Характеристики корпоративной культуры

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность труда.
4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. Организационный климат.

Развитие корпоративной культуры.

Должен заметить, что корпоративная культура начинает складываться в любой стабилизировавшейся группе независимо от желания ее членов, определяя характер отношения организации, например, к предпринимательскому риску, проблеме качества предоставляемых услуг, клиентам и служащим, успехам и неудачам в работе. Мы уже обсудили, что корпоративная культура обычно закладывается, по сути, основателем компании или впоследствии - успешным нанятым генеральным директором, генеральным менеджером компании, иногда группой топ-менеджеров. Однако для того чтобы эффективно управлять компанией, необходимо позаботиться о мероприятиях, направленных на прочное усвоение сотрудниками основных ценностей компании.
Какие же плюсы может получить компания при правильном подходе к разработке поддержания корпоративной культуры?

Перечислим их:
1) четкое понимание стратегической программы деятельности компании;
2) понимание приоритетов продвижения на рынке;
3) принятие приоритетов организации;
4) стабильность положения кадров;
5) высокий уровень управления;
6) понятная система управления;
7) понятная система взаимодействия;

8) четкость движения информационных потоков;
9) определенность в кадровой политике;
10) повышение дисциплины в компании;
11) четкая система реализации решений, принимаемых руководством;
12) четкость в определении функциональных обязанностей сотрудников;
13) повышение эффективности труда.

 

116. Организационная структура службы персонала. Классификация источников набора персонала. Квалификационные требования. +

Из нее видно, что департамент состоит из трех управлений, а именно: управления перспективного планирования, управления оперативной кадровой работы и управления профессионального развития. Кроме этого, в него входят самостоятельные подразделения: отдел труда и заработной платы, группа охраны труда, отдел социальных программ и группа трудовых отношений.
Управление перспективного планирования.
- Разработка концепции развития организационной структуры компании

- Маркетинговый анализ целесообразности создания, реорганизации или ликвидации структурных подразделений, рабочих мест, изменения штатной численности подразделений.
- Оценка наличных ресурсов и определение потребностей в рабочей силе.
- Определение задач, места, функций структурных подразделений, прав и обязанностей отдельных работников, разработка положений о подразделениях компании, штатного расписания, должностных инструкций.
- Отслеживание и ведение постоянного мониторинга всей организационной структуры, особенно с учетом территориальной разобщенности компании, на предмет исключения дублирования функций, параллелизма и оптимизации численности.

Группа корпоративной диагностики.
- Социально-психологические исследования сплоченности в структурных подразделениях, выявление неформальных объединений и потенциальных лидеров.
- Изучение и анализ морально-психологического климата и группового взаимодействия в структурных подразделениях.
- Анализ социальных, моральных, психологических и функциональных качеств сотрудников и коллектива с целью определения характера, способов и форм трудового поведения.
- Формирование и осуществление программ, направленных на создание общественного мнения, имиджа компании, относительно целей и задач организации, развитие у сотрудников чувства преданности ее интересам, преодоление разобщенности.
- Систематическое психологическое тестирование и социологическое анкетирование персонала с целью выявления изменений в мотивации, эффективного использования на различных должностях внутри организации.

Управление оперативной кадровой работы.
Группа подбора персонала.
- Разработка и использование методологии приема на работу в компанию, инструкции по подбору персонала.
- Сотрудничество с агентствами по найму, использование альтернативных источников подбора персонала (внутренние источники, СМИ, работа с вузами, колледжами, "охота за головами", Интернет и др.).
- Составление квалификационных требований к кандидатам на вакантные должности.
- Набор, отбор и расстановка персонала (собеседования-интервьюирования, оценка деловых качеств, тестирование, предварительная ориентация и т.п.).
- Создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям организации с учетом будущих потребностей как кратко-, так и долгосрочных.
Отдел кадров.
- Ведение кадрового делопроизводства.
- Разработка правил, методов и процедур приема, учета, перемещения и увольнения персонала, а также сбор и обработка статистических данных по персоналу.
- Разработка форм кадрового документооборота.
- Документальное оформление кадровых решений (приказы, распоряжения и т.п.).
Группа кураторов персонала.
- Контроль исполнения структурными подразделениями своих функций согласно положениям о подразделениях, а работниками - своих должностных обязанностей согласно должностным инструкциям.
- Курирование прохождения вновь принятыми сотрудниками испытательного срока, проведение мероприятий по адаптации сотрудников.
- Проведение аттестаций (регулярной оценки) персонала - его мониторинг.
- Создание кадрового резерва, создание программ регулярной работы с персоналом.
- Планирование карьеры сотрудников организации.
- Ведение единой информационной базы данных по персоналу, включая заработную плату, оценку сотрудников руководителями, коллегами, клиентами и пр., ведение "Паспорта специалиста компании".

Управление профессионального развития.
Отдел развития персонала.
- Разработка и внедрение программы профессиональной подготовки персонала.
- Формирование планов и организация обучения, подготовки и переподготовки персонала, повышения квалификации, организация стажировок.
- Инструктаж новых сотрудников компании.
- Создание института преподавателей-наставников.
- Работа с вузами и другими учебными заведениями.
- Ведение "Паспорта профессиональной подготовки сотрудника".

Учебный центр

Группа охраны труда.
- Разработка и реализация мероприятий по обеспечению соблюдения сотрудниками техники безопасности труда, противопожарной безопасности, а также соблюдению коммерческой тайны.
- Проведение расследований несчастных случаев и мероприятий по их предотвращению в будущем.

Отдел социальных программ.
- Планирование, экономическое обоснование и реализация программ дополнительных социальных льгот (питание, страхование жизни, здоровья от несчастных случаев, медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение).
- Разработка программ организации отдыха сотрудников: социальные и спортивно- оздоровительные мероприятия.
- Разработка и реализация программ выдачи сотрудникам материальной помощи, ссуд и кредитов.

Классификация источников набора персонала.

1. Пожалуй, один из самых древних источников, берущий свое наименование от названия древней мелкой итальянской монеты gazetta, - это печатные издания, газеты и журналы, публикующие информацию о соискателях работы. Обратим внимание на то, что при использовании этого источника вы можете применить как пассивный поиск, т.е. всего лишь просматривать объявления кандидатов, опубликованные в различных изданиях, так и активный, а именно: дать объявления о существующей в вашей компании вакансии.
2. Привлечение для поиска кандидатов частных кадровых (рекрутинговых) агентств по трудоустройству. Эти агентства обладают обширными базами данных кандидатов по различным специальностям, постоянно пополняемыми в первую очередь за счет активности самих же кандидатов.
3. Использование сети Интернет.
4. Взаимодействие с Государственной службой занятости, биржей труда.
5. Набор в учебных заведениях (вузах, колледжах, спецшколах),
6. Распространение объявлений о вакантных местах путем прямой почтовой рассылки и с помощью иных видов связи (электронная почта, телефон, телеграф, из рук в руки и т.п.).
7. Участие организаций в ярмарках вакансий.
8. Проведение компанией дней открытых дверей
9. Переманивание, или так называемая "охота за головами" (head hunting)
10. Контакты с профессиональными обществами, ассоциациями, различными клубами по интересам, а также участие в профессиональных конкурсах, кастингах и т.п.
11. Контакты с родственными организациями в целях осуществления обмена сотрудниками
12. Использование частных консультантов, специалистов по подбору персонала.
13. Живая наглядная агитация, т.е. люди-"сэндвичи" (sandwichman), обвешанные спереди и сзади плакатами с предложением работы и разгуливающие в людных местах.
14. Продвижение по служебной лестнице сотрудников собственной организации.
15. Внутреннее совмещение должностей.
16. Сверхурочная работа, особенно при необходимости срочного увеличения объемов продукции.

Квалификационные требования

Квалификационные требования, обычно содержит такие разделы: 1) биографические данные (место жительства, контактная информация и др.); 2) профессиональные качества (образование, стаж работы, опыт работы, наличие дипломов, лицензий и свидетельств и пр.); 3) личностные качества (интеллект, черты характера, внешний вид и т.д.). И самое главное - это определить с точки зрения современных позиций, какова компетенция кандидата. Мы делаем акцент не на то, что умеет кандидат, а шире - какой, именно какой, кандидат нужен нашей организации.

Основная задача набора персонала - это широкий поиск кандидатов, рассмотрение нескольких кандидатур на вакантное место в организации, причем кандидатов, отвечающих сформулированным и заявленным (декларируемым) квалификационным требованиям.

Руководитель кадровой службы должен быть:пунктуальным и методичным; динамичным и настойчивым; общительным; способным убеждать; справедливым; строгим; доступным; широко образованным; способным к размышлению; дипломатом; психологом; добрым советчиком; обладать интуицией; гуманным; уметь слушать и внушать доверие.Конечно же, к этой характеристике, к этим требованиям следует добавить положения об образовании, стаже и опыте работы и т.д.

117. Собеседование (интервьюирование).Анализ анкет и измерение способностей.+

Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на два следующих вопроса.
- Хочет ли кандидат выполнять предлагаемую работу?
- Сможет ли он ее выполнять, причем лучше других?

Существуют три типа беседы по найму:
- структурированные интервью (при собеседовании используются стандартные опросные листы);
- слабоформализованные интервью (в собеседование включаются несколько обязательных вопросов);
- свободные интервью

Наибольшей точностью и объективностью обладают структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами, которые в обязательном порядке задаются всем претендентам. Тогда оказывается легче сравнивать их между собой.

Эта задача требует, чтобы интервьюер обладал по крайней мере четырьмя умениями

- задавать, формулировать вопросы;
- контролировать ход собеседования;
- слушать, воспринимать информацию;
- составлять суждение и выносить решение.

Конечно, лица, проводящие собеседования, не застрахованы от ошибок. Как пишет Мишель Арджил, интервьюеры склонны

- выносить стереотипные суждения, основывающиеся на принадлежности претендента к определенному классу, полу, расе и т.п.;
- выносить необоснованные суждения, базирующиеся иногда на так называемом "эффекте нимба", когда у кандидата обнаруживается какое-то конкретное качество и на основании него предполагается, что он обладает целым рядом других качеств
- допускать слишком большой разброс в оценках кандидатов;
- переоценивать или недооценивать всех кандидатов.

Следующий вопрос: а кто, собственно говоря, должен проводить собеседование с кандидатами? Или: сколько собеседований целесообразно проводить? Ответы на эти вопросы зависят прежде всего от того, на какую должность рассматривается кандидатура или насколько велика или мала компания.
Теперь дадим некоторые рекомендации интервьюеру.
1. Необходимо:

- ознакомиться с резюме кандидата до начала собеседования;
- давать только правдивую и полную информацию о своей компании;
- задавать вопросы, требующие от кандидата развернутых ответов;

- преодолевать личную неприязнь (немотивированную) к кандидату, если его квалификация соответствует требованиям;
- предложить кандидату задать интересующие его вопросы;
- письменно фиксировать результаты собеседования;
- по завершении собеседования проинформировать кандидата о сроках и форме получения им информации о результатах интервью.

2. Следует:
- проводить собеседование в служебном помещении;
- в начале собеседования постараться снять напряженность кандидата;
- дать кандидату возможность свободно говорить, не прерывая его;
- ознакомить кандидата с должностной инструкцией;
- вести собеседование в дружелюбной манере.