Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения

 

Успех деятельности любой организации, действующей в рыночной среде, в значительной степени определяется уровнем ответных реакций на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от перманентных изменений форм и методов своей деятельности. В мировой практике общеприняты следующие направления изменения деятельности организации: введение менеджмента всеобщего качества (TQM), сокращение размеров организации и реинжиниринг. Однако масштабные исследования состояния организаций, работающих в разных сферах человеческой деятельности, показывают, что значительные усилия, как интеллектуальные, так и материальные, по реализации приведенных выше направлений изменений оказываются в большинстве случаев (около 70 %) безрезультатными. Анализ причин такого положения показывает, что отсутствие результатов однозначно определяется отсутствием необходимых изменений в действующей организационной (корпоративной) культуре [1, 2].

Дальнейшие рассуждения становятся бессмысленными, если не определить основные понятия, касающиеся феномена организационной культуры. Следуя [2], «Культура группы (организации — курсив наш) может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» (паттерн — схема, образец, модель, пример, рамки). Хотя сущностью организационной культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдений артефактов (эмблемы, стиль одежды и т. Д.) и на уровне принятых членами организации ценностей, норм и правил поведения.

Постоянно нарастающее усложнение современного мира приводит к пониманию, что линейные модели управления организацией себя исчерпали, эффективность может быть повышена только путем отказа от линейной логики в пользу более сложных моделей [3]. Переход к нелинейным моделям управления предполагает использование совокупности иных способов воздействия на работников сверх методов прямого материального стимулирования. Вклад влияния организационной культуры в такой интерпретации на эффективную деятельность работников подчас сопоставим с воздействием материальных факторов [4]. Достаточное число подобных примеров предоставляет советский период истории Российской Федерации.

Российская высшая школа, пройдя экстремум этапа выживания, пока еще в значительной степени находится в зоне действия линейной модели управления, слишком сильна еще зависимость преподавателей и сотрудников от «руки кормящей». Однако явное оживление промышленного производства и социально-экономической сферы, а также протекающие и грядущие реформы в высшем образовании актуализируют проблему повышения эффективности деятельности вузов и тем самым поворачивают высшие учебные заведения к диагностике собственной организационной культуры, осознанию необходимости мероприятий по ее изменению, адекватных изменениям внешней среды.

Эта перспектива подтолкнула некоторые ведущие российские высшие учебные заведения, например, Томский политехнический университет [5], к применению и адаптации современных методов управления корпоративной культурой в своей деятельности. Необходимо отметить, что подобная работа пока еще не имеет широкой практики в российских организациях вообще и в учреждениях высшего профессионального образования в особенности. Поэтому любой опыт российской высшей школы в диагностике и изменениях организационной культуры чрезвычайно ценен для образовательного сообщества.

В литературе представлено достаточное количество методик изучения организационной культуры и ее диагностики (см., например, [2,6,7]). Выбор методики для наших исследований определялся, исходя из надежности и валидности получаемых оценок, а также трудозатрат для их достижения. Не вдаваясь в сравнительный анализ методик, который можно найти в [2,6,7], заметим, что на первых шагах практического освоения культурологического анализа наиболее оптимально использование методики OCAI [6], которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований.

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность — стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация — внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя измерениями, выделенными из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации, разбивая их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы эффективности, выделяющие гибкость, дискретность действий, от индикаторов, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком, контролем. Организационный динамизм и организационная непоколебимость — антиподы континуума этого измерения. Второе измерение отделяет индикаторы эффективности, связанные с внутренней ориентацией, интеграцией и единством, от индикаторов, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией, соперничеством. Полярными состояниями на этом измерении являются организационная сплоченность и организационная независимость составных частей коллектива.

Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А — клановой культурой, квадрант B — адхократической культурой, квадрант C — рыночной культурой, квадрант D — иерархической культурой (см. рис. 1). Пользуясь стандартными определениями, можно дать краткую характеристику каждому из указанных базовых типов организационной культуры.

Рисунок 1 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Клановая культура характеризуется как место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Адхократическая культура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура характеризуется как место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива — стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации — хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.

По методике OCAI находятся усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов (на рис. 2 они изображены векторами ). Сумма a + b + c + d = e должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD) и наиболее естественно полагать е = 100, так как тогда a, b, c, d выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру. Именно эта сумма предполагается в таблицах 2. 1. и 2. 2. ([6], с. 53–58) по каждому из шести параметров.

Рисунок 2 - Схема построения профиля организационной культуры по методике OCAI

Отметим, что выделенные восемь направлений обладают свойством альтернативности на каждой прямой, и в силу этого информационно и оказывается удачным изображение профиля организационной культуры в виде четырехугольника ABCD само по себе.

В настоящей работе попытаемся сделать эту информацию количественной, проведя некоторое формальное дополнение использованной методики OCAI.

Для этого введем по каждому направлению орты (рис. 3). Выбрав за основные , , получим выражения для .

Рисунок 3 - Схема построения суммарного культурологического вектора р

Введем суммарный культурологический вектор — учетверенный радиус-вектор центра масс профиля организационной культуры (для четырехугольника ABCD). Так как , , , , то . Введем норму вектора формулой (один из вариантов):

Тогда направление вектора характеризует степень склонения исследуемой корпоративной культуры к тому или иному типу базовой организационной культуры, а также к той или иной шкале ценностей (направления 1, 3, 5, 7), модуль вектора — степень симметрии по отношению к биссекториальным направлениям 2–6 или 4–8. Например, вектор на рис. 3 показывает, что в целом представленная организационная культура является рыночной, существенный вклад в которую вносит также иерархическая (бюрократическая) организационная культура. Действия организации максимально ориентированы на стабильность и контроль и несколько меньше — на внешний фокус и дифференциацию (, , , , , ).

Так как, в этом примере , то асимметрия относительно биссекториальных направлений 2–6, 4–8 невелика.

В общем случае

В качестве реальных примеров на рис. 4 представлены профили организационной культуры и найденные суммарные культурологические векторы для организаций различных типов (при построении графических образов использованы данные, представленные в [6, с. 108–109].

Рисунок 4 - Профили организационной культуры и соответствующие суммарные культурологические векторы для организаций: а) изготовитель индустрии высоких технологий; б) быстро растущая финансовая организация; в) поставщик стандартизованных деталей; г) многонациональный изготовитель; д) правительственный орган; е) фирма систем данных

Как видно из рис. 4, направление и длина найденных суммарных культурологических векторов объективно определяет доминанты корпоративных культур представленных организаций, которые соответствуют специфике их деятельности.

Рассмотрим особые точки значений суммарного культурологического вектора . Такими значениями являются || ||_max = 100 и || ||_min = 0. Суммарный культурологический вектор = 100 предполагает абсолютную реализацию одного из типов базовых организационных культур. Таким образом, длина суммарного культурологического вектора характеризует уровень доминирования тех или иных типов базовых организационных культур в корпоративной культуре организации. Абсолютная реализация одного из типов базовых организационных культур должна обеспечивать максимальную эффективность деятельности организации, однако в действительности такое состояние, как идеальное, может достигаться только при отсутствии внешних воздействий, т. Е. при отсутствии внешней среды. Однако рассмотрение такого идеального состояния позволяет сделать заключение, что величина вклада того или иного типа базовых организационных культур качественно пропорционально связана с эффективностью деятельности организации.

Исключая тривиальный случай a = b = c = d = 0, суммарный культурологический вектор равен нулю ( -0) тогда и только тогда, когда a = c, b = d, т. Е. профиль организационной культуры (четырехугольник ABCD) представляет собой ромб. В этом случае одинаковы составляющие по альтернативным культурам (направления 2–6 и 4–8). Полная симметрия по вкладам всех базовых организационных культур равносильна выполнению условия a = b = c = d, в этом случае профиль организационной культуры является квадратом. Как ни странно, но рассматриваемый случай =0, несмотря на парадоксальность ситуации, может обеспечивать эффективную деятельность организации, так как при условии, когда a = c, b = d, (ABCD представляет собой ромб), открывается возможность увеличения вкладов альтернативных базовых организационных культур (направления 2–6 и 4–8). Предельные значения вкладов альтернативных базовых организационных культур могут достигать величин a = c = = 50, b = d = 0, или a = c = 0, b = d = 50 (вырождение ромба ABCD в линию). Это означает предпочтительность представления профиля организационной культуры в виде ромба, чем в виде квадрата, так как при условии a = b = c = d отсутствует возможность влияния на величины вкладов базовых организационных культур и, следовательно, на эффективность деятельности организации.

Рассмотренный выше случай = 0 в известном смысле может служить объяснением отмеченных в [6] парадоксальных культурных профилей организаций, имеющих сигарообразную форму (ромбическую). Существенно, что для таких организаций отмечается высокая продуктивность. Например, в [7] установлено, что эффективность учреждений высшего образования была наивысшей в тех высших учебных заведениях, которые концентрировали свои усилия как на новаторстве и готовности к изменениям (вклад адхократической организационной культуры), так и на сохранении стабильности и контролируемости своей деятельности (вклад иерархической организационной культуры).

Чтобы понять дополнительные особенности исследуемых точек, воспользуемся некоторыми механическими аналогиями, часть из которых уже введена выше. Условие означает, что в этом случае центр масс плоского четырехугольника ABCD совпадает с собственным центром симметрии и началом выбранной координатной системы. При = 100 центр масс плоского четырехугольника ABCD максимально удален от начала координат.

В общем случае = 0 любое изменение организационной культуры означает изменение как положения, так и длины суммарного культурологического вектора , что можно представлять как вращение центра масс плоского четырехугольника ABCD вокруг начала координат. Такое вращение требует определенных затрат, причем величина этих затрат тем больше, чем больше величина суммарного культурологического вектора . Естественно, что при = 100 изменения организационной культуры являются самыми значительными, так как необходимо «разрушить» систему базовых представлений организации, работающей с максимальной эффективностью. Условие =0 можно считать характеристикой «стационарного» состояния организации, в котором изменения под воздействием внешней среды протекают с минимальными затратами и напряжениями.

На рис. 5 представлены найденные по данным из [6, с. 92] суммарные культурологические векторы для различных этапов жизненного цикла новой (или малой) организации. Как отмечается в [8], новые (или малые) организации проявляют тенденцию добиваться прогресса, проходя определенную схему культурных изменений.

Рисунок 5 - Суммарные культурологические векторы для различных этапов жизненного цикла новой (или малой) организации: а) рождение, б) рост, в) зрелость, г) спад

Как видно из рис. 5, сменяемые стадии жизненного цикла новой (и малой) организации соответствуют перемещению суммарного культурологического вектора по квадрантам базовых организационных культур в следующей последовательности: адхократическая культура ® клановая культура ® иерархическая культура ® рыночная культура. Пребывание в квадрантах иерархической и рыночной организационных культур, по-видимому, следует отнести к стадии зрелости жизненного цикла организации.

Изменения корпоративной культуры больших зрелых организаций не имеют, как отмечается в [6], предсказуемых схем. Эволюция организационной культуры должна опираться на сложившиеся исторические ценности, характер деятельности организации и перспективы развития внешней среды. Однако, как видно из рис. 6, на котором представлены найденные по данным из [6, с. 96], суммарные культурологические векторы при проводимых изменениях перемещаются из квадранта иерархической культуры к квадранту адхократической культуры, проходя квадрант рыночной культуры. Приведенные примеры позволяют сформулировать гипотезу, что в процессе жизненного цикла организации эволюция корпоративной культуры предполагает перемещение суммарного культурологического вектора по квадрантам базовых организационных культур в следующей последовательности: адхократическая культура→ клановая культура→ иерархическая культура→ рыночная культура→ адхократическая культура…

Исследуя свойства суммарного культурологического вектора , можно отметить еще одно важное обстоятельство. Учитывая, что a + b + c + d = const, два разных профиля организационной культуры с одинаковым вектором , имея одинаковые разницы a – c и b – d, удовлетворяют условиям: если к «a» по направлению 4 добавлена величина Δ a, то Δ c = Δ a, Δ b = Δ d = –Δ a (рис. 7). Это означает, что если по направлению 4–8 происходит растяжение (сжатие) четырехугольника ABCD, то по перпендикулярному направлению 2–6 осуществляется его сжатие (растяжение) на ту же величину Δ a.

Рисунок 6 - Суммарные культурологические векторы для различных этапов изменения корпоративной культуры зрелой организации

Можно высказать гипотезу, что если для разных подгрупп организации получены разные профили организационных субкультур с близкими векторами , то, несмотря на разные доминанты базовых типов организационных культур в исследуемых подгруппах, общее направление и величина суммарного культурологического вектора для них близки, и, следовательно, исследуемые подгруппы организации не очень противоречат друг другу в своей деятельности. Так, например, внутри высшего учебного заведения на общевузовском уровне управления может преобладать бюрократическая культура над клановой (профиль ABCD), в то время как на кафедральном уровне – клановая над бюрократической (профиль A ₁ B ₁ C ₁ D ₁).

Описанная выше связь двух различных профилей организационной культуры с одинаковым вектором позволяет проектировать профили по заданному вектору с дополнительными ограничениями по вкладам культур. Например, пусть задан вектор (рис. 7). Тогда известны значения x, y, при которых c ≥ x, d ≥ y, a + b + c + d = 2(a + b) + (x + y) = 100. Таким образом, определяется только сумма a = b и, построив начальный профиль, положив, например, a = b (или a = 0), желаемый профиль организационной культуры строится по описанному ранее принципу.

Рисунок 7 - Инвариантные профили организационной культуры для одного и того же суммарного культурологического вектора

В качестве примера рассмотрим профиль организационной культуры фирмы систем данных, представленный в [6, с. 109]. Отмеченные вклады базовых организационных культур естественно интерпретируются, исходя из специфики деятельности фирмы (см. рис. 8). Поиск потребителей производимой продукции (рыночная культура), строгое соблюдение стандартов выпускаемой продукции (иерархическая культура), достаточность малых групп программистов для выпуска требуемой продукции (клановая культура) — необходимые составляющие для обеспечения эффективной деятельности организации.

Однако существующий в организации суммарный культурологический вектор генерируется и другим профилем организационной культуры, который представлен на рис. 8. Как видно из рис. 8, иные вклады базовых организационных культур также могут обеспечить эффективную деятельность организации. Следует отметить, что новые вклады базовых организационных культур не противоречат специфике деятельности организации: ориентация на потребителей (рыночная культура) сопровождается нацеленностью на разработку новых видов производимой продукции (адхократическая культура) при значительном усилении процедурной деятельности (иерархическая культура), что особенно связано с сертификацией и стандартизацией новых информационных товаров.

Рисунок 8 - Инвариантные профили организационной культуры фирмы систем данных при сохранении суммарного культурологического вектора

Исследование организационной культуры университета проводилось на двух уровнях управления высшим учебным заведением: университетский уровень (проректоры, начальники университетских управлений и служб — 18 чел.) и факультетский уровень (деканы факультетов, директора институтов, заведующие кафедрами — 150 чел.).

Для каждого факультета (института), группы родственных факультетов (естественные, гуманитарные и инженерные), уровня управления (университетский и факультетский) устанавливался профиль организационной культуры в координатах базовых организационных культур: клановой (А), адхократической (В), рыночной (С) и иерархической (D).

Указанные выше профили определялись для настоящего и предпочтительного (желаемого) состояний организационной культуры университета. Для достоверного обсуждения и формулировки выводов проведена статистическая обработка полученных результатов. С доверительной вероятностью 0,95 оценена значимость различий в величинах средних значений вкладов базовых организационных культур, найденных при проведенном исследовании, а также средних значений их выборочных дисперсий, характеризующих поляризацию мнений при оценке вкладов базовых организационных культур. В случае не значимых различий в средних значениях вкладов они принимались равными и их величины соответственно корректировались. В последующем обсуждении приводятся и анализируются скорректированные средние значения вкладов базовых организационных культур для настоящего и предпочтительного (желаемого) состояний организационной культуры университета.

Как следует из полученных результатов, суммарные культурологические векторы , характеризующие организационную культуру настоящего состояния университета, для естественных, гуманитарных и инженерных факультетов лежат в поле квадранта иерархической культуры. Имеет место незначительная девиация суммарного культурологического вектора относительно биссектрисы квадранта при переходе от одной группы факультетов к другой. Смещение суммарного культурологического вектора в оценке инженерных факультетов к квадранту рыночной организационной культуры связано с естественным большим взаимодействием этих структурных подразделений университета с внешней средой.

Для предпочтительного состояния университета суммарные культурологические векторы для выделенных трех групп родственных факультетов располагаются вблизи линии, разделяющей квадранты клановой и адхократической культур.

Резюмируя полученные на факультетском уровне результаты, можно отметить следующее. Во-первых, суммарные культурологические векторы как настоящего состояния, так и предпочтительного состояния университета в оценке факультетского уровня, несмотря на специфику факультетов, близки между собой по направлению в шкале конкурирующих ценностей, что свидетельствует о достоверности полученных результатов. Во-вторых, суммарные культурологические векторы для настоящего и предпочтительного состояний университета существенно отличаются по направлению в шкале конкурирующих ценностей, что свидетельствует о неадекватности имеющегося состояния корпоративных отношений воздействию внешней среды. В-третьих, различие суммарных культурологических векторов для настоящего и предпочтительного состояний университета свидетельствует о констатации значительного давления бюрократизма на факультеты и кафедры (по мнению факультетского уровня, неоправданно большого) и желании иного уровня корпоративных отношений, ориентированных на традиционные академические ценности и новаторство в образовательной и научной деятельности.

Анализ результатов, полученных для университетского уровня управления, показал, что наблюдаются те же качественные закономерности поведения суммарных культурологических векторов, характеризующих настоящее и предпочтительное состояния организационной культуры университета, которые отмечены выше для факультетского уровня управления.

Расположение суммарного культурологического вектора в квадранте иерархической культуры при оценке настоящего состояния организационной культуры университета свидетельствует о соотнесении высшего учебного заведения к зрелым организациям. Как отмечалось выше, изменение организационной культуры зрелой организации под воздействием внешнего окружения соответствует перемещению суммарного культурологического вектора из квадранта иерархической культуры к квадранту адхократии через квадрант рыночной культуры.

Однако проведенные исследования показывают, что суммарный культурологический вектор предпочтительного состояния располагается между квадрантами адхократической и клановой культур. Это противоречие в закономерности перемещения вектора при изменениях корпоративной культуры зрелых организаций является условным, так как для российской высшей школы рыночная культура была и остается terra incognita, поэтому восхождение к квадранту адхократии естественно только через квадрант клановой культуры. Такой путь изменения организационной культуры университета тем более естественен, так как исторически российская высшая школа значительное время функционировала в патерналистически акцентированной внешней среде. Эти объективные обстоятельства объясняют «аномальную» девиацию суммарного культурологического вектора к квадранту адхократии — стартовой точки жизненного цикла организации.

Такая эволюция организационной культуры открывает неоднозначные пути трансформации высшего учебного заведения, например, к предпринимательскому университету, для которого профиль организационной культуры должен стремиться к ромбу с большей диагональю на биссекториальной линии квадрантов клановой и рыночной культур, или исследовательскому университету, для которого профиль организационной культуры должен представлять «сигару», вытянутую по биссекториальной линии квадрантов адхократической и иерархической культур.

Изменения в организационной культуре российских высших учебных заведений необходимы. Однако дальнейшая эволюция должна носить более осознанный характер, всемерно поддерживая на первый взгляд не существенные, но весьма значимые в перспективе изменения, и также всемерно игнорируя кричащие, но безнадежно регрессионные. Нам кажется, что основной целью такой эволюции является взвешенное и целенаправленное наращивание адхократической и, как ни странно, иерархической организационных культур в управлении и деятельности высшего учебного заведения. Но нужно представлять, что этот процесс имеет существенные трудности для своей реализации, причем источники этих трудностей лежат как во внутренней, так и во внешней среде. Остановимся на некоторых из них.

Одним из источников трудностей для наращивания адхократической культуры является низкий уровень материально-технического оснащения высших учебных заведений. Создание и поддержание современного материально-технического оснащения, обеспечивающего деятельность на переднем рубеже знаний, требуют значительных финансовых затрат, которые вуз в рамках своего консолидированного бюджета (бюджетное и внебюджетное финансирование) не может себе позволить. Система грантов на научные исследования уже предполагает наличие в высшем учебном заведении необходимой материально-технической базы. Российские предприятия пока еще экономически слабы, чтобы заниматься инвестициями в научные исследования.

Другим источником трудностей для наращивания адхократической культуры является система мотивации интеллектуального труда в высших учебных заведениях. Стоимость интеллектуального труда на переднем рубеже знаний чрезвычайно высока и адекватно не возмещается действующей единой тарифной сеткой и системой квалификационных доплат. Низка цена интеллектуального труда и в действующей системе грантов на научные исследования.

Если обсуждать источники трудностей для наращивания иерархической культуры, то в первую очередь следует отметить довольно запутанное состояние нормативно-правовой базы высшей школы. Можно привести достаточное количество примеров, когда совокупность подзаконных актов либо запрещает исполнение закона прямого действия, либо путем усложнения процедуры делает исполнение его крайне затруднительным и практически невозможным. Кроме того, дальнейшая эволюция нормативно-правовой базы высшей школы в ряде случаев является примером реанимации бюрократии в худшем смысле этого слова.

Если нормативно-правовая база высшей школы усложнена и запутана, то нормативно-правовая база отдельного высшего учебного заведения подчас просто не развита. Это касается в первую очередь системы оперативного менеджмента, в основе которого должен лежать компетентностный подход. Следствием такого состояния является усложненное и медленное делопроизводство, некачественная подготовка материалов для принятия как оперативных, так и стратегических решений. Значимость иерархической культуры для высшего учебного заведения особо возрастает в связи с присоединением российской высшей школы к Болонскому процессу. Образование единого европейского образовательного пространства возможно на основе согласованных стандартов качества, построение которых предполагается на базе системы ISO 9000. Система управления качеством ISO 9000 представляет собой в высшей степени формализованную процедурную систему, для работы с которой нужны устойчивые профессиональные навыки исполнителей.

Резюмируя вышеизложенное, можно отметить несколько общих заключений. Во-первых, повышение эффективности деятельности высшего учебного заведения зиждется на изменениях организационной культуры. Во-вторых, существуют ориентиры изменений организационной культуры высших учебных заведений. В-третьих, траектория изменений организационной культуры каждого высшего учебного заведения должна строиться на объективном изучении собственных отношений внутри коллектива.

В заключение выражаем глубокую благодарность профессору К. Камерону и Е. А. Князеву за обсуждение полученных результатов.

Литература

1. Cameron K. S., Freeman S. J., Mishura A. K. Best practices in white-collar downsizing: Managing contradictions //AcademyofManagement Executive. 1991. 5. Р. 57–73.

2. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002. 336 с.

3. Senge P. M. The Fifth Discipline. N. Y.: Doubleday Currency, 1990.

4. Ouchi W. C. Theory Z.Reading,Mass.: Addision-Wesley, 1981.

5. «Ищите миссию» // Поиск. 2003. № 41(751).

6. Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. 320 с.

7. Cameron K. S. Effectiveness as paradox // Management Science. 1986. Vol. 32. Р. 539–553.

8. Quinn R. E., Cameron K. S. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness // Management Science. 1983. Vol. 29. Р. 33–51.

 

 

Томилин О.Б., Макаркин Н.П., Бритов А.В.

«Университетское управление: практика и анализ», № 5-6, 2004 г.

 

 

РАЗДЕЛ 8. МОНИТОРИНГ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТА.