Методы развития клиентной ориентации

Итак, есть три основные управленческие ценности: управляемость, кли-ентность, инновационность. Кажется, до сих пор мы больше всего внимания уделяли первой из них. И только сейчас рассмотрим методологию, методики и процедуры, которые созданы прямо для воплощения второй управленческой ценности.

АТТРАКТ-ФУНКЦИЯ ФИРМЫ

По-моему, на практике развитие клиентной ориентации главным образом сводится к тренингам на технику продаж. Это хорошо, но недостаточно. Поче­му? Такой подход предполагает, что клиентная ориентация - дело франт-пер­сонала. Но нередко оказывается, что бэк-персонал - самое емкое вместилище инерции и препятствует клиентоориентированному поведению продающих подразделений и сотрудников или не обеспечивает его.

Смысл понятия

Отсюда следует первый тезис: эффективно развернуть фирму в сторону клиента можно только целиком, включая все ее "этажи и отсеки".

Для обозначения способности организации заинтересовывать клиентуру в сотрудничестве с ней я предлагаю понятие аттракт-функция фирмы. Это понятие комплексное, многоаспектное. Все усилия руководителей и исполни­телей снабжающих, закупочных, технических, финансовых, торгующих под­разделений интегрально результируются на том конусе, который обращен к потребителю продукции или услуг организации. Этот конус и есть аттракт-функция фирмы - результирующая всей деятельности фирмы с точки зрения потребителей, покупателей, сбытовых партнеров. Если проще - привлекатель­ность фирмы как целого.

Как соотносятся понятия аттракт-функция и клиентная ориентация? Ко­нечно, первое намного шире второго, в него входят имиджевые и репутацион-ные аспекты деятельности фирмы, ее субъективные и объективные характери­стики, отношения не только с клиентами, но и с партнерами. Клиентная ори-

ентация - частный случай аттракт-функции фирмы и означает субъективную устремленность руководства, штабных подразделений, франт-персонала к улуч­шению отношений с клиентурой, к закреплению и развитию клиентской базы. Аттракт-функция включает в себя следующие составляющие:

- сервисную, т. е. набор услуг, комфорт, доступность, экономия времени и пр.;

- этическую, т. е. надежность, достоверность информации, честность, ува­
жение к клиенту и т. д.;

- эстетическую, т. е. дизайн, колористика, чистота, звуковой фон, внешний
вид сотрудников и т. д.

Неразвитая аттаркт-функция концентрируется прежде всего на первой составляющей, т. е. ассортимент, доставка, качество и т. д. Во вторую очередь внимание коммерческих организаций концентрируется на эстетическую состав­ляющую. И только затем, надо сказать, с опозданием, руководители компании начинают понимать ценность этической составляющей.

Однако я расположил их здесь именно в порядке убывающей значимости на современном рынке.

Теперь еще два тезиса.

А. Конкуренция постепенно выравнивает разницу в ценах, ассортименте и качестве товаров и услуг. Конечно, производители стремятся непрерывно улуч­шать потребительские свойства изделий. И наверное, самим конструкторам, разработчикам, проектировщикам, испытателям новых моделей действитель­но видна разница между уровнями качества. Но потребитель не специалист и не улавливает многих тонкостей предлагаемых ему улучшений. Продавец в магазине может искренне убеждать Вас в несравненно более качественном звуке новой марки магнитофона, но Вы этого не чувствуете, хотя и не возражаете: "Может быть, может быть, но это для меня не важно..." Иначе говоря, за каким-то пределом конкуренция на качестве теряет смысл. Разница в ценах тоже по­степенно становится не настолько большой, что для покупателя становится важнее расстояние до магазина, чем стоимость. В ассортименте выравнивание происходит меньше. Там благодаря новинкам можно сильнее удерживать интерес клиентуры. Но и там есть предел. Поскольку чрезмерное ассортимен­тное разнообразие сильно затрудняет выбор. И опять-таки, потребителю труд­но оценить различия. Правда, для определенной категории клиентов новизна представляет самостоятельную ценность, и они выбирают измененный про­дукт просто в силу его новизны.

Б. Если верен предыдущий тезис, то надо согласиться и с тем, что сферой конкуренции все больше становятся отношения с клиентом, точнее, сам спо­соб построения их, результативность их: насколько фирма способна учиты­вать индивидуальность оптовых, корпоративных, индивидуальных покупате­лей; в какой мере удается ей дойти до конечного потребителя, насколько она может заинтересовать клиента в продолжении отношений. Так вот, качество отношений с клиентурой пределов не имеет ни объективно, ни субъективно. Качество в этой сфере клиент различает всегда. Здесь нет того порога воспри­ятия, который есть у качества изделий. Клиент способен улавливать самые тонкие нюансы взаимодействия с поставщиком.

Если верен и этот тезис, то неизбежно фокус конкуренции смещается именно на отношенческие факторы аттракт-функции фирмы. Поэтому все

Больше предпринимателей то ли чувствуют, то ли понимают значение клиент-ной ориентации своей фирмы, и помощь консультанта тут востребована уже на первом уровне спроса, не говоря уже о том, что она оказывается желанной на всех остальных его уровнях.

Категории клиентов

На кого рассчитана аттракт-функция? Очень толковую систематизацию клиентуры приводят М. и Н. Рафел¹. С некоторыми изменениями и дополне­ниями я использую ее в работе.

Можно выделить 6 категорий клиентов:

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ. Это люди или организации, которые, абстрактно говоря, могут стать вашими клиентами, если для того сложатся благоприят­ные обстоятельства, которые сведут вас с ними. Что же это за обстоятель­ства? Насколько и в какой части они зависят от вас? Как вы можете изменить их навстречу таким клиентам?²

ПОСЕТИТЕЛИ. Те, кто хотя бы однажды побывали в вашем офисе, мага­зине, демонстрационном зале, выставочном боксе. Что их привело именно к вам? Почему они только посетили без всяких положительных последствий для вас? Знаете ли вы, кто они такие? А в самом деле - кто? Как вы сможете вернуть таких посетителей в будугцем?

ПОКУПАТЕЛИ. Те, кто только 1-2 раза сделали у вас покупки или закупки. Что привело их к вам - случай, реклама, рекомендации? Почему их контакт с вами оказался кратким: причина в них или в вас? Что было в акте купли-продажи нежелательного для них? Какие шансы на то, чтобы построить ваши отношения с ними на постоянной основе? Что тут в ва­ших силах?

ПОСТОЯННЫЕ. Те, кто у вас покупает регулярно. Потому ли, что им близко от дома или места работы, или же они сознательно отдают пред­почтение именно вам? Если причина первая, то каковы их проблемы? Нельзя помочь им? Если причина вторая, как можно узнать, что именно они ценят в вас? А можно ли от них получить совет по улучшению ваших с ними отно­шений?

ПРИВЕРЖЕНЦЫ. Самая ценная категория покупателей. Они отлича­ются двумя особенностями: первое - случайно или нарочно они готовы ска­зать что-то хорошее о вас другим людям; второе - если вы попали в полосу трудностей, они не склонны сразу покидать вас и скорее переждут с вами это время. Почему эти люди стали вашими приверженцами? Какие причины ин­дивидуальные, а какие типичные? На какие группы и по каким признакам мож­но разделить приверженцев? Как воспользоваться их приверженностью для развития бизнеса?

ПОТЕРЯННЫЕ. Покинувшие вас ради ваших конкурентов. Что с вами случилось такого, что изменило их отношение к вашему бизнесу? Что там слу-

¹ Рафел М., Рафел Н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.

² Вопросы, которые здесь приводятся курсивом, я отшлифовал в работе с клиентами над развити­
ем аттракт-функции. Предлагаю Вам в таком или улучшенном варианте воспроизводить их клиенту в
самом начале работы с ним. В каком месте? Об этом - потом...

чайно, что закономерно? Чем именно ваши конкуренты сумели их привлечь?При каких обстоятельствах они смогут вернуться?¹

Мы выделили эти категории клиентов наших клиентов и теперь можем предложить им задачу: как через развитие аттракт-функции фирмы можно увеличить число приверженцев и объем их закупок?

Примерно так выглядит заказ, который Вы сможете отработать Вашему клиенту по предлагаемой далее методике, которую я разрабатываю, совершен­ствую и использую в течение нескольких лет и предлагаю Вам ее в том состоя­нии, в каком она находится на момент написания этого текста.

ОСОБЕННОСТИ МЕТОДИКИ

В целом работа по развитию аттракт-функции, как Вы понимаете, может быть бесконечной. Но у нее есть основная часть, которая задает некий фунда­мент или старт для многих последующих действий. Вот эта часть включает себя (если не считать контрактинга):

- диагностическую пробу;

- 2-3-дневный практикум;

- консультационное сопровождение изменений.

Диагностическая проба

Читатель, наверное, помнит, что организационная диагностика бывает об­щая и частная. Тут как раз требуется второй вариант. Это своего рода эксп­ресс-диагностика фирмы под совершенно конкретную задачу: получить пред­ставление об уровне клиентной ориентации данной фирмы.

Выполнять ее лучше следующим образом. Предположим, у Вашего кли­ента несколько шоу-румов, магазинов в одном городе. Попросите клиента дать Вам сопровождающего, который поможет Вам быстро найти эти места встречи фирмы со своими покупателями. Но сопровождающий не должен входить в помещение, он только сэкономит время на поиски и расскажет Вам что-то интересное о торговой или демонстрационной точке. А дальше Вы работаете по методологии управления по "слабым сигналам". При этом Вы не только наблюдатель, Вам необходимо создавать пусть небольшие, но проблемные ситуации, в которых проявляется клиентная ориентация. Об­ратить внимание, что Вам нужны не столько поведенческие проявления конкретных продавцов, менеджеров торговых залов, сколько систем­ные проявления клиентной ориентации, которые характеризуют не столько работников, сколько фирму. Очень важно это различать. Если мы выявим только первые признаки, то наша информация будет выглядеть просто как жалоба или даже донос на отдельных работников - это некон­сультационно.

¹ Однажды кто-то из моих клиентов спросил меня: "Почему все эти категории начинаются на "по", а самая главная категория повторяет первый слог моей фамилии?" Он усомнился, но Вы поверь­те, что это чисто случайно. Сам недоумеваю...

Был у меня клиент, который занимался обоями. В областном городе у него было около десятка магазинов. Я приехал в один из них. Мне там очень понрави­лось - планировка, ассортимент, продавцы, музыка и все-все. Что ж, мне оста­ется зафиксировать высокую клиентную ориентацию? Попробую создать про­блемную ситуацию: подхожу к секции "Сопутствующие товары", там лежит дере­вянная оконная рама небольших размеров для дачного домика. Обращаюсь к продавцу:

- Хорошая рама. Не могла бы ваша фирма помочь мне установить ее?

- Мы ведь только продаем, виновато улыбаясь, отвечает продавец.

- Но тогда я не куплю у вас ее, самому мне это трудно сделать.

- Очень сожалею...

- Но может быть, у вас есть адреса каких-то фирм, кого вы может порекомен­
довать мне для этой работы? Я вижу, тут у вас и мастеровые люди отовари­
ваются...

- Увы, мы не располагаем такой информацией. Посмотрите рекламный жур­
нал - может быть, там что-нибудь найдете.

Уже потом, завершая работу над аттракт-функцией фирмы, отталкиваясь от этого примера, мы с менеджментом компании разработали далеко идущую про­грамму кооперации со строительными бригадами и организациями, которые за­купают для своих клиентов обои, товары для ремонта и строительства. Мы спе­циально пригласили тех из них, кто конкурирует между собой, с таким предложе­нием: "Давайте делать общий бизнес: если вы делает свои закупки в магазинах только нашей фирмы - мы повесим при входе транспарант с рекомендацией пользоваться именно вашими ремонтными и строительными услугами. Если вы не можете покупать только у нас, но все же увеличите закупки наших товаров, то мы будем раздавать индивидуальным покупателям ваши визитки с телефонами". И что Выдумаете? Они стали закупать больше.

Теперь совсем другой случай. Я нахожусь в офисе оптово-розничной фир­мы. Мне как консультанту выделили в этом здании небольшой кабинетик. Я по­шел обедать в их кафе в том же корпусе. До конца обеденного времени остава­лось полчаса. Сидя уже за столом, наблюдаю такую сцену: сотрудница офиса просит у официанта овощной салат. Тототвечает: "Салаты кончились". Та печально переспросила: "Да?" - и стала заказывать что-то другое. Потом, уходя, я спро­сил официанта: "А в каком смысле могли кончиться овощные салаты, что, поми­доры-огурцы в Москву больше не попадают?" Его ответ: "Просто на всех не хва­тило". - "Но почему именно не хватило, ведь овощи вокруг в избытке?" Тот недо­уменно молчит.

Потом, в нужный момент я привел этот пример в следующем сопровожде­нии: "Конечно, мне было интересно посетить ваш музей советского сервиса, но меня удивило здесь больше не само противоестественное отсутствие салатов, а покорная реакция вашей сотрудницы - такое смирение перед антиклиентной ориентацией официанта не свидетельствует ли о проблемах с вашей собствен­ной клиентной ориентацией?" Реакция на этот пример была оживленной, мне­ния, конечно, разделились, но все согласились, что клиентная ориентация фир­мы так или иначе связана с чувствительностью своего персонала к плохой клиент­ной ориентации по отношению к себе. Все признали, что это постоянный стиль работы кафе при терпении и попустительстве сотрудников офиса.

Последний пример на эту тему. Фирма занимается производством и уста­новкой пластиковых окон. Я звоню по телефону в одну из ее торговых точек и прошу рассказать мне о предлагаемых ими вариантах. И в ответ слышу массу

технических и товароведческих терминов, смысла которых я не понимаю. Прошу разъяснить мне все это на бытовом языке, там пробуют, я переспрашиваю, они раздражаются, передают телефонную трубку еще кому-то, все начинается сна­чала...

Все это совершенно разные случаи, которые показывают возможность и необходимость предварительного зондирования качества клиентной ориен­тации. Перед началом основной работы на фирме по данной теме нужно на­брать таких примеров достаточно, чтобы потом оперировать ими по ходу прак­тикума.