектно-ориентированный подход обеспечивает сохранение организационных основ научной и образовательной деятельности, роста научно-педагогических школ. Предлагаемая модель университета сохраняет академическое измерение университетской свободы. Таким образом, проектно-ориентированный подход носит позитивный характер. Он не отрицает никаких традиций академического сообщества и не ведет к ликвидации тех или иных вузовских структур и должностей. Всё, что предлагает этот органический управленческий метод, носит дополнительный характер.

Мы исходим из того, что главным ресурсом, на основе использования которого в настоящих условиях возможно всестороннее развитие университета, является в первую очередь интеллект всего основного состава сотрудников и наличие у сотрудников предпринимательских и лидерских качеств. Отметим, что такой подход к управлению развитием организации является характерным признаком современной социально-экономической системы – общества знаний. Однако высвобождение индивидуальной инициативы, развитие лидерских качеств сотрудников, безусловно, порождает проблемы управления, поскольку каждый лидер имеет свое видение приоритетов и способов развития и желает адекватного его заслугам статуса в университете. С одной стороны это хорошо, так как обеспечивает формирование реального резерва руководящих кадров. С другой стороны, если лидеры не будут получать адекватное материальное и моральное вознаграждение, это может привести к организационному взрыву.

Известный ученый-экономист, нобелевский лауреат Василий Леонтьев дал образную иллюстрацию понятия регулируемой рыночной экономики. Он сравнивал рыночную экономику с парусной яхтой, приводимой в движение ветром. Ветер – это предпринимательская инициатива, в целом ведущая себя как неуправляемая стихия. Однако у яхты есть руль и рулевой. Поэтому парусные суда плавают не в соответствии с изменчивым направлением ветра, а движутся из исходного пункта в заданный пункт, хотя при этом и сталкиваются с проблемами, вызванными штормом или штилем. При наличии соответствующих способностей рулевой может заставить двигаться яхту даже против ветра (но не сможет заставить двигаться в штиль!). В проектно-ориентированном инновационном университете в качестве таких идеологических регуляторов выступают миссия, а также стратегия развития университета, разработанная на определенный период. В качестве организационных регуляторов выступают дополнительные коллегиальные органы управления – координационные советы проектов.

Хотя современным специалистам в области университетского менеджмента необходимость создания и общие подходы к разработке миссии и стратегии университета понятны и не требуют дополнительных обоснований, их принятие широким университетским сообществом представляет собой серьезную проблему. Отсутствие глубоких университетских традиций в этой области, существование в общественном мнении легенд о «самоуправляемости» вуза и патерналистский настрой большинства вузовского сообщества затрудняют возможность даже самой постановки проблемы создания университетской миссии. Нижегородский университет решил эту сложную проблему в рамках уже упомянутого проекта программы Темпус «На пути к предпринимательскому университету». В 2003 году Миссия ННГУ была принята единогласно решением Ученого совета университета[xiv]. Исключительную роль в подготовке и последующем развитии этого решения сыграл анализ новых тенденций в образовании, в проведение которого были вовлечены руководители университета и его подразделений. Результаты этих исследований систематически публикуются в специальной серии «Инновации в образовании» Вестника Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского[xv].

Ключевое положение проектно-ориентированного подхода состоит в поощрении и поддержке инициатив сотрудников университета. «Know-how» предлагаемого подхода заключается в дополнительном организационном механизме, обеспечивающем всестороннее использование значительного интеллектуального резерва (резерва «производительности» интеллектуального труда) крупных инновационных университетов. В основе этого механизма лежит известная в современном менеджменте концепция организации, ведомой проектами (project-driven organization). Однако эта концепция переработана с целью обеспечения возможности ее органичного сочетания с традиционной организационной структурой университета на основе идеи горизонтальных связей между подразделениями вуза. В целом можно говорить о предложенной организационной структуре инновационного университета как о сочетании вертикальной иерархии учебно-научных подразделений и горизонтальной подсистемы, в которой в качестве подразделений выступают проектные группы (временные творческие коллективы). При этом состав проектных групп «горизонтального университета» формируется из подразделений «вертикального университета». На рис. 1 представлена графическая иллюстрация сказанного.

Основной организационной подструктурой проектно-ориентированного университета, реализующей конкретный проект, является полуавтономная группа сотрудников университета, которую мы называем проектной группой. Термин «полуавтономная» означает, что группа действует в рамках устава, миссии и стратегии университета, общих процедур финансового менеджмента, однако имеет высокую степень самостоятельности в выборе методов решения поставленных задач. Контроль деятельности такой группы проводится не на основе оценки процесса, а по результатам работы. Распределение заработанных денежных средств является прерогативой руководителя группы в рамках оговоренной схемы разделения средств с университетом. Цель создания проектной группы состоит в выполнении некоторой работы, направленной на решение задач развития университета в рамках его принятой стратегии.

Состав проектной группы определяется, прежде всего, потребностями решения поставленной задачи. Отношения между членами группы, как правило, слабо структурированы и основаны на неформальном лидерстве и уважении компетенции. Проектная группа имеет черты эдхократической и, конечно, предпринимательской организации.

Рисунок 1 - Проектно-ориентированная организационная структура университета

 

Для возможности эффективной деятельности такой проектной группы в университете должна быть сформирована специальная организационная культура. Она должна обеспечить толерантное отношение к такому «трагическому» с точки зрения механистической организационной культуры факту, что в проектной группе должности иерархической департаментализации университета не играют существенной роли, так же как и научные степени и звания (если, конечно, их использование не является существенным элементом PR). В целевой проектной группе, финансовый успех которой зависит только от конечного результата, роль каждого участника определяется его конкретным вкладом в решение задачи, а не общими прошлыми или настоящими заслугами перед обществом.

В зависимости от сложности решаемых задач и продолжительности их решения проектные группы могут иметь ту или иную степень структурированности и различный статус внутри университета. Группы, создаваемые для решения несложных разовых задач, особенно включающие сотрудников одного и того же подразделения (например, факультета) могут вообще не оформляться документально и решать вопросы оплаты труда, пользуясь возможностями основного подразделения.

Проектные группы, предназначенные для выполнения сложных долгосрочных заданий, должны получать документальное оформление. Стандартным приемом оформления проектной группы является создание приказом ректора «Центра» с определенной тематикой работ, отраженной в названии, и с указанием уровня его горизонтальных связей. «Центр» (проект) может быть создан с расчетом взаимодействия на межкафедральном уровне или межфакультетском уровне. Ему может быть придан общеуниверситетский характер. Более того, если проект рассчитан на взаимодействие с внешними организациями, например с органами местной власти, и решать задачи регионального характера, то «Центр» может именоваться, например, региональным.

Несмотря на ограниченность во времени и рисковый характер каждого отдельного проекта, некоторые проектный структуры могут существовать продолжительное время и не иметь заранее определенного срока прекращения работы. Это структуры, которые созданы, условно говоря, для «серийного» выполнения проектов. Они основываются на постоянно пополняющейся смеси различных проектных работ. Таким образом, хотя каждый отдельный рисковый проект представляет собой неустойчивую во времени структуру исполнения, динамически меняющаяся смесь проектов может обеспечить устойчивость проектной структуры созданной для ее исполнения. Такую проектную структуру мы будем называть динамически устойчивой.

Динамическая устойчивость проектной структуры обеспечивается постоянной целенаправленной работой проектной группы по инициированию новых проектов, продлению старых проектов, мониторингу внешней среды и другими необходимыми действиями поддержания «рабочей смеси» проектов.

Концепция проектно-ориентированного университета основывается на гипотезе динамической устойчивости его проектной подструктуры в целом.Вместе с тем, сохранение внутри проектно-ориентированной организации традиционной структуры классического университета гарантирует выполнение его стандартных задач.

Внутри университета может существовать целый ряд динамически устойчивых проектных подструктур - внутренних квази-университетов, обеспечивающих выполнение серий проектов. Эти внутренние университеты являются «центрами прибыли» или, говоря по-другому, «центрами быстрого реагирования», и позволяют говорить о многомерной модели университета.

Динамически устойчивые проектные подразделения, нацеленные на выполнение образовательных программ, проводят регулярную маркетинговую деятельность по привлечению оплачивающих свое обучение студентов и слушателей. В то же время, название «проект» или «центр» мало что объясняет человеку, принимающему решение о выборе программы обучения. В связи с этим возникает проблема формирования «внешнего облика» или «имиджа» динамически устойчивых проектных структур. Кроме того, участники проектной группы, работающие в динамически устойчивой структуре длительное время, также нуждаются в понятном для окружающих определении своей позиции в университете. В этих условиях вполне оправданным является использование традиционных названий университетских подразделений для обозначения динамически устойчивых образовательных проектов. Так динамически устойчивая проектная структура университета, реализующая широкий спектр образовательных программ ускоренного обучения, может быть названа факультетом.

В случае необходимости структурирования работ внутри динамически устойчивого проекта возникает необходимость в разбиении его на департаменты. Соответствующие подструктуры проектного факультета могут называться кафедрами. Вместе с тем, проектная «кафедра» не обязательно должна создаваться в структуре именно проектного факультета. Она может быть создана на традиционном факультете или носить общеуниверситетский характер.

Применение привычных названий по отношению к проектным структурам естественным образом вызывает перенос наименований традиционных должностей на должности участников проектной группы. Так руководитель проекта может именоваться деканом или заведующим кафедрой (исполняющим обязанности заведующего кафедрой). Соответственно могут быть введены должности заместителя декана по разным аспектам деятельности проекта. Вместе с тем сущность проектного управления делает ненужными стандартные университетские процедуры избрания на должность заведующего кафедрой или декана. Эти должности могут заниматься руководителями соответствующих проектных структур по приказу. При таком подходе после окончания отдельных проектов, входящих в динамическую смесь, имеется возможность оперативно перепланировать кадровый состав, переведя сотрудников на другие должности в «связи с переходом на другую работу».

Создавая межфакультетскую или межкафедральную структуру, следует каким-то образом очертить круг подразделений, с которыми устанавливаются горизонтальные связи и которые, по существу, обеспечивают работу проектной группы. Такие подразделения могут быть названы базовыми подразделениями проекта. В приказе о создании проектной группы должен быть перечислен список базовых подразделений проекта. Роль базового подразделения состоит не только в предоставлении персонала, но и в обеспечении проекта научно-методическими и материально-техническими ресурсами.

В качестве базовых подразделений могут выступать отдельные кафедры, факультеты, университетские научно-исследовательские институты и их подразделения. Другие динамически устойчивые проектные структуры так же могут оказаться необходимыми для обеспечения деятельности новых проектов. Во многих случаях проектные группы вынуждены обращаться к внешним организациям, например, при отсутствии в университете соответствующих помещений или других материально-технических ресурсов. Возникают также и проблемы, связанные с отсутствием в университете специалистов нужного профиля. В этом случае в качестве базового подразделения проекта может быть выбрана сторонняя организация.

Коллегиальным органом управления проектом, обеспечивающим функционирование горизонтальных связей проектной группы, является координационный (научно-методический) совет проекта. Роль этого консультативного органа состоит в следующем. Во-первых, он формально определяет персональный список руководящих сотрудников, несущих ту или иную степень ответственности за выполнение проекта. В состав координационного совета включаются руководители базовых подразделений проекта и, возможно, заказчика. Кроме того, в совет включаются руководитель проекта, руководитель (руководители) программ обучения, научный руководитель. Координационный совет возглавляется ректором (проректором) университета, как лицом, которому a priori подчиняются все члены координационного совета. Во-вторых, координационный совет может выполнять экспертные функции, осуществляя коллегиальное научно-методическое руководство проекта. В-третьих, совет является инструментов разрешения конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть между руководством проекта и его базовыми подразделениями. Эта третья функция является наиболее важной.

Известной проблемой проектной организации труда на любом предприятии является двойная подчиненность сотрудников, которая, как образно отмечается в современной литературе по менеджменту, может привести к «организационной шизофрении». Работник базового подразделения, привлеченный в проектную группу, получает дополнительного начальника в лице руководителя проекта. Приоритеты подчиненности в данной ситуации не могут быть формально прописаны, и разрешение конфликтов управления основывается фактически на организационной культуре и доброй воле руководителей. Опыт показывает, что в большинстве случаев на практике так и происходит, то есть проблемы подобного сорта улаживаются в рабочем порядке, поскольку присутствует материальная заинтересованность всех сторон в успешном выполнении работы.

Однако при сильно развитой проектной организации работ такие конфликты могут возникать. При множестве проектов в университете один сотрудник может иметь не только двух, но и большее количество непосредственных начальников. Более того, возможны такие сложные ситуации, когда два человека одновременно являются и подчиненными и начальниками по отношению друг к другу в разных проектных и традиционных подразделениях. «Организационная шизофрения» может действительно стать проблемой. По крайней мере, как показывает реальный опыт масштабной проектно-ориентированной деятельности, работники вспомогательных подразделений университета (отдела кадров, бухгалтерии, учебной части), да и некоторые руководящие работники, начинают теряться в «запутанных» организационных отношениях между подразделениями и проявляют понятное желание все упростить.

Смысл обсуждаемой третьей функции координационного совета состоит в том, что ректорат делегирует ему права разрешения управленческих конфликтов внутри проекта. Следует подчеркнуть, что координационный совет может решать задачи по мере их возникновения или собираться на заседания на некоторой регулярной основе. При налаженной проектной работе коллектива университета этот совет может даже ни разу не собраться за все время выполнения работ.

В динамически устойчивых проектных структурах, реализующих набор образовательных и научных программ, возрастает роль технологической подсистемы проекта и, соответственно, решения технологических проблем на основе коллективной экспертизы. В таких проектах кроме собственно координационного совета может быть создан специальный научно-методический или ученый совет. При этом за координационным советом сохраняются только координационно-управленческие функции. Научно-методический совет проекта формируется из специалистов-экспертов и призван решать проблемы связанные с управлением технологическим процессом выполнения проекта (учебный план, подбор преподавателей, работа со студентами или слушателями и т.п.). Этот совет может собираться независимо от координационного совета и на относительно регулярной основе. Схема управления динамически устойчивой проектной структурой (проектным факультетом) показана на рисунке 2.

Рисунок 2 - Управление проектным факультетом

 

В заключение еще раз остановимся на важности рассматриваемой проблемы модернизации внутреннего управления в университете. В настоящее время законодателями, Министерством образования и науки России при активном участии вузовской общественности и, в первую очередь, Российского союза ректоров ведется сложнейшая творческая работа по созданию новых организационно-правовых форм существования российской высшей школы. Принят закон об автономной некоммерческой организации. Идеи, которые заложены в закон, учитывают новые внешние социально-экономические условия функционирования вуза. Однако при этом следует отдавать отчет в том, что если вуз с традиционной «советской» системой управления и организации отпустить в «рыночное плавание», то последствием такой реформы может стать и, скорее всего, станет разрушение таких вузов. Ряд университетов России уже встал на путь модернизации внутренней системы управления с учетом ориентации на запросы инновационного общества (см., например, коллективный труд[xvi]). Нижегородский государственный университет находится в их числе. ННГУ, являясь крупным региональным вузом и одним из ведущих классических университетов России, решает масштабные задачи инновационного характера[xvii]. Их успешное решение стало возможным благодаря той новой внутриуниверситетской организации, которая была создана в последнее десятилетие. ННГУ предлагает для изучения и применения свой опыт проектно-ориентированной системы управления инновационным вузом.

 

Литература:

[1] Грудзинский А.О. Проектно-ориентированный университет. Профессиональная предпринимательская организация вуза. – Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2004 - 370 с.

[1] Хохлов А.Ф., Стронгин Р.Г., Грудзинский А.О. Проектно-ориентированный университет // Высшее образование в России, 2002, №2, с. 3-11.

[1] Грудзинский А.О. Концепция проектно-ориентированного университета // Университетское управление: практика и анализ, 2003, №3 (26), с. 25-37

[1] «Группа восьми» об образовании // Высшее образование сегодня, 2006, №8, с. 30-35.

[1] Стронгин Р.Г., Максимов Г.А., Грудзинский А.О. Университет как интегратор в обществе, основанном на знании // Высшее образование в России, 2006, №1, с. 15-27.

[1] Грудзинский А.О., Петров А.В., Щербань М.Ю. Управление качеством образования: опыт Нижегородского университета //Вестник Российского университета Дружбы народов. Серия «Информатизация образования», 2005, №19(2), с. 99-107.

[1] Грудзинский А.О., Бедный А.Б. Нижегородский университет в российской системе экспорта образования // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, Серия Инновации в образовании, 2006, Вып. 1(7), с. 217-229

[1] Грудзинский А.О., Балабанова Е.С., Пекушкина О.А. Европейский трансфер технологий: кооперация без утечки мозгов // Социологические исследования, 2004, №11, с. 121-133.

[1] Стронгин Р.Г., Гурбатов С.Н. По пути инноваций: традиции и современность. Инновационная образовательная программа Нижегородского государственного университета // Высшее образование сегодня, 2006, №10, с. 5-11.

[1] Ghoshal S., Barlett C.A. The Individualized Corporation: A Fundamentally New Approach to Management – L.: Random House Business Books, 2000.

[1] Clark B.R. Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation. Issues in Higher Education. – Paris: IAU Press, Pergamon, Elsevier Science, 1998.

[1] Грудзинский А.О. Университет как предпринимательская организация // Социологические исследования, №4, 2003, с. 113-121.

[1] Грудзинский А.О. Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление: практика и анализ, 2004, №1 (30), с. 9-20.

[1] Стронгин Р.Г., Грудзинский А.О. Миссия Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского // Высшее образование в России, 2004, №3, с. 21-26.

[1] Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия «Инновации в образовании», 2000, №1, 2001, №1(2), 2002, №1(3), 2003, №1(4), 2004, №1(5), 2005, №1(6), 2006, №1(7)

[1] Управление в высшей школе: опыт, тенденции, перспективы. Аналитический доклад / Руководитель авторского коллектива В.М. Филиппов. – М.: Логос, 2005.- 540 с.

[1] Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. Черты нового / Руководитель авторского коллектива Р.Г. Стронгин. – Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2006. – 544 с

 

А.О. Грудзинский

Проектно-ориентированный университет.

Профессиональная предпринимательская организация вуза.

Монография. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004.

Евгений Анатольевич Князев

ОБ УНИВЕРСИТЕТАХ И ИХ СТРАТЕГИЯХ

«Не найти двух других более «затертых» слов в управленческих дискуссиях в общественном секторе Великобритании… фактически они под угрозой утраты смысла», — так М. Шатток, являющийся одним из крупнейших специалистов в области университетского управления и «отцом» впечатляющих успехов Университета Ворвика, охарактеризовал» лавину терминологии со стратегическими эпитетами, которая распространилась сегодня в академической среде [1]. Эта оценка говорит о многом. В российском высшем образовании характеристика вполне могла бы быть еще более категоричной.

Стратегическое управление в университетах: терминологические аспекты.

В новейшей истории российского образования, когда открытость и обращение к зарубежному опыту становятся нормой и широко распространились терминологические (и не только!) заимствования в зарубежных образовательных системах, напомнили о себе культурные отличия. В русском языке практически все богатство наших представлений об управленческой деятельности вобрало в себя одно слово «управление», в английском — для этого понадобилось больше слов management, governance, leadership, administration, control.

Менеджмент — способ обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умение и административные навыки, орган управления и административная единица (Оксфордский словарь английского языка).

В отечественных публикациях по проблемам управления в сфере образования довольно часто смешиваются понятия управление, менеджмент, администрирование, руководство. Так, к примеру, в работе [2, 775] авторы прямо постулируют синонимичность понятий менеджмент, управление, руководство. Э. Уткин [3, 9] утверждает (с определенными оговорками), что «термин менеджмент, по сути, является аналогом термина управление, хотя последний намного шире, поскольку применяется к самым разным видам человеческой деятельности».

Менеджмент — это наука управления, процесс управления, искусство управления, функция управления, органы или аппарат управления, люди, управляющие организацией [3, 9]. В специальной литературе этот термин трактуется с еще большим спектром выделяемых аспектов. В. В. Глухов считает, что «по сравнению с понятием менеджмент термины руководитель, организация… управление коллективом, управление производством являются частными» [4,3].

В нашей ментальной традиции, говоря об управлении, мы чаще имеем в виду должности и структуры, нежели его научное или процессное видение. Но, наверное, сегодня для большинства наших коллег по цеху уже очевидно, что деятельность университетской администрации и университетское управление суть разные понятия. Ведь администрирование — это «бюрократический метод управления посредством командования» [5]. Напротив, управление — это «элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающие сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ» [Там же]. Управление — целенаправленное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении [4, 6]

Вместе с тем следует признать, далеко не все представители корпуса вузовских управленцев пока способны увидеть различия между университетским управлением и стратегическим университетским управлением. Попробуем с этим разобраться.

Стратегическое управление в университетах: концепции стратегии.

К настоящему моменту в менеджменте еще не сложилось общепринятого определения стратегии. Но авторов объединяет то, что, рассматривая организацию (учреждение, предприятие и т. П.) как открытую систему, они признают необходимость разработки системы управления, развития организации для обеспечения взаимодействия с изменениями во внешней среде и выстраивания адекватной линии поведения — планирования деятельности. Обилие предлагаемых в специальной литературе определений стратегии как раз и отражает многообразие и динамичность связей организаций с внешней средой.

Выделение внешней и внутренней среды университета и их постоянный анализ — это краеугольный камень стратегического управления в образовании. Келлер [6] назвал внешнюю среду и внутреннюю институциональную среду «критическими областями для стратегического управления». Для каждой из этих областей он определил по три ключевых элемента, которые должны постоянно находиться под пристальным вниманием. В самой организации — это:

1). Традиции, ценности и ожидания;

2). Сильные и слабые стороны, как академические, так и материально-финансовые;

3). Компетентность руководства и его приоритеты.

По отношению к внешней среде ключевыми элементами Келлер считает:

1). Тенденции в ней и связанные с ними угрозы и возможности;

2). Понимание рынка, рыночных предпочтений и тенденций;

3). Конкурентную ситуацию и порождаемые ею возможности и угрозы.

А. Чандлер [7] одним из первых связал понятия стратегии и планирования, дав следующее определение стратегии: «…предопределение основных долговременных целей и задач предприятия и выбор курса деятельности и размещение необходимых для достижения этих целей ресурсов».

И. Ансофф в совместной работе с Деклерком и Хайесом в 1976 г. ввел понятие стратегического менеджмента, как «комплексного социально-динамичного процесса для стратегической адаптации в противовес линейной интерпретации взаимосвязей между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования» [8].

Значительное развитие концепция стратегии получила в работах Г. Минцберга, который, отчаявшись, видимо, найти всеобъемлющее определение, предложил пять определений стратегии в одном:

• план деятельности (продиктованный внешними или внутриорганизационными обстоятельствами или задачами, с акцентом именно на планировании и документировании деятельности);

• принцип поведения или следование некоторой модели поведения организации во внешней среде;

• уникальная позиция на соответствующем рынке производимых организацией товаров или услуг;

• ловкий прием с целью обмануть конкурента;

• перспектива или основной способ деятельности организации.

Принципы стратегического управления университетах своими корнями уходят в традиции американского высшего образования с его широким распределением и децентрализацией властных полномочий, относительно слабым государственным регулированием, невмешательством в академические вопросы и сильной координацией на институциональном уровне. Концепция стратегии в высшем образовании США впервые появилась в конце 1970-х.

В Европе картина несколько иная: профессорско-преподавательский состав вполне автономен в вопросах исследований и преподавания, но управленческие решения во многих странах регулируются администрацией университета совместно с органами власти. Это побудило Боэра, Маассена и Девирта [9] разделить стратегическое планирование в организационно-административных и академических вопросах. Примечателен здесь сам факт дуалистичного взгляда на принятие управленческих решений в образовании, на разделение академического и административного начал в университетском управлении.