Межсистемные различия и общие тенденции.

В управленческой деятельности в сфере образования особую роль играют три уровня управления — национальный (системный), институциональный (уровень вуза, учебного заведения), базовый (уровень основного академического подразделения — кафедры, отдела). Именно на них сосредотачивается основное внимание, когда мы анализируем общее и различия в национальных системах. Для целей настоящей работы особый интерес вызывает институциональный уровень управления. Именно на этом уровне сегодня концентрируется внимание правительств при решении задач развития образования и повышения его вклада в социально-экономическое развитие стран и регионов.

В ставших классическими исследованиях Б. Кларка по системам образования [13, 14], выделяются три модели университетов: бюрократическая (континентальная), коллегиальная (британская) и рыночная (американская). Ниже приводится сводная таблица инструментов управления, применяемых в различных образовательных системах (табл. 1). При ее составлении использованы материалы учебных курсов программы «Мастер-курс…» Центра по изучению политики в области высшего образования (CHEPS) Университета Твенте (Нидерланды), обучаться на которых автору довелось. Конечно, жизнь богаче любых схем. В действительности «чистые» модели редки. В управленческой концепции любого реального университета можно найти черты всех трех моделей.

В США исторически развивается рыночная модель университета. Инструменты и принципы стратегического менеджмента широко используются. Но это не означает всеобщего управленческого благополучия. Вот что думают авторитетные американские специалисты о положении дел с управлением в вузах:

«Американские университеты — это крупнейшая национальная индустрия, хотя сами они — среди наименее похожих на бизнес и хорошо управляемых организаций» (Джордж Келлер [6]).

«Американские колледжи и университеты управляются убого, но исключительно эффективно» (Роберт Бирнбаум [15]).

Можно выдвинуть различные гипотезы о причинах подобных оценок:

• Успех системы достигнут, несмотря на плохой менеджмент, и если бы менеджмент улучшился, система могла бы стать еще более эффективной.

• В университетах и колледжах управление и основная деятельность не связаны непосредственным образом. Совершенствование управления не сказывается заметно на основной деятельности….

 

Таблица 1 - Инструменты управления, применяемые в университетах различных образовательных систем.

Модель	Уровень	Организационные структуры	Механизмы
Континентальная		Бюрократические	Бюрократические (государственное регулирование, запутанное право, стандартизация, иерархия и ответственность в должностях, законодательное закрепление механизмов академического руководства)
		Кафедра и профессор – зав. кафедрой, как полномочный академический администратор	· Высокая роль и полномочия профессоров (прямое финансирование и защищенность законом) · Не требуются механизмы академической интеграции
		Факультет (ППС) и декан	· Контроль над учебными планами · Оплаченные министерством фонды · Выборы новых членов ППС · Ограниченные полномочия декана и короткий период пребывания в должности · Факультет контролируется группой «полных» профессоров
		Совет (или сенат) и ректор	· Ограниченное влияние администрации · Слабые возможности финансового регулирования · Нет необходимости в политиках на этом уровне (из-за государственной регуляции и стандартов)
Британская		Коллегиальные, система гильдий	Клановые (коллегиальные механизмы, опора на традиции и общую профессиональную культуру, социализация общей культуры и коммуникаций, ограниченное использование, организационная ответственность сочетается с кол­легиальными формами)

Продолжение таблицы 1.

Модель	Уровень	Организационные структуры	Механизмы
		Специальный департамент и его глава	· Более коллегиальные решения (больше профессоров) · Распределение ресурсов через департамент · Набор и назначение академического персонала · Ответственность за исследования и обучение
		Факультет (ППС, группировка связных областей) и декан факультета (профессор, исполнительный председатель совета)	· Более значимая роль факультетов · Общие для факультета стандарты приема · Экзамены, новые степени, новые курсы
		Академический сенат	· Сенат имеет завершенные полномочия для определения академической политики (распределение бюджета между департаментом и общими службами), работает через комитеты
		Вице-канцлер (высшее академическое и официальное лицо университета)	· Внешние ревизоры (назначаются сенатом для обеспечения общих академических стандартов во всех департаментах). Система внешних ревизоров удерживает стандарты через профессиональные заключения и непрерывную социализацию профессиональных норм
		Законодательное собрание (местные аристократы, персонал, студенты) и его высший исполнительный орган – совет	· Совет несет ответственность за финансы, планирование и основные средства, выдвижение вице-канцлера. Вице-канцлер обеспечивает коммуникации между различными группами в университете

Продолжение таблицы 1.

Модель	Уровень	Организационные структуры	Механизмы
Американская		Общая структура — федерация коллегиальных групп, бюрократически упорядоченная и ведомая учредителями	Рыночные (отсутствие национальных стандартов по приему, по академической политике и персоналу, конкурентная среда, сильный негосударственный сектор. Концентрация академических полномочий в административных позициях)
		Департамент и во главе его — председатель (из ППС)	· Председатель — администратор и член ППС в одном лице · Решения в департаменте принимаются голосованием · Департаменты контролируются сверху (и отчеты) в вопросах учебных планов и академического персонала
		Школа или колледж как формальное организационное подразделение (свой ППС) и декан	· Свой ППС · Ограниченные права (через определенную академическую политику) · Декан работает под политикой. Политика вырабатывается через коллегиальные совещания и комитеты · Декан контролирует бюджет, штаты ППС, академические программы, участвует в кадровых назначениях (по департаментам)
		Президент или канцлер (сбор средств, внешние связи) Провост — академический администратор (в ранге вице-президента) Сенат или ассамблея Совет попечителей (общая ответственность за университет, возглавляется — необязательно — президентом)	· Координация учебных планов, академического персонала и исследовательской работы · Общая политика и академические рекомендации · Различные комитеты объединяют ППС и администраторов

 

Колледжи и университеты достигают успеха, поскольку они плохо управляются. Попытки усовершенствовать менеджмент негативно скажутся на результатах работы.

В континентальной Европе наиболее широкое распространение получила бюрократическая модель, весьма характерная и для нашей системы образования. В Великобритании исторически зародилась и развилась академическая модель университета. В последние годы система пережила довольно серьезные преобразования. Неоднократно цитировавшийся уже Б. Кларк охарактеризовал положение европейских университетов, которые он изучал в течение почти пятнадцати лет, следующим образом: «Вузы тонут в потоке общественных запросов ввиду неспособности (включая управленческую) этому потоку противостоять» [13].

Приведенные свидетельства специалистов показывают, что университеты меняются, и это происходит во всех странах. Общество требует большей эффективности от их деятельности, а правительства ужесточают контроль за эффективностью расходования бюджетных ресурсов.

Вектор изменений в нашей стране — тот же. Предлагаемые правительством повышение ответственности и самостоятельности вузов в сочетании с отказом государства от субсидиарной ответственности по их обязательствам, введение новых организационно-правовых форм, особое внимание к вопросам качества свидетельствуют об этом. Вне всяких сомнений, преодолеваемые нашими вузами препятствия и их новая волна, которую инициируют намечаемые на 2006-2010 гг. правительством меры, изменят системный ландшафт и поставят вузы перед необходимостью повышения качества и эффективности управления.

Уже сегодня можно выделить некоторые ключевые проблемы управления университетами в нашей стране. Обострение конкуренции за ресурсы и потребителя ставит проблему перехода от стратегии «как все» к стратегии дифференциации.Нужно выделяться из общей массы.

Но погружение вузов в более жесткие рыночные условия неизбежно вызовет конфликты корпоративной культуры университетови потребует кардинального изменения управленческой парадигмы: перехода от антикризисного управления к стратегическому и регулярному менеджменту.

Поэтому уже сегодня, когда идеи стратегического управления университетами становятся близкими для практиков, важно избегать ошибок, которые в развитых странах уже преодолены, важно изучать опыт других, опыт друг друга.

Завершить данную статью попытаюсь небольшим сравнением подходов к организации процессов стратегического управления в российских университетах и университетах зарубежных. Основу для обобщений вряд ли можно квалифицировать как безусловно репрезентативную: мой опыт охватывает взаимодействие примерно с 30-35 российскими университетами и около 20-25 университетов Западной Европы и США. В рамках консультационных работ в ряде российских вузов, через экспертизу значительного числа интереснейших российских или международных управленческих проектов и, конечно же, через работу с документами и публикациями, общаясь с коллегами, я имел уникальную возможность знакомиться с данными по вузам, с их представлениями о развитии.

Показатели, выбранные для сравнения реализуемых подходов, следующие:

· мотивация руководства (чем продиктован интерес к стратегическому управлению),

· миссия университета,

· стратегия (ее сфокусированность),

· вовлеченность руководства и лидерство в процессе разработки стратегии,

· аналитическое обеспечение разработки стратегии, информационная прозрачность университета,

· социальная база работ, группа стратегического планирования (табл. 2).

Таблица 2 - Основные отличия российских и западных вузов на этапе разработки стратегии

Показатель	«Там»	«Здесь»
Мотивация	Рыночная, рациональная	Чаще — вынужденная, обязанность, мода. Иногда — здоровый авантюризм. Редко — глубоко и полностью осмысленный выбор
Миссия	Лаконичная, уникальная, узнаваемый облик	Развернутая, всеохватывающая, универсальная, стереотипы, стремление к брендам, лозунгам и штампам
Стратегия	Сфокусированная, осознанный выбор из ограниченного набора альтернатив	Неартикулированная, размытая, вместо выбора — стремление быть всем и для всех
Вовлеченность руководства	Лидирующая роль, вовлеченность ключевых руководящих работников разных уровней	Сохранение дистанции или формальное, из общих сооб-ражений, выражение интереса
Аналитическое обеспечение	Всестороннее, профессиональное, упреждающее. Любая информация (включая бюджет) об университете, регионе доступна	Фрагментарное, «любительское», чаще — отсутствует. Информации нет, быстро и тем более заранее подготовить ее не удается
Социальная база	Стремление расширить ее, охватить как можно больше людей на разных стадиях работы	Желание повременить с распространением информации, «не будоражить» коллектив
Применение специальных инструментов и техник	Многократное, рутинное дело, наличие в администрации специалистов, владеющих специальными техниками	Очень мало кто знает об их существовании

Вместо выводов

Роль и ответственность институционального уровня управления повышаются. Государства в лице правительств, потенциальные инвесторы хотят видеть вузы эффективными структурами, эффективно и профессионально управляющимися, органично вписывающимися в рыночные отношения. В этой связи приведу мнение известного нидерландского специалиста, одного из создателей Центра по изучению политики в области высшего образования (CHEPS) Питера Маассена:

«Как бы нам сегодня ни хотелось выращивать собственных суперуправленцев для высшего образования, завтра менеджмент в этой отрасли будет все более состоять из управленческих команд, собранных из профессионалов с разнообразными навыками и компетенциями. Положение и успех университетов и колледжей завтрашнего дня все более будет зависеть от качества менеджмента и все менее — от качества его профессорско-преподавательского состава».

Спорно? ДА! Остро? Несомненно! Но авторитетно и достойно внимания и осмысления.

Литература

1). Shattock M. L. Strategic Management in European Universities in an age of increasing self-reliance // Tertiary Education and Management. 2000. Vol. 6, № 2.

2). Менеджмент, маркетинг и экономика образова­ния: Учеб. Пособие / Под ред. А. П. Егоршина. Н. Новго­род: НИМБ, 2001. 624 с.

3). Уткин Э. А. Курс менеджмента: Учеб. Для вузов. М.: Зерцало, 1998. 448 с.

4). Глухое В. В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., испр. И доп. СПб.: Лань, 2002. 528 с.

5). Большой энциклопедический словарь. 2-е изд. М.: Большая Росс, энцикл.; СПб.: Норинт, 1997.

6). Keller G. Academic Strategy. The management revolution in higher education. The Johns Hopkins University Press, 1983.

7). Chandler A. D. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press, 1962.

8). From Strategic Planning to Strategic Management / Eds.: H. Ansoff, R. DeClerk, R. Hayes. N. Y.: John Wiley and Sons, 1976.

9). De Boer H., Maassen P., De Weert E. The troublesome Dutch university and its Route 66 towards a new governance structure // Higher Education Policy. 1999. № 12. P. 329-342.

10). Mintzberg H. The rise and fall of strategic planning. Free Press and Prentice Hall International, 1994.

11). Mintzberg H., Amstrand В., Lamp el J. Strategy safari: a guided tour through the wilds о strategic management. Hertfordshire: Prentice Hall Europe, 1998.

12). Управление в высшей школе: Анализ тенденций и перспектив развития: Аналитический доклад / Национальный фонд подготовки кадров (НФПК) / В. М. Фи­липпов, Б. Л. Агранович, Е. А. Князев и др. М., 2005 (в печати).

13). Clark В. R. Creating entrepreneurial universities: organizational pathways of transformation // Issues in Higher Education. Paris: IAU Press, Pergamon, Elsevier Science, 1998.

14). Clark B. R. The higher education system: academic organization in a cross-national perspective. Berkeley; Los Angeles: University of Calofornia Press, 1983.

15). Birnbaum R. How colleges work. The cybernetics of academic organization and leadership. Jossey-Bass Publishers. San-Francisco, 1988. P. 253.

16). Maassen P. Higher Education and the Stakeholder Society: The Case of Dutch University Governance //A. Amaral, G. A. Jones, B. Karseth, eds. Governing Higher Education: National Perspectives on Institutional Governance Dordrecht: Kluwer Academic Publishers, 2002.

 

Е.А. Князев

Журнал «Университетское управление: практика и анализ», №4, 2005.

Владимир Васильевич Крюков, Карина Иосифовна Шахгельдян