Алексей Константинович Клюев

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ УНИВЕРСИТЕТОВ

Институциональные реформы вузов реализуются в практике управления высшей школой России в 2-х вариантах: «верхушечном» и «снизу». «Верхушечный» вариант привел к всеобщей «университетизации» и, как практически любая реформа сверху, не прояснил, а только запутал институциональные основы вузовского «строительства». Вместе с тем, в вузах страны нарастает интерес и ведется активный поиск институциональных моделей, которые бы отражали в большей степени содержательные, а не формальные особенности вуза.[1]

Стимулируют эти процессы динамично протекающие изменения как внешней, так и внутренней среды университетов, разновекторные по своей сути, но всегда мотивирующие вузовское институциональное «самоопределение».

Изменение (угрозы и возможности) внешней среды

Подписание Болонских соглашений, изменение концепции профессионального образования в России.

Формирование рыночных отношений в системе образования.

Нарастание конкуренции за ограниченные ресурсы между вузами.

Возможности разнообразных траекторий развития вуза.

Новые потребности общества и более требовательные потребители.

Изменение внутренней среды

Новые ценности у персонала

Новые технологии управления, чаще всего переносимые из управленческой практики бизнес-организаций.

Накопление опыта управленческой деятельности руководителями вузов.

Проблемы управляемости, связанные с неконтролируемым ростом вузов как по численности контингента, так и лицензируемым специальностям.

Старение ППС.

Внутренние противоречия по видению перспектив развития университета.

Дискуссии, ведущиеся в вузовском сообществе, рассматривают широкий спектр концептуальных моделей: пассионарный университет (1), инновационный университет (2), предпринимательский университет (3,4) исследовательский университет (5) и ряд других (6).

Университеты играют важную роль в развитии экономики, государства, гражданского общества, предоставляя знания, навыки, идеи и фундаментальные исследования, необходимые любой стране для обеспечения экономического, социального, политического развития и роста. Практически все вузы, с которыми приходилось работать в рамках того или иного проекта, видят свою миссию и роль в том, чтобы быть центрами образования, науки и культуры. Существо моделей вузов состоит не в отрицании какой-либо из системообразующих функций университета, а в преимущественном развитии одного из направлений деятельности, становящегося базовым для данного университета. В этом смысле модели неконфликтны ни с природой университета, ни с друг с другом. Практика работы с вузами в области разработки стратегий развития позволяет определить ключевые модели университетов, с одной стороны наиболее «прорисованные», а с другой – наиболее востребованные вузами. К таким относятся концепции исследовательского университета; университета как регионального научно-образовательного и культурного комплекса; предпринимательского университета.

Как нам представляется, к первой модели близки Томский, Нижегородский, Уральский университеты; ко второй модели Мордовский, Кабардино-Балкарский, Новгородский, Костромской университеты; к третьей – Владивостокский университет экономики и сервиса, Уральская архитектурно-художественная академия и некоторые другие. Концептуальная разработка моделей идет разными темпами: в ряде случаев можно говорить о формулировании принципиальных основ модели (3, 6), в других, как, например, исследовательский университет, разработаны показатели, позволяющие достаточно точно идентифицировать тип вуза (5). Вместе с тем, очевидно, что университетское организационное строительство находится в начальной стадии по осмыслению сущностных характеристик и параметров разных типов вузов. Представляется, что дальнейшая работа должна быть направлена на выделение черт и особенностей вуза в следующих областях:

· Миссия и цели вуза.

· Корпоративная культура вуза.

· Организация управления вузом.

· Продуктовый портфель.

· Степень диверсификации источников финансирования.

· Критерии оценки эффективности университета.

Не претендуя на полноту и детальное рассмотрение всех выделенных областей идентификации, остановимся более детально на различиях в корпоративной культуре, управлении вузом и продуктовом портфеле.

Все университеты уникальны, каждый имеет свою собственную историю, организационную структуру, сложившуюся систему коммуникаций, процедуры принятия управленческих решений, внутриорганизационные ритуалы, легенды и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство вузовских культур складывались как бы сами по себе, как свод неписанных норм и правил. Вместе с тем, сегодня вузовские управленцы, признавая важную роль и влияние корпоративной культуры, стремятся активно управлять процессом ее развития, создавать наиболее желаемый для вуза тип корпоративной культуры. Значение корпоративной культуры для вуза чрезвычайно велико: она дает возможность сотрудникам идентифицировать себя с университетом («университетский человек»), успешно адаптироваться новым сотрудникам в систему норм и ценностей вуза, формирует стандарты поведения людей и их ответственность за их выполнение. Ряд наиболее существенных характеристик корпоративной культуры выделенных моделей университетов представлен в таблице:

Исследовательский университет	Предпринимательский университет	Региональный университет
Высокая степень ценностного единства, сплоченности и согласия с ориентацией на долгосрочные цели. Особое значение придается моральному климату и заботе о членах группы.	Динамичность и предпринимательство. Склонность к риску как на уровне лидеров, так и исполнителей. Установка на рост, обретение новых ресурсов и операционную успешность, проникновение на новые рынки, рыночное лидерство, увеличение рыночной доли.	Сочетание ряда разных корпоративных культур. Лидеры и исполнители стремятся к поиску компромиссов, основанных на общих интересах и целях.

 

Как известно структура органов управления вузом определяется Законами «Об образовании», Законом РФ «О высшем и послевузовском образовании», Типовым положением об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении). Вместе с тем, мы уже отмечали правовые «провалы» в области функционирования систем управления вузами (7), которые с одной стороны, казалось бы, создают возможность и простор для проектирования систем управления вузами, наиболее адекватных их модели и задачам, однако, в то же самое время, создают «прокрустово ложе» организационных схем и решений. На наш взгляд, сегодняшние схемы управления вузами реально препятствуют и конфликтуют с некоторыми направлениями развития вузов. В частности, как нам представляется, не соответствует типу предпринимательской организации схема выборности ректора коллективом вуза, т.к. это ослабляет позиции первого руководителя в сфере принятия предпринимательски целесообразных, но, зачастую, непопулярных решений. Не отказываясь и поддерживая принцип выборности в системе управления вузами, отметим, что нужны разные схемы и модели выборности, в том числе и через попечительский совет или другой орган, объединяющий «акционеров» вуза.

Анализ практики университетского управления позволяет выявить ряд особенностей систем управления вузом, характерных для разных типов вузов. Рассмотрим более подробно некоторые из них.

Исследовательский университет	Предпринимательский университет	Региональный университет
Традиционное управление. Развитые формы самоуправления. Вуз разделен на группы в рамках его структурно-функциональных подразделений, отражающих научные, образовательные, профессиональные профили.	Сильное руководящее ядро. Система делегирования полномочий и ответственности. Гибкая, динамично изменяемая структура. Значительная роль проектных групп. Ведущая роль маркетинговых подразделений	Политическое руководство. Развитая бюрократия. Сложные процедуры принятия и согласования решений. Сложная многоуровневая структура. Наличие значительного числа «непрофильных» подразделений.

 

Резюмируя вышесказанное, отметим, что статья не претендует на решение каких-либо вопросов в сфере концептуальных моделей университетского развития. Мы ставили перед собой задачу сформулировать ряд проблем и направлений работы в этой области.

 

Список использованной литературы

1). Грудзинский А. О. Концепция проектно-ориентированного университета // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. – № 3(26).

2). Грудзинский А. О. Университет как предпринимательская организация // Социологические исследования. – 2003. - № 4.

3). Журавлев В. А., Ладыжец Н. С. Пассионарный университетский менеджмент // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. – № 1(24).

4). Клюев А. К. Ученый совет в системе управления вузом // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. – № 5-6(28).

5). Майер Г. В. О критериях Исследовательского университета // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. – № 3(26).

6). Сорокина И. Предпринимательский университет (Шведский опыт) //Высшее образование в России. – 2002. - № 3.

 

А.К.Клюев

Федеральный исследовательский университет как базовая институциональная структура федерально-региональной научно-образовательной политики России: сборник материалов семинара. Томск (май 2004)/ Под ред. Г.В.Майера, Томск: Томский государственный университет, 2005.с.64-68.

Евгений АнатольевичКнязев

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УНИВЕРСИТЕТАХ

Писать об университете – занятие неблагодарное и трудное, поскольку специфика этой сложной формы коллективной деятельности людей основана на глубокой специализации и разделении их по академическим дисциплинам. Поэтому любой разговор об университете в целом чаще всего уходит в сферу ресурсов (а точнее – их дефицита!), учебных планов, программ, часов, ставок и прочих формальных вещей и отношений. Но главное в университете – создание и распространение знания - происходит в научных лабораториях и учебных аудиториях. Поэтому помимо нашей воли вкрадывается подтекст, что все происходящее в университете за их стенами - это второстепенное, рутинное, несущественное.

Еще сложнее и ответственнее писать об управлении университетом. Главная тому причина – любому здравомыслящему и самокритичному человеку следует быть сдержанным и осторожным в суждениях и выводах относительно организации деятельности института, который формировался Эразмом Роттердамским и Коперником, высшими иерархами Ватикана и отцами американской демократии, Наполеоном и Гумбольдтом, Ломоносовым и Лобачевским, тысячами других выдающихся деятелей науки, образования и просвещения. Кроме того, не так много вокруг нас людей, причастных к управлению большим университетом. Еще меньше тех, кому удается оставить свой след в развитии университетской идеи, да и в развитии конкретного университета. Опыт любого человека всегда индивидуален и специфичен. В университете вследствие дисциплинарных барьеров работники разобщены больше, чем в любой другой организации. Математики смотрят и на мир и на организацию иначе, чем биологи или филологи. В таких условиях в коллективе непросто добиваться взаимопонимания, труднее – гармонии и стабильности, чрезвычайно трудно – вдохновлять всех его членов на осуществление согласованной политики.

Более того, университеты так непохожи друг на друга, даже если состоят из одних и тех же факультетов, ведут подготовку по одним и тем же специальностям, имеют сопоставимые бюджеты и контингенты учащихся. Каждый университет несет в себе груз собственной истории и традиций, уникальный баланс сил и влияния научных школ и коллективов собственных подразделений. Каждый университет как часть общества аккумулирует в себе культурные ценности и традиции народов, населяющих его регион.

Динамичные изменения в глобальном и конкурентном мире, во всех сферах деятельности – наука и образование не остались исключением – с особой остротой поставили на повестку вопросы эффективности, управления и качества. Об этом заговорили все и повсюду. Даже в университете. Даже представители классических дисциплин. Сегодня мы воспринимаем как должное необходимость добиваться финансирования для проведения научных исследований в своих областях в условиях конкуренции. Мы перестали стыдиться и краснеть, обучая и консультируя за получаемые по закону деньги, мы все реже вспоминаем университет как «башню из слоновой кости», нас уже не шокируют различные эпитеты к слову университет – предпринимательский, инновационный, исследовательский, открытый, виртуальный. Мы все чаще, сталкиваясь с проблемами обеспечения деятельности университета, с ожиданием смотрим не на министерство и столичных политиков, а на руководство вуза, на его способности искать и находить возможности в самом коллективе, в связях с окружающим вуз мире.

Логика развития событий в мировом и российском образовании в течение последних десяти-пятнадцати лет все яснее показывает и разделяет роли и ответственность академического сообщества и администрации вузов, федерального, регионального и вузовского уровней управления.

Автору этих строк посчастливилось за последние десять лет побывать в десятках университетов на родине и за рубежом, участвовать в целом ряде крупных международных проектов по вопросам управления университетами, быть знакомым, сотрудничать и просто общаться со многими руководителями самых разных вузов – от небольших и провинциальных учреждений до крупных научно-образовательных комплексов и мировых лидеров науки и образования. Наблюдая успехи и неуспехи университетов, обсуждая проблемы высшего образования с замечательными исследователями университетов и проблем управления ими, а также с выдающимися руководителями высших учебных заведений, все больше и больше укрепляешься в мысли, которую можно выразить, перефразируя Льва Николаевича Толстого: все «счастливые» университеты счастливы одинаково, все «несчастливые» – несчастливы по-своему. А рецепт университетского «счастья», успеха удивительно прост: ясное представление о целях и путях их достижения, культивируемая академическая свобода, самокритичное отношение к качеству собственной деятельности, эффективное управление и вдохновляющее лидерство. Всего несколько компонентов, но за каждым стоит огромный пласт той иной деятельности, которую выше мы упоминали как «второстепенную, рутинную, несущественную», ее теоретического обоснования и творческого воплощения на практике в десятках и сотнях университетов по всему миру. В совокупности эти компоненты и образуют стратегический университетский менеджмент – главный предмет рассмотрения в настоящей главе.

Термины «стратегия», «тактика» обычно вызывают ассоциации с военным делом. И это не случайно, поскольку именно в этой сфере человеческой «деятельности» с античных времен и до наших дней они употребляются самым широким и естественным способом, а примеры к характеристике «стратег» в первую очередь приводятся из ряда Юлий Цезарь, Суворов, Наполеон, Кутузов, Жуков…. Достаточно обратиться к любому толковому словарю, чтобы в этом убедиться.

В начале шестидесятых годов прошлого столетия гарвардский ученый, известный специалист по экономической истории ввел концепцию стратегии в научный оборот (Chandler, 1962). На основе фундаментального исследования американского бизнеса он пришел к заключению, что внутренняя структура организации вторична по отношению к ее стратегии.

В конце семидесятых годов, почти двадцать лет спустя, Игорь Ансофф впервые употребил понятие «стратегический менеджмент», которым он обозначил «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь» (Ansoff,1979).

Огромное влияние на развитие и формирование стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины оказали работы Майкла Портера (Porter, 1985), Г.Хэмела и С.Прахалада (Hamel, Prahalad, 1994), Г.Минцберга (Mintzberg, 1998), М.Ханнана и Дж.Фримана (Hannan, Freeman, 1977), Дж.Пфеффера и Г.Салансика (Pfeffer, Salencik, 1978). Именно с этими именами связаны многие школы стратегического менеджмента. В восьмидесятых годах концепция стратегического менеджмента уже распространилась в деловом мире как основная парадигма организации успешного бизнеса.

Примерно в то же время в образовательных системах ведущих индустриально развитых стран Западной Европы и Северной Америки, переживших серьезные социальные потрясения в конце 60-х- начале 70-х годов, произошли и продолжали происходить важные перемены. Эти перемены коснулись всех сторон образовательной политики: роли государства, принципов финансирования, сферы ответственности администраций вузов и так далее. В целом эти процессы можно кратко охарактеризовать так: государство отказалось от контроля процесса и перешло к контролю по результатам деятельности вузов. В финансовой сфере больше стало уделяться внимания эффективности использования выделяемых университетам бюджетных ассигнований, что сопровождалось повышением самостоятельности вузов и ответственности их руководства; стали шире использоваться конкурсные механизмы распределения ресурсов, особенно – направляемых на научные исследования. Образование становилось все более массовым. Происходящие перемены заставили руководство университетов и других высших учебных заведений обратить свои взоры на сферу бизнеса и именно там искать способы повышения эффективности своей работы. Идеи стратегического менеджмента вторглись на недоступную прежде территорию – в мир академической деятельности.