Факторы достижения удовлетворенности клиента

Мы обсудим показатели клиентской составляющей сбалансированной системы показателей эффективности, такие как сроки, качество и цена.

Сроки доставки

Сроки доставки стали главным оружием в конкурентной борьбе. Способ­ность быстро реагировать на запросы потребителей зачастую является ос­новным фактором для сохранения и расширения бизнеса. Например, компания Hertz ввела специальную систему обслуживания, которая по­зволяла доставить клиента к месту стоянки арендованного автомобиля, где его ждали заранее приготовленные документы, машина с включен­ным кондиционером и открытым багажником. Клиенту оставалось только предъявить водительские права и покинуть стоянку. Банки ускорили рас­смотрение заявлений на получение кредитов, сократив сроки с недель до минут. Японским производителям автомобилей требуется всего одна не­деля на доставку автомобиля заказчику, что значительно быстрее, чем получение разрешения на парковку этого же автомобиля. Таким образом, одним из наиболее важных показателей удовлетворения ожиданий потре­бителя является постоянное сокращение сроков доставки.

Некоторые больше озабочены не сокращением сроков доставки, а надежностью. Например, многие транспортные компании по-прежнему предпочитают грузовые перевозки железнодорожному транспорту, я не потому что они дешевле или быстрее. Дело в том, что железные дороги не могут обеспечить своевременную доставку и в этом смысле ненадеж­ны, поэтому перевозчики и их клиенты выбирают более дорогой и дол­гий, но дающий гарантию своевременной доставки способ. Такая на­дежность особенно необходима для производств, которые работают без запасов по принципу «точно-в-срок*. Компании Ноdа и Тоyota приме­няют именно этот принцип, и доставка необходимых комплектующих происходит в течение часа. Грузовики ждут за территорией завода, когда производство будет готово принять материалы, Задержка поставки гро­зит закрытием производству, работающему без запасов сырья и матери­алов. Что же касается сервисных компаний, только представьте себе ра­зочарование и раздражение человека, который отпросился с работы до­мой; как оказалось, для того, чтобы обнаружить, что его заказ не может быть выполнен вовремя. В том случае, если фактор надежности и своевременности доставки имеет решающее значение для клиента, критери­ем сохранения клиентской базы и удовлетворения запросов потребителя может служить показатель ОТD, который основывается на ожиданиях потребителя. Сообщение о том, что срок доставки сырья или запасных частей автомобильным заводам, работающим по принципу «точно в срок», будет иметь погрешность +1день, в то время как максимальная погрешность, которую может позволить себе завод, составляет ±1 час, вряд ли будет способствовать расширению бизнеса с этими клиентами.

Больницы и медицинские учреждения, которые приобретают дорого­стоящее диагностическое оборудование, требуют от него высокую на­дежность и достаточную продолжительность бесперебойной работы. Один из производителей разработал для подобных клиентов два базовых пока­зателя: доля оборудования с продолжительным сроком эксплуатации и среднее время от момента получения заказа на ремонт до его исполне­ния. В результате на оборудовании были установлены датчики, автома­тически сигнализирующие сервисной службе о возможной поломке.

Сроки доставки важны не только для существующих товаров и услуг, Некоторые потребители особенно ценят те компании, которые могут постоянно предлагать новую продукцию. В таких сегментах потребитель­ского рынка короткие сроки доставки будут важным фактором удовлет­ворения запросов клиента. Более подробно мы обсудим показатель свое­временной доставки в главе 5, посвященной составляющей внутренних бизнес-процессов.

Качество

Качество было важнейшим фактором конкурентной борьбы в 1980-е го­ды и остается таковым по сей день. Однако к середине 1990-х годов ка­чество переместилось из категории стратегического преимущества в раз­ряд конкурентной необходимости. Многие компании, оказавшиеся не­способными поставлять бездефектную продукцию высокого качества, перестали быть серьезными конкурентами. Благодаря тому что в после­дние десятилетия чрезвычайное внимание уделялось качеству поставля­емых товаров и услуг, в этой области практически не осталось каких-ли­бо возможностей для конкурентного преимущества. Вопрос качества стал чем-то вроде фактора личной гигиены — клиенты воспринимают как само собой разумеющееся то, что их поставщики производят продукты и предоставляют услуги, точно соответствующие спецификациям. Одна­ко в некоторых отраслях, регионах или сегментах рынка отличное каче­ство способно помочь компании выделиться из числа конкурентов. В этом смысле показатель качества может быть с успехом включен в клиент­скую составляющую системы показателей.

Мерой качества товара может служить число дефектов на миллион единиц произведенной продукции. Компания Моtогоlа, например, разработала специальную программу «Шесть сигм качества», в соответствии с которой брак сократился до 10 дефектов на миллион единиц. Очень часто оценка качества независимой третьей стороной предоставляет об­ратную информацию. Компания J. D. Power изучает качество производ­ства в автомобильной промышленности и уровень обслуживания в авиа­компаниях, в том числе насколько часто случаются задержки рейсов и потери багажа.

Другой показатель качества — это число возвратов товара, претензий по гарантиям и обращений по гарантийному ремонту. Компании, ока­зывающие услуги, сталкиваются с проблемами, не свойственными пред­приятиям-производителям. Как правило, если произведенный товар ло­мается или перестает удовлетворять требованиям потребителя, после­дний либо возвращает его, либо требует ремонта. Если же предоставлена услуга, то в случае ее плохого качества потребителю нечего возвращать компании и обычно не к кому обратиться. Конечно, в будущем сервис­ная компания может заметить отток клиентов и сокращение своей доли рынка, но изменить что-либо ей вряд ли удастся. Как правило, фирма не знает клиентов, которые, однажды воспользовавшись ее услугами, получили неадекватное обслуживание и решили больше никогда к ней не обращаться. Именно поэтому некоторые сервисные компании пред­лагают свои услуги с гарантией⁵. Такое предложение немедленно ком­пенсировать не только цену, но и обычно выплатить некую премию (не­устойку), дает предприятию некоторые ценные преимущества. Во-пер­вых, гарантия позволяет сохранить клиента, который в противном случае может быть потерян навсегда. Во-вторых, компания, получив сигнал о плохом качестве, инициирует разработку программы совершенствова­ния оказания услуг. И наконец, наличие гарантии является сильным сти­мулом для персонала сервисной компании работать таким образом, что­бы избегать тех промахов, которые впоследствии спровоцируют повтор­ные обращения клиентов за гарантийным обслуживанием. Итак, для компаний по оказанию услуг одним из критериев в клиентской состав­ляющей системы показателей будет количество обращений за гарантий­ной услугой и ее стоимость.

Сочетание показателей качества и своевременной доставки, которую мы обсуждали ранее, — своевременная доставка высококачественных то­варов и услуг — является индикатором деятельности компании в целом.

Цена

Возникает вопрос: если так важны качество и своевременное выполне­ние заказа, то какое значение имеет для клиента цена? Несомненно, вне зависимости от того, ориентирована ли компания только на низкие цены или у нее дифференцированный подход к ценовой политике, по­требителя всегда будет интересовать вопрос, из чего складывается цена

на товар или услугу, которые он приобретает. В тех сегментах рынка, где цена является определяющим фактором для принятия решения о по­купке, предприятие может сравнить свои цены с ценами соперников и определить, насколько они конкурентоспособны.

Однако даже ориентированные на низкую цену потребители могут отдать предпочтение тем поставщикам, которые предлагают не низкую цену, а низкие издержки приобретения и использования продукта. На первый взгляд может показаться, что мы играем в семантическую игру со словами «цена» (рricе) и «издержки» (соst.), однако между ними име­ется реальное и существенное различие. Возьмем, к примеру, компа­нию-производителя, которая имеет поставщика стратегического сырья, Поставщик, дающий низкую цену, на самом деле может оказаться парт­нером исключительно дорогим. При низких ценах на сырье он может поставлять его только в больших количествах, что требует наличия до­полнительных площадей для его получения, хранения, обработки плюс затраты на оборотный капитал, приобретение сырья и предоплату. Кро­ме того, может оказаться, что такой поставщик не гарантирует качество своей продукции в соответствии со спецификациями клиента. В этом Iслучае потребитель должен проверить качество поступившего сырья, организовать возврат брака и его замену, которая, в свою очередь, дол­жна подвергнуться проверке. Поставщик, предлагающий низкую цену, может оказаться не в состоянии соблюдать график поставок, а это по­требует от клиента, с одной стороны, делать заказ задолго до того, как сырье понадобится в производстве, а с другой — хранить постоянный резервный запас на своем складе. Все это ведет к увеличению затрат, связанных с повторным заказом и перепланированием производства из-за отсутствия необходимых материалов. И наконец, поставщики такого рода могут не иметь электронной связи с клиентами, увеличивая таким образом расходы на оформление заказа и оплату товаров.

Поставщики, предлагающие свой товар по более высокой цене, га­рантируют своевременную доставку высококачественных материалов не­посредственно на производство, имеют возможность принимать заказы и оплату в электронном виде. При этом клиент избавляется от затрат на размещение заказа, получение, контроль, обработку, хранение сырья и материалов, а также перепланирование производства или переработку бракованной продукции, а поставщик становится партнером с низкой стоимостью. В этом смысле конкуренция между поставщиками заключа­ется не в предложении низкой цены или скидок, а в стремлении сни­зить издержки клиента, что и является одной из целей клиентской со­ставляющей сбалансированной системы показателей.

Производители некоторых отраслей промышленности имеют возмож­ность стать для клиентов не просто поставщиками по низкой стоимо­сти, но превратиться в самых прибыльных поставщиков. Это касается тех компаний, которые перепродают товары оптовикам, предприятиям розничной торговли или дистрибьюторам. Система анализа хозяйственной деятельности позволяет создать модель, способную помочь клиенту рассчитывать свою прибыль от кооперации с тем или иным поставщи­ком (прибыльность поставщика). Например, компания по производству замороженных хлебобулочных изделий Мар1епиг51, клиентами которой являются мини-пекарни в супермаркетах, рассчитала доходность каждо­го вида своей продукции. На основании этого ей удалось убедить потре­бителей в том, что ее продукция самая прибыльная по сравнению с аналогами, представленными на рынке, а это неизбежно привело к рас­ширению бизнеса компании.

Битва национальных брэндов безалкогольных напитков Соса-Со1а и Реpsi -Со1а с более мелкими частными компаниями типа President*s Choice Safeway Select ведется с позиций расчетов, что более прибыльно: до­ставлять продукцию напрямую в магазины и хранить запас на полках, чего требуют от своих дистрибьюторов крупные национальные компа­нии, или действовать по схеме мелких производителей безалкогольных напитков, то есть доставлять продукты на склады, заставляя сотрудни­ков хранить, обрабатывать, перемещать их, что неизбежно приводит к дополнительным затратам. Но в то же время товары крупных производи­телей занимают самые выгодные места, тогда как продукция мелких про­изводителей выставляется на обычных полках. Итак, при выборе постав­щика необходимо принимать во внимание все возможные затраты, свя­занные с поставками им товаров и услуг.

Для первоклассного поставщика выгода от умения партнера рассчи­тывать свои прибыли огромна. Увеличение доходности клиента старани­ями поставщика обеспечивает ему лояльность и сохранение клиентской базы. Однако не следует забывать о собственных доходах. Увеличение при­былей клиента за счет снижения собственных сформирует и укрепит группу удовлетворенных и лояльных потребителей, но не принесет осо­бой радости акционерам самой компании.

 

 

ПРИМЕЧАНИЯ

1. cm. дискуссию о пограничных системах в b: R. Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995, p. 47-55, 156.

2. J.Heskett, T.Jones, G. Loveman, E. Sasser, L. Schlesinger. Putting the Service Profit Chain to Work//Harvard Business Review, 1994, March/April, p. 164—174.

 

3. T. 0. Jones, W. E. Sasser. Why Satisfied Customers Defect // Harvard Business Review, 1995, November/December, p. 88—99.

4. .R. Cooper, R. S. Kaplan. Profit Priorities from Activity-Based Costing // Harvard Business Review, 1991, May/June, p. 130-135.

5..C.Hart. The Power of Unconditional Service Guarantees // Harvard Business Review, 1988, July/August, p. 54—62; /. Heskett, E. Sasser, C. Hart. Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game. New York: Free Press, 1990.

 

 

Стр 90

Глава 5

Составляющая внутренних

Бизнес-процессов

 

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятель­ности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акцио­неров. Цели и показатели данного раздела ССП, как правило, формули­руют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Имен­но такая последовательность позволяет предприятиям ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на те из них, которые позво­ляют решить задачи клиентов и акционеров¹.

Большинство организаций концентрируют свои усилия на совершен­ствовании существующих операционных процессов. Для создания ССП мы рекомендуем определить полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов. Эта цепочка начинается с инновационных процес­сов — выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и спо­собов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах -доставке товаров и услуг существующим клиентам и заканчивается пос­лепродажным сервисом, то есть предложением послепродажного обслу­живания, которое увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика.

Процесс разработки целей и показателей составляющей внутренних бизнес-процессов — яркая иллюстрация коренного различия между ССП и традиционной системой критериев деятельности предприятия. Тради­ционная система основное внимание уделяет контролю и совершенство­ванию существующих центров ответственности и подразделений. Огра­ниченность такого подхода, ориентированного на финансовые показа­тели и ежемесячные отчеты об отклонениях от плана, хорошо известна³. К счастью, сегодня многие компании вышли за рамки системы использования анализа отклонений финансовых результатов как основного ме­тода оценки и контроля. Они дополняют финансовые показатели харак­теристиками качества, производительности, временного цикла³. Такая комплексная система, естественно, более совершенна по сравнению с использованием только отчетов об отклонениях, однако и она направ­лена скорее на повышение эффективности деятельности отдельных под­разделений, а не на улучшение интегрированных бизнес-процессов в целом. В соответствии с последними тенденциями предприятиям реко­мендуется использовать такие показатели бизнес-процессов, как выпол­нение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, из­держки, качество, производительность, временной цикл, которые охва­тывают работу нескольких подразделений одновременно⁴.

Сегодня для большинства компаний наличие показателей перекрест­ных (cross-funktional) и интегрированных бизнес-процессов представля­ет серьезное продвижение вперед по сравнению с существовавшими си­стемами оценки эффективности деятельности. Именно это было нашей задачей, когда в 1990 году мы совместно с десятком компаний начали годичный проект «Показатели деятельности организации будущего». Ре­зультатом этого проекта, основой которого послужил опыт Аnalog Devices и некоторых других компаний, стало создание ССП как новой корпоративной системы критериев эффективности деятельности⁵.

Последующая работа с инновационными компаниями выявила огра­ничения даже таких усовершенствованных систем оценки эффективнос­ти. Мы полагаем, что простое применение финансовых и нефинансовых показателей для существующих бизнес-процессов может привести лишь к незначительным локальным изменениям, но не к кардинальным улуч­шениям результатов деятельности.

Сегодня каждая компания стремится улучшить качество, сократить производственный цикл, увеличить производительность и объем выпус­каемой продукции, а также снизить затраты на бизнес-процессы, Следо­вательно, достижение хороших результатов по этим показателям — все­го лишь способ выживания и не ведет к созданию уникальных сфер компетентности. Для того чтобы достичь явного устойчивого преимуще­ства перед конкурентами, необходимо «обойти» их по всем этим пара­метрам, причем по эффективности — значительно⁶.

Цели и показатели составляющей внутренних бизнес-процессов сфор­мулированы в соответствии с четкой стратегией, направленной на удов­летворение ожиданий акционеров и клиентов. Такой последовательный (от общего к частному, сверху вниз) подход обычно выявляет абсолют­но новые бизнесс-процессы, в которых организация должна достичь пре­восходства.

Два примера из опыта компании Rockwater ярко иллюстрируют не­обходимость этого. Вспомним (глава 3), что досадным обстоятельством для предприятия являлась задержка некоторыми партнерами окончатель­ных платежей по строительным проектам на более чем 100 дней. Это приводило к низкой доходности занятого капитала и высокой дебитор­ской задолженности. Руководство компании поставило перед собой фи­нансовую задачу сокращения таких отсрочек платежей с целью увеличе­ния RОСЕ. При составлении ССП дели финансовой составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов были связаны воедино: ускорить процесс получения окончательных платежей от потребителя. Был проведен простой анализ возникшей ситуации и сделаны попытки определить крут проблем, которые приводили к 110-дневной задержке оплаты произведенных работ. Выяснилось, что причина этого явления состоит вовсе не в качестве работы и добросовестности бухгалтерии, а в том, что, по мнению клиентов, проект не доведен до конца.

Любой человек, которому когда-либо приходилось иметь дело с под­рядчиками, например при строительстве или ремонте, прекрасно знает, что мнения обеих сторон о завершенности работы существенно различа­ются. Следовательно, даже если Rockwater, сделав последний сварной шов на последней трубе, уже перешла к другому проекту, клиент может быть вовсе не удовлетворен результатами работы. Одним из немногих способов выразить свое несогласие с точкой зрения партнера и является задержка окончательного платежа до тех пор, пока дополнительные ра­боты не будут выполнены подрядчиком к обоюдному согласию сторон.

Решение проблемы Rockwater состояло не в дополнительных тренин­гах, обучении или разработке новых технологий для бухгалтерии. Оно заключалось в необходимости улучшения взаимодействия менеджеров проекта с представителем заказчика. Их регулярное общение вовремя выявило бы озабоченность клиента состоянием дел. В идеале, если это происходит регулярно на всех стадиях проекта и запросы клиента свое­временно удовлетворяются, то платежи производятся в срок. Таким об­разом, Rockwater

определила для себя совершенно новый бизнес-про­цесс, в котором необходимо было достичь совершенства: информирова­ние менеджером проекта представителя заказчика о ходе работ и напоминание ему о необходимости своевременной оплаты очередного завершенного этапа строительства, в особенности его финальной ста­дии. Ключевой целью этого процесса для инженеров и менеджеров про­екта становился не столько технический, сколько коммерческий успех. Финансовая цель — увеличение RОСЕ — выявила необходимость орга­низации нового бизнес-процесса.

Второй пример нового бизнес-процесса, возникшего в результате ре­шения задачи, поставленной компанией Rockwater — стать поставщи­ком номер один для категории потребителей № 1. Руководство компании понимало, что для этого необходимо предложить целевым клиентам наиболее важные и ценные для них услуги. Проблема заключалась в том, как определить, что это за услуги. Вместо того чтобы проводить долгий обстоятельный опрос потребителей, компания решила дать своим ме­неджерам задание ежедневно, как часть своей работы, выяснять наибо­лее важные потребности клиента. Услуги, предлагаемые Rockwater, состояли в инновационных технологиях работы в сложной подводной об­становке, создании безопасных условий труда, новых методах проектно­го финансирования, усовершенствованной методологии управления про­ектами. Rockwater определила в качестве одной из целей составляющей внутренних бизнес-процессов способность предвосхищать будущие по­требности клиента и влиять на них. Для компании это был абсолютно новый процесс. Раньше реакция компании на нужды заказчика была та­кова: дождаться запроса на проведение тендера, а затем приготовить план работ и предложение цены. Теперь она будет следующей: актив­но влиять на формирование этих потребностей, заранее предлагая свои услуги.

Таким образом, объединение целей финансовой и клиентской со­ставляющих, с одной стороны, и внутренних бизнес-процессов — с дру­гой, выявило две совершенно новые задачи:

1. Управление отношениями с заказчиком в ходе реализации проек­та с целью сокращения сроков окончательной оплаты работ.

2. Предвосхищение будущих потребностей клиента и влияние на их
формирование.

Постановка целей и разработка соответствующих показателей данной составляющей возможны только при использовании подхода «от общего к частному, или сверху вниз», который переводит стратегию компании в плоскость операционных задач.