Формы сопротивления нововведениям

Попробуем посмотреть, как действуют носители антиинновационного со­знания, тормозя процесс реализации нововведения. Какими способами они обычно ограничивают, урезают инновационный процесс?

Способ конкретизирующих документов в государственном управлении. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в ад­министративно-бюрократических структурах. Скажем, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники уп­равленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в право­вом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие всту­пают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что го­ворилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикаль­ного нововведения. Они ограничивают масштабы нововведения, искажают смысл, если их авторами являются носители антиинновационного поведения.

Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используется один его элемент. При этом другие элементы замо­раживаются. В такой ситуации нововведение либо имеет паллиативный эф­фект, либо вообще теряет смысл. Ведь изобретение, как правило, целостно, и при вырывании одного элемента из целостного "контекста" оно перестает быть самим собой.

Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организацион­ные, экономические нововведения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т. д. Но иногда такой экспе­римент затягивается. Лица, не желающие распространения этого новшества, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.

Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или устанавливает новое очист-

ное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить нов­шество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологичес­кой службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализо­ван, и на этом основании организация, подразделение попадают в число дос­тигших результата.

Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменя­ется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Скажем, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается "в параллель" с новым.

А теперь попробуем систематизировать основные причины антииннова­ционного поведения.

ПРИЧИНЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ. Каковы причины антиинновацион­ного поведения? Мы говорили о некоторых объективных причинах, которые заложены в саму природу организаций и инновационных процессов. Из других причин на первое место следует поставить психологические. Но к ним неверно относить то, что обычно называют психологическим барьером, потому что в при­нятых обозначениях понятия "психологический барьер" очень много из того, что относится к экономическим, организационным причинам. А собственно пси­хологические причины - это прежде всего реакция, настроения, чувства, кото­рые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.

Какие варианты психологических причин? Во-первых, неразвитые дос-тижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.

Вторая психологическая причина - "эффект ИНЗ", что означает "изоб­ретено не здесь". Это важно учитывать, потому что новшество, которое выра­ботано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное от­куда-то. Нововведение, пережитое его создателями еще при зарождении, име­ет больше шансов на реализацию. Но здесь есть одна особенность - возникает некоторое чувство конкурентности или состязательности между тем, кто раз­рабатывает новшество здесь, и тем, кто сделал то же самое лучше, но "на сторо­не". Отсюда возникают конфликты между самими профессионалами. Было, и нередко, когда человек, не работающий в данной отрасли, вдруг делает какое-то изобретение, которое потом профессионалы этой отрасли отвергают.

Еще одна причина - "проще купить за границей". Это бывает и обосно­ванным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении пре­имуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится мас­совым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реаль­ные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.

ПРИЧИНЫ СОЦИАЛЬНЫЕ. Теперь немного о социальных причинах антиинновационного поведения. Прежде всего они в заинтересованности со­хранить существующее. Каким бы плохим ни было положение, всегда есть

социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые толь­ко в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении пре­имущества для себя.

Инерционность организации - вещь известная. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряже­ние. Организационные нововведения социального, управленческого типа -самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой кон­сервативной сферой организационной действительности - характерами, при­вычками, ценностями, Поэтому с социологической точки зрения они обходят­ся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т. д.).

Социологическая необеспеченность перехода к новому, отсутствие соци­альных технологий, несомненно, способствуют инерционности. Нет еще раз­витых традиций, методов, профессий, обслуживающих новое.

ПРИЧИНЫ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ. Экономические причины у нас и те­перь заключаются прежде всего в дешевизне рабочей силы. Очень дешев труд, и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.

Еще одна экономическая причина - отсутствие связи доходов с качеством труда. Иногда это наследство советской системы. Но не только. Мотивиро­вать персонал на конечный продукт, на потребности клиента - вообще доволь­но трудная задача для любой формы собственности.

Рынок, конечно, делает свое. Прежняя, советская конкуренция за постав­щика вытесняется конкуренцией за потребителя. Способность к нововведени­ям становится для одних - фактором выживания, для других - фактором про­цветания, а неспособность к ним - фактором банкротства.

Бесспорно, что многие нововведения требуют инвестиций. Как уже отме­чалось, они требуют и своего маркетинга, поиска специфического сектора рын­ка, товарной ниши. Хотя отсутствием инвестиций нередко прикрывается не­умение их найти или использовать. К тому же организационные нововведения (в управлении, стимулировании) в больших средствах не нуждаются. Их ус­пех - верный показатель инновационного потенциала организации.

АНТИИННОВАЦИОННЫЕ РЕАКЦИИ

Управленческое консультирование исповедует культ изменений. Вместе с руководителями и предпринимателями мы создали инновационную рели­гию, где консультанты - нечто вроде священников. Мы приходим в организа­ции со своими знаниями, методами, установками, и почти всегда какие-то груп­пы сотрудников встречают нас с тревогой и противодействием. Но таких мы принимаем за неких язычников, отсталых и невежественных, которых следует просветить, окультурить, вовлечь в свою веру.

Меня часто смущает эта роль, задаваемая, с одной стороны, моей профес­сией, а с другой - ожиданиями и требованиями клиентов. Я сочувствую мно­гим из тех, кто не хочет этой гонки, кто ценит настоящее и от будущего ждет не только хорошего. Есть у них своя правота. Но приходится признать и другое:

мы попали в мир самосовершающихся процессов, где инновационность за­ложена телеономически, присуща по природе вещей. Противодействовать этим процессам бесполезно и опасно для всех. Получится нечто вроде попытки сот­ни автомобилей перейти на левостороннее движение в Москве. Бизнес будет разрушен, а люди несчастны. Так устроен этот мир. А другие миры мы пока не консультировали.

Я сам испытываю моральное напряжение, проводя в организациях необ­ходимые им (организациям) изменения, преодолевая нежелание какой-то ча­сти сотрудников. Мои отношения с последними невольно складываются в мо­дус борьбы интеллектуальной, психологической, моральной, организационной. Не только хирург, но даже и реаниматор вынуждены доставлять болезненные ощущения.

Занимаясь по роду своей профессии изменениями, Вы, конечно, не могли не встречать разных вариантов уклонения от них. В любой клиентной органи­зации есть те, кто не заинтересован в изменениях, кто стремится сохранить существующее положение. Причины формирования такой позиционности в организациях могут быть следующими.

ОБЫЧНАЯ ИНЕРЦИЯ. В этом случае нам приходится разъяснять лю­дям неизбежность перемен и тщетность противодействия им. Когда-то они на­чинают понимать, что им придется идти на дополнительное напряжение по освоению нового. Они не становятся вашими союзниками. Но перестают от­торгать новшество.

КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ. Он означает, что какие-то толстоструктур­ные или тонкоструктурные позиционные группы что-то существенное теряют вследствие предполагаемого нововведения (статус, заработки, перспективы продвижения и пр.). Здесь нам приходится думать над мотивацией, над стиму­лами, побуждающими этих сотрудников изменить свое отношение к данному новшеству. Получается не всегда. И тогда руководству фирмы приходится идти на реорганизацию, перемещение сотрудников и т. д.

Дело тут в том, что эти причины сопротивления, как правило, невидны и поведенчески проявляются в имитационной форме. А именно: внешне выра­жается согласие и даже поддержка целей нововведения, но с различного рода оговорками. Эти оговорки и представляют собой блокираторы реальных ин­новационных процессов. Есть такой модус выражений: "Да, но..." - такая фразеологическая конструкция есть самая трудная, опасная форма противо­действия инновационной деятельности.

Я накопил целую коллекцию вариантов словесного уклонения от ново­введений. Она включает 12 более или менее типовых возражений по схеме "Да, но...". Я их сейчас перечислю и приведу некоторые собственные контрвозра­жения, которые у меня работали лучше других.

1. "ЭТО У НАС УЖЕ ЕСТЬ (БЫЛО)". Оппонент приводит Вам некоторые весьма условные сходства между существующим положением и Вашим предло­жением, и тогда Вам приходится доказывать иллюзорность сходства первого и второго. Обычные восклицания: "Вы правильно предлагаете, но разве у нас не так?"

Вот недавний пример: с группой сотрудников фирмы мы разработали сис­тему работы с жалобами. Коммерческий директор зачитывает наши предложе­ния вслух, комментируя каждое из них в таком примерно стиле: «Получение не-

высказанных жалоб через опросы? - мы так и делаем. Вот на той неделе мы с генеральным поехали на две базы и еще в магазин и прямо подходили к опто­вым, розничным покупателям и спрашивали: "Что вас не устраивает? Чего бы вы хотели?" Что, мы делаем это несистемно? Почему - системно, регулярно!» И говорится подобное иногда с жестким напором.

Противопоставить этому можно следующие тезисы: "Хотя что-то из этого действительно есть, но вас это не устраивает или устраивает не полностью", -или иначе: "А то, что у вас есть, не нуждается в улучшении? Мы как раз это и предлагаем". Еще вариант: "Давайте сопоставим вместе с нами то, что есть, и то, что предлагается, и подетально выявим сходства и отличия".

2. "У НАС ЭТО НЕ ПОЛУЧИТСЯ". Оппонент поддерживает ценность
Вашего новшества, демонстративно подчеркивает его преимущества, но от­
рицает его для своей организации, ссылаясь на местную специфику: "Хоро­
шее дело вы предлагаете. Жаль, что это не подойдет к нашим условиям".
При этом имеется в виду, что монополия на знание этой специфики именно
у него, что он знает про местные условия что-то такое, чего не понимаете и
не учитываете Вы. Тут явный намек на уязвимость взгляда постороннего,
на феномен чужака.

Давайте в этом случае применим контртезис: "Везде своя специфика. На­прасно вы себя недооцениваете - и у других своя специфика, но у них это по­лучается", или сделаем упор на сильные стороны организации: "Вы себя недо­оцениваете, у вас тоже все получится". Сделать позитивный шаг: "Конечно, все, что мы предлагаем, будет максимально привязано к вашим условиям". Предложить сотрудничество: "Не получится, если мы это будем делать без вас или вы без нас. Но вместе мы это сделаем". Можно уточнить: "А что есть у вас такого, что помешает, сделает невозможными такие изменения. Давайте рас­смотрим конкретно". Или более жестко: "Говорите, что здесь не получатся нуж­ные изменения? У вас что - стагнация?"

3. "ЭТО НЕ РЕШАЕТ НАШИХ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ". Вы оказывае­
тесь в положении слабо радикального, нерешительного человека, предлагаю­
щего мелочи. Этот тезис преподносится с некоторой снисходительностью: "Ну,
что вы предлагаете какие-то частности. У нас есть более важные проблемы -
их надо решать".

Наши контртезисы: "Давайте действовать поэтапно - дойдем и до главно­го". "Решая частные проблемы, мы снизим остроту главных". "Неужели глав­ная, она же - единственная?" «Кто-то из великих сказал: "Не верьте, что мно­гое зависит от мелочей. От них зависит все"». И еще один образ: "Мы не можем выключить дождь, но мы можем взять зонтик...". И даже так: "Когда болит го­лова - укол делают совсем в другое место".

4. "ЭТО ТРЕБУЕТ ДОРАБОТКИ". Очень трудное возражение - ведь до­
рабатывать можно бесконечно. Вас могут загнать в перфекционизм. Контекст
такой: "Дело-то стоящее, но как-то вы небрежно, не тщательно это представи­
ли, надо поконкретнее". Получается, что работа ваша выполнена некачествен­
но, за что и получаете "родительский" упрек.

Парировать стоит полным согласием: "Конечно, в процессе реализации этого проекта мы и будем дорабатывать его с учетом вашей специфики. Кроме того, именно в ходе реализации мы выявим точнее, что и как нужно дорабаты-

вать". А вот научный довод: "Может, вы слышали о принципе недопроектиро-вания? Считается, что чем точнее и детальнее проработан проект, тем менее он реализуем, поскольку обязательно войдет в противоречие с конкретными ус­ловиями". И наконец: "Качественная доработка может быть только с участием ваших сотрудников".

5. "ЗДЕСЬ НЕ ВСЕ РАВНОЦЕННО". Коварный довод - ведь все равно­
ценным не бывает, но Ваш оппонент рассчитывает именно на кусочное вне­
дрение. Дескать, есть в Вашем предложении здравые элементы - мы их учтем,
используем, но есть и трудные, сомнительные - от них откажемся. И тогда Вам
приходится доказывать несомненную взаимозависимость всех сторон Вашего
проекта, отводить довод о частичной полезности его.

В ответ стоит занять такую позицию: "Да, равноценно не все, как и во всех других предложениях, - это закономерно. Но мы выделили приоритеты, рас­ходятся ли они в чем-то с вашими приоритетами?" А вот самое главное: "Вне­дрять это по частям неэффективно и даже вредно. Формула поваренной соли NaCl, по отдельности оба элемента - яды, и только вместе они становятся не­обходимым продуктом. Так же и с данным новшеством. Его ценность в комп­лексности".

6. "ЕСТЬ И ДРУГИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ". Ловкий пример уклонения от
изменений: "Да, ваш проект представляет ценность, но он не лучше того, что
нам предлагали другие...". Вы невольно оказываетесь в положении конкурен­
ции с кем-то, кто Вам даже неизвестен. А на вопрос - что именно те, другие,
предлагают? - ответ получаете туманный, а то и никакого ответа. Бороться с
тенью трудно.

Надо действовать наступательно: "Давайте сравним, взвесим преимуще­ства и недостатки наших и других предложений. Возможно, что-то можно и совместить. Какие критерии сравнения вы предпочитаете?" Или еще реши­тельнее: "Это хорошо, что есть, с чем сравнить. На днях мы предложим вам процедуру сравнения и применим ее еще до конца этой недели".

7. "ЭТО ПРЕЖДЕВРЕМЕННО". Так выражаются убежденные стагнан-
ты. Все та же "родительская" позиция, которая задвигает Вас в образ легко­
мысленного и неопытного: "Хорошее предложение, в свое время надо будет
рассмотреть его". Спрашивать, когда "свое время" наступит - бесполезно, от­
вет будет не лучше: "Увидим...".

Поэтому лучше ответить не менее "родительской" позицией: "Завтра можно опоздать - ваши конкуренты уже это поняли. Вы, наверное, согласны, что рыть колодец надо раньше, чем захочется пить". Или научно: "Возможно, вы знаете, что такое пассивный риск? Он бывает намного опаснее активного".

8. "А КАКИЕ ГАРАНТИИ..?" Этот тезис не так уж силен и обычно приво­
дится не сразу: "Да, это интересно, может быть, и полезно. А чем вы можете
гарантировать успех? Хорошо бы нам договориться на берегу, что мы приплы­
вем туда и без особого напряжения". Конечно, Ваши доказательства всегда бу­
дут уязвимы, лучше всего от дачи гарантий уклоняться.

"А что вы будете считать гарантиями? Какие именно гарантии вас устро­ят?" Можно и сильнее: "Не верьте гарантиям - в таком деле убедительные га­рантии невозможны". Еще сильнее: "Если на моем месте вам кто-то попробует гарантировать полный успех таких изменений, постарайтесь с ним немедлен-

но расстаться - только безответственный человек может предлагать в таком деле гарантии". Ну а если у Вас есть достаточные основания, то ответьте так: "За гарантиями обратитесь к моей репутации".

9. "ЭТО НАМ ОЧЕНЬ ДОРОГО ОБОЙДЕТСЯ". Вроде бы похоже на
бухгалтерский подход, но на самом деле имеются в виду в основном затраты
времени и энергии. В контексте содержится опасение, что разного рода затра­
ты окажутся выше полученных преимуществ. Есть небольшое сходство с пре­
дыдущим возражением (см. п. 8). Я заметил, что обычно такие опасения вы­
сказывает не сам первый руководитель, а кто-нибудь из его ближайшего окру­
жения. Иногда тут скрыты намеки на дороговизну консультационных услуг.

Предлагаю следующие ответы. По аналогии: "Разве освоение информаци­онных технологий вам давалось легко и дешево? Сколько вы с ними возились? Но шли на это". Предупреждающе: "Дороже не делать - потери могут быть выше затрат". Рассудительно: "Давайте сначала посмотрим, что это даст, а по­том - чего это стоит". Отстраненно: "Может быть, вам нужен дешевый кон­сультант?"

10. "ТОГДА НАДО СЛИШКОМ МНОГОЕ МЕНЯТЬ". Чаще всего за
этим стоит страх перед большим объемом вторичных изменений (см. об этом
раздел "Причины сопротивления"). Дескать, одно изменение вызовет мно­
го других, и произойдет дестабилизация всей оргсистемы. Особенно этим
отличаются заслуженные ветераны фирмы, те, кто был у истоков дела, от­
дал ему много сил, многого достиг, и перемены тяжелым грузом ложатся на
него в первую очередь.

Наша позиция должна быть уважительной. Не всегда допустимо ответить: "А может быть, действительно пора многое менять? И частностями уже не обой­тись?" Гораздо конструктивнее звучит: "Давайте поговорим о том, что именно произойдет, - построим сценарий изменений и тогда увидим, действительно ли мы поднимем опасный вал изменений".

11. "МЫ И ТАК ПЕРЕГРУЖЕНЫ". Люди и на самом деле перегружены
текущей работой, и к моменту перехода к реальным изменениям консультиро­
вание уже показало свою высокую времяемкость. Имеется в виду: "Сделали
бы вы это так, чтобы нас не отвлекать".

Идем навстречу: "Конечно, часть работ мы возьмем на себя". Или так: "На каких условиях вы бы захотели включиться в эту работу? Давайте обсудим их". Но еще лучше так: "Наша задача - как раз сократить вашу лишнюю рабо­ту, облегчить ваш труд". И уже настойчиво: "Эти изменения все равно про­изойдут. Но если они будут происходить без вашего участия - вы же сами много потеряете и даже получите новые проблемы для себя".

12. "СКОЛЬКО БЫЛО НАЧИНАНИЙ, ДА ВСЕ КОНЧАЛИСЬ НИ­
ЧЕМ". Самый тяжелый вид антиинновационных реакций. Скорее всего, он
возникает тогда, когда предыдущие решения сопровождались многими обе­
щаниями, шумами и надеждами, но из-за слабости управленческой воли,
точнее, ее низкого качества, останавливались на полпути, превращались в
инновационную "незавершенку". И к моменту начала этой работы в кол­
лективе созрел мощный антиинновационный рефлекс: "Не спеши выпол­
нять - скоро отменят". Поднять людей на новые изменения, в который раз
обнадежить их - уже маловероятно.

Известно, что активнее всего проходит то нововведение, исполнители ко­торого участвовали в его разработке. Но и этого мало. Давайте обратим к со­трудникам вопрос: "Почему так происходило? Как следует поступать, чтобы изменения доводились до конца?" Обнадежить: "Наверное, сейчас вы впервые работаете со специалистами по нововведению, которые владеют инновацион­ными методами. Вместе мы сможем наконец прервать эту порочную тенден­цию. И тогда отрицательный опыт переведем в положительный". Или аларми-стски: "Либо мы научимся доводить начатое до конца, либо ваша фирма обре­чена".

Ниже я предлагаю методическое переложение этой коллекции антиинно­вационных реакций для практики консультирования.

Таблица 46 показывает процедуру использования этой методики. В нача­ле процесса радикальных изменений, когда Вам становится ясно, что каким бы необходимым изменение ни было, сопротивление ему будет довольно ак-

Таблица 46 Виды антиинновационных реакций

Оцените, пожалуйста, эти варианты вербального уклонения от нововве­дений по 10-балльной шкале.

 

Характерные возражения типа "да, но..."	Как часто встречается?	Насколько трудно преодолимо?
1. "Это у нас уже есть (было)" (сходства-различия) 2. "У нас это не получится" (местная специфика) 3. "Это не решает наших главных проблем" (недостаточно радикально) 4. "Это требует доработки" (не идеально) 5. "Здесь не все равноценно" (кусочное видение) 6. "Есть и другие предложения" (переключить на "конкурента") 7. "Это преждевременно" (отложить на будущее) 8. "А какие гарантии...?" (доказательства всегда уязвимы) 9. "Это нам очень дорого обойдется" (затраты - результаты) 10. "Тогда надо слишком многое менять" (вал изменений) 1 1. "Мы и так перегружены" (лишняя работа) 12. "Сколько было начинаний, да все кончались ничем" (разочарование в новшествах) Продолжите, пожалуйста, этот список:

тивным, предложите управленческой команде или хотя бы самому руководи­телю заполнить обе колонки этой таблицы. Идея в том, чтобы включить т. н. самоотменяющийся прогноз, когда ожидание подобных противодействий сни­зит реальную остроту их проявления. Еще один прием: после заполнения этой таблицы обсудите с группой руководителей, исполнителей, какие пункты на­бирают больше всего баллов, от каких категорий работников их следует ожи­дать в наибольшей мере. Что необходимо предпринять, чтобы эти сотрудники фирмы изменили свое отношение к нововведению? Как следует реагировать на подобного рода высказывания?

У меня был поучительный случай. В межгрупповой работе мы разрабаты­вали программу одного значительного изменения. Разумеется, звучало много опасений, контрдоводов, критики и пр. В самом начале работы в стороне я по­весил увеличенную копию таблицы, которую вы видите ниже, и завесил ее чистым листом бумаги. В конце работы, когда программа уже была составле­на, я обратился к собранию всех участников: "Как вы думаете, что скрыто под этим листом?" Попросил всех передвинуться к нему, затем открыл эту табли­цу, предложил каждому по очереди зачитать все пункты (тогда их было 9) и расставить в этих колонках отметки, соответствующие мнению всех участни­ков: какие из этих высказываний чаще всего повторялись в ходе нашей рабо­ты? Какие из этих реакций будет нам труднее преодолевать в процессе запла­нированного нововведения? (Так я изменил вопросы над двумя правыми столб­цами таблицы.) Все подходили и ставили свои баллы. Потом мы подсчитали среднее арифметическое по каждому из них и стали обсуждать способы пре­одоления.

Нередки случаи, когда, ознакомившись с этой коллекцией, руководитель рассылает ее подчиненным и даже вывешивает ее у себя в приемной. Для про­филактики.

Таким образом, сопротивление нововведениям естественно и разнообразно. Более того, оно в чем-то полезно. Как бывают полезны страх или осторожность. Но если это сопротивление приходится преодолевать, то можно назвать два под­хода к мотивации руководителей, сотрудников на работу с нововведениями:

При этом необходимо иметь в виду два правила: - Опираться на групповые интересы: найти или создать заинтересованных исполни­ телей. - Чем больше исполнителей участвует в разработке каких-либо нововведений, тем выше их осуществляемость._________________________________________________

1) Алармистский подход: угрозы для тех
лиц, чьи личные риски самые большие

- снижение, потеря управляемости

- уход клиентов

- упущенная выгода
— конкуренты обходят

- потеря репутации

- возрастает пассивный риск (стагнация)

- уход ценных специалистов

- снижение лояльности работников

- падение продаж

- санкции гос. органов

- сравнение с конкурентами

- снижается безопасность бизнеса

2) Позитивный подход: преимущества для тех же лиц

- повышение управляемости

- приход новых клиентов

- дополнительная выгода

- конкуренты отстают

- укрепление репутации

- риск от активных действий (проектив­
ность)

- приход новых специалистов

- повышение лояльности работников

- рост количества продаж

- отсутствие санкций гос. органов

- сравнение с конкурентами

- повышается безопасность бизнеса

Более точно методы преодоления сопротивления нововведениям будут рассмотрены дальше.

Советы консультанту

Мы договорились, что организации обладают безусловным и условным
рефлексами сопротивления нововведениям. Я на практике, приступая к зна­
чительным изменениям, провожу с руководителями и другими сотрудниками
специальное занятие (семинар, практикум), на которых просто излагаю то, что
здесь было написано. Этим я погружаю их в специфику инновационных про­
цессов, настраиваю на серьезную и трудную работу в них (в этих процессах). "1
Попробуйте - и убедитесь, что они будут слушать Вас внимательно и благо- *
дарно. А акценты в таком занятии Вы расставьте по-своему. Может оказаться, j
что мое отношение к инноватике ценностно не совсем совпадает с Вашим. Ус- \
пешно передать непонятые или неосвоенные ценности не получится. I

Советы руководителю ^:

¥

Раз уж Вы прочитали этот текст, подумайте, не стоит ли Вам самому про­
вести обсуждение его и других подобных текстов со своими соратниками по
бизнесу - заместителями и помощниками. Заполните сами прилагаемую таб­
лицу и попросите их сделать то же самое. Обсудите результаты и ответьте себе;
на вопрос: что из этого следует?

4 }

I

ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ИННОВАЦИИ

Если помните, в начале книги говорилось о единстве системного и субъект­ного в организациях, о том, что реальные изменения на системном уровне за­частую невозможны без изменений на субъектном уровне. Здесь мы займемся этим специально.

ПРОБЛЕМА БЕССУБЪЕКТНОСТИ

Давайте вернемся к такому виду организационной патологии, какбессубъ-ектность, - в ней заложен колоссальный запас инерции, стагнации. В иннова-тике эта патология имеет свое лицо.

Целое и его элементы

Бессубъектные оргсистемы - наша повсеместная реальность. Преодоле­ние этого состояния, субъективизация работника - главное направление в де­ятельности по модернизации общества. Это направление - в русле современ­ных переходных процессов.

Когда-то считалось, что все дело в системе. Теперь мы видим, что главные проблемы - на уровне ее элементного состава, т. е. людей. Весьма рациональные, уже хорошо апробированные в других странах правовые, экономические и даже технологические системы у нас не воспринимаются или извращаются. Критичес­кая точка обновления общества - человек, точнее, условия становления его в ка­честве субъекта организационно-экономических и политических отношений.

Рассматривая закономерности взаимодействия системы с ее элементами, можно сформулировать некоторые общие посылки.

Первая из них уже упоминалась: не из любого элементного состава можно сформировать желаемый тип системы, конкретную форму ее. В социальных сис­темах возникает противоречие между инновационными, авангардными формами социальной организации в экономике и политике, с одной стороны, и социокуль­турными особенностями индивида - с другой. Если первые меняются быстрее вторых или не в соответствии с ними, то дисфункциональность неизбежна

Важно подчеркнуть, что социокультурные характеристики индивида (тру­довая, творческая активность, ценностные ориентации, установки и т. д.) весь-

ма консервативны, сопряжены с многолетними традициями. В то же время рыночный механизм, совместные (с зарубежным участием) предприятия, но­вые этнические и политические объединения граждан требуют иной культуры труда и общественного поведения, навыков социального взаимодействия (ка­чества труда, отношения к новшествам, ответственности, обязательности пе­ред партнером, умения вести переговоры, участвовать в дискуссиях и т. п.).

При этом эффективны не столько те организации, что показали себя таковы­ми в других обществах, сколько те, что возникли из недр собственного общества.

Вторая общая посылка состоит в признании примата элементного соста­ва системы по отношению к ее типу и форме в ситуации коренных преобразо­ваний. Это значит, что именно элементы системы при соответствующих усло­виях способны сформировать систему, а не наоборот.

Разумеется, качества системы влияют на поведение ее элементов. Однако поиск и формирование новой системы требуют соблюдения соответствия сис­темы ее элементному составу, "подстройки" системы под него.

Кто такой субъект?

Третья посылка. В социальных системах носителем системотворчества яв­ляются индивиды, обладающие свойствами субъекта. Главное из этих свойств -деятельное самосознание, т. е. понимание своей личной инициативы как воз­можной и общественно значимой основы собственного существования.

В социальном смысле субъект - это автор выбора. В организационно-эко­номическом смысле субъектность можно представить как единство целепола-гания и целеосуществления в одном лице. Субъект есть лицо, способное к вы­бору типа деятельности, конкретной роли для себя среди других субъектов, к выработке собственных целей и средств для их достижения. Его отличают су­веренность, т. е. возможность и желание самому определять свою судьбу, об­раз жизни, стремление раздвигать рамки реальной независимости и компетент­ности. Суверенность и функциональность - главные признаки субъекта. Субъект не просто "взрослый" (по Э. Берну). Он "взрослый" инноватор.

Так понимаемому субъекту противостоит зависимый исполнитель ("приказчик"), который получает свою компетентность от других и реализует ее в заданных объеме, режиме, целях.

Субъектность - свойство, приобретаемое и развиваемое. Однако оно вряд ли может быть всеобщим, ибо является производным от общественных усло­вий и личных особенностей. При одинаковых условиях существования вари­антность личных качеств бесконечна.

Еще одна посылка - пути формирования субъектного самосознания.

Снятие ограничений, тем более создание условий для трудовой самоакту­ализации, приводит в деятельное состояние социально активный элемент об­щества, города, организации, для которого важны не столько стимулы, сколь­ко возможности; ориентация на достижение успеха у него преобладает над ори­ентацией избежать неудачи.

Социально активный элемент - стихийный производитель и основной носитель субъектного самосознания, он обладает свойством расширенного са­мовоспроизводства. Поэтому в управленческом смысле опора на эту катего-

рию населения может обеспечить социальную базу для радикальных нововве­дений. Отсюда - проблема опознания и поиска такой базы.

Наиболее верный способ нахождения социально активного элемента -открытие новых деятельностных возможностей: снятие ограничений, разви­тие культуры ответственности и доверия, формирование отношений "взрос­лый" - "взрослый", создание иных каналов реализации инновационного по­тенциала этой разновидности социального меньшинства.

Другой путь субъективации - обращение к методам формирования субъектности на первичном уровне системы. Социальная технология представ­ляет собой процедуру по целенаправленному преобразованию деятельности.

Важное отличие второго пути от первого состоит в том, что "технологи­чески сформированный" субъект гораздо менее устойчив, чем социально ак­тивный элемент, особенно в переходных условиях, когда желаемые перемены затягиваются, тормозятся или обращаются вспять. Поэтому технология фор­мирования субъектного самосознания должна предусматривать процедуры его подкрепления.

Типология субъектов деятельности

Субъективация элементного состава какой-либо социальной системы пред­полагает ориентацию на разнообразие типов субъектов.

Основание для типологии субъектов - типы субъектов деятельности.

Типология их деятельности (продуктивная, коммуникативная, инноваци­онная и т. д.). Действующие субъекты вступают в отношения взаимной полез­ности не только как носители конкретных ролей (товаров, услуг). Например, изготовитель какой-то продукции может быть и инноватором, распространи­телем новшеств, а значение его как инноватора, возможно, превысит значение его как изготовителя.

Пример и опыт одного субъекта может использоваться многими другими. По­добное взаимоусиление партнеров через безвозмездное заимствование существует наряду с сугубо коммерческими отношениями. Такой едва нарождающийся у нас тип субъекта, как "мидд-мен" (профессиональный посредник, разыскивающий и соединяющий разнородные интересы), не умещается в границах одной роли.

Социальные методы по формированию разных типов субъектов должны предусматривать также подготовку специализированных субъектов, т. е. лиц, способных активизировать (консультировать, обучать, организовывать) дру­гих работников.

Типодеятельностный подход имеет преимущество по сравнению с роле­вым: он привносит в рыночную коммерцию более широкое содержание, не ог­раничивается торгово-товарной моделью будущей системы, обусловливает большее разнообразие возможностей социал