Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Групповая структура организацийСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Структурный подход к строению организаций имеет не только формально-неформальный аспект измерения. Другой важный аспект такого измерения -групповой. Организация - одна из ячеек общества. И структура ее персонала в той или иной мере отражает структуру общества. На предприятии представлены основные демографические категории населения: мужчины и женщины, молодежь и старшее поколение, семейные и холостые и т. д. Определенные социально-профессиональные категории общества также входят в структуру производственного персонала: инженерно-технические работники, рабочие, служащие и др. Или же массовые союзные организации: профсоюзы, партии, спортивные и др. - все они, как правило, образуют соответствующие группы и в рамках предприятий и учреждений. Такие социальные группы организации, являющиеся продолжением более общих социальных групп, существующих в масштабах всего общества, носят название макрогрупп. Структура макрогрупп в организациях в известной степени отражает структуру общества. Однако это отражение отнюдь не зеркальное. В каждом случае происходит своеобразное преломление структуры общества в соответствии со спецификой конкретного бизнеса (преимущественно мужские или женские производства), района размещения (национальный состав и даже уровень квалификации работников), возрастные категории связаны с географическим расположением предприятия, ибо в крупнейших городах обычно выше квалификация работников. То или иное соотношение макрогрупп влияет на управление так, как, например, возрастные особенности сказываются на дисциплинированности, качестве; свою специфику имеет и управление женским коллективом. Групповая структура включает в себя и т. н. микрогруппы, основная особенность которых состоит в том, что каждый из членов группы поддерживает прямую связь с каждым другим ее членом, т. е. межличностные отношения. Это служит главным критерием выделения таких групп. Существуют две основные разновидности микрогрупп. Административные группы - бригады, отделы и другие первичные подразделения, формируемые как целевые группы, предназначенные для совместного решения определенных задач, в которых взаимодействия работников предписываются положениями, инструкциями, распоряжениями и т. д. Социально-психологические группы -группы, возникающие на основе свободного выбора работниками связей между собой. В таких группах индивиды выступают по отношению друг к другу не как должностные лица, а как личности. Иногда они складываются в толстоструктурные и тонкоструктурные позиционные группы (см. "Позиционный анализ организации"), если осознают свой интерес. Для управления организациями наличие как разнородных групп, так и структур имеет важное значение. Ведь границы их могут и не совпадать. Так, в административной группе могут быть две или больше социально-психологических групп, или же, наоборот, социально-психологическая группа состоит из членов разных административных групп. Как было показано, не проще обстоит дело с формальной и неформальной структурами. Поэтому объект управления значительно усложняется за счет переплетения в нем связей различной природы и происхождения - групповых и общеструктурных. Социотехническая структура В социотехнической подсистеме предприятия работник выступает как рабочая сила, как элемент технологического процесса. Его связи с другими работниками в этой подсистеме строятся по логике технической организации, трудовое поведение обусловлено режимом работы механизмов. Однако возникающая при этом производственная связь уже носит социальный характер, т. к. она соединяет людей, ставит работу одного в зависимость от работы другого, вызывает трудовое общение. Под технической структурой понимается совокупность материально-технических средств и процессов, образующих единый комплекс в социально-производственной системе. Она включает в себя следующие элементы: - физическая, материальная среда (помещение, планировка, некоторые са - средства труда (оргтехника, энергия и т. д.); - технологический процесс (последовательность операций, производствен Техническая структура составляет материальную основу функционирования социальной организации, является средством реализации ее целей. Однако значение технической структуры в жизни организации в целом отнюдь не сводится лишь к ее производительной функции. Во-первых, в организациях она в значительной мере определяет социальную стратификацию. Это проявляется, например, в разделении труда, при котором технологические требования играют решающую роль. Последовательность производственных операций вызывает разделение социального состава организации на ряд специализированных подразделений (цехов), оснащенность средствами труда и уровень их развития определяют наличие тех или иных служб; многочисленность различных функций и групп, связанных с обслуживанием производственного процесса, требует выделения особой сферы труда по координации и управлению. От технической структуры в значительной степени зависит также профессионально-квалификационный состав персонала. Ведь он прежде всего определяется уровнем технической оснащенности, сложностью технологического процесса, масштабами производства. Низкий уровень развития технической организации неизбежно влечет за собой применение малоквалифицированного, ручного и физического тяжелого труда. Техникой определяются и требования к специальному образованию и культурно-техническому уровню работников. Именно развитие техники вызывает появление в сфере производства новых профессий (программисты, инженеры по качеству), привлечение специалистов из других сфер знания (психологи, художники-конструкторы). Тех- •-ч нические условия накладывают отпечаток и на некоторые демографические характеристики контингента работников (преобладание, например, "чисто" мужских или женских профессий). Кроме того, техническая структура во многом влияет на характер труда, содержание деятельности различных работников - ведь монотонность, сложность, трудоемкость, ритмичность, использование интеллектуальных способностей - все это не в последней степени определяется этой самой техникой, которую мы зачастую считаем ниже нашего внимания. Естественно, что на функционирование организаций в той или иной степени влияют и такие элементы технической структуры, как конструкция и планировка помещений, освещение, вентиляция, окраска интерьера и т. д. Вот почему так интенсивно развивается в последние годы эргономика - мы просто поняли, сколь важно приспособить окружающие человека на производстве технику, оборудование, помещение к его физиологии, эстетике, психологии. Главным же социальным следствием технической структуры является ее связующая функция. Можно сказать, что именно техника на заводе в известном смысле формирует единую организацию. Почти каждая отдельная операция сложного технологического процесса требует выделения в организации специальной функции для ее выполнения, рабочая взаимозависимость двух производственных узлов образует функциональную связь между обслуживающими их людьми, совокупность связанных этапов производства находит свое социальное выражение в создании организационных подразделений и т. д. Но множественность, расчлененность и вместе с тем единство технологических циклов порождают и необходимость в ритмичном и последовательном движении всего технологического процесса, а значит, и в специфической функции по координации, управлению. Это начинается еще с объединения элементарных производственных задач и выделения таким образом технологических звеньев; эти звенья также оказываются лишь составляющими в цепи других, укрупненных звеньев, и возникает потребность в новом объединении уже на более высоком уровне и т. д.; наконец, процесс замыкается в общий производственный цикл, и объединения звеньев каждого уровня сводятся в иерархическую пирамиду с единым центром. Иначе говоря, технологический процесс является той объективной основой, на которой возникает формальная структура предприятия, которая в той или иной мере есть его отражение и логическая схема. Централизованный принцип построения организации как следствие ее технической основы в свете современных представлений требует специального анализа. Ведь помимо организационной стройности, целеустремленности организации этот принцип несет с собой систему единоначалия, ранговые различия, несвободу, авторитарность. Можно ли перевернуть эту пирамиду? Здесь пока мы можем уверенно констатировать факт, что техническая структура в значительной степени определяет организацию производства, ее формальную и неформальную стороны. Итак, технические условия во многом определяют социальные связи индивидов на работе. Это проявляется, например, в их привязанности к ходу производственного процесса, зависимости поведения человека от технического режима. Типичный пример тому - сборочный конвейер. Как отмечает в своем исследовании У. Уйат, такая линия сборки существенно влияет на взаимодей- ствие людей: сужает и жестко канализирует их отношения в рабочее время; в соответствии с техническими требованиями каждый из работников имеет возможность связи только непосредственно со следующим за ним коллегой или предыдущим и иногда со стоящим на противоположной стороне. Показательно, что в этих условиях у рабочих наблюдается повышенная тяга к общению со свободно передвигающимся мастером, который становится, таким образом, некоторым центром социальной жизни на данном участке. В то же время монотонность труда и бедность общения, характерные для работы на конвейере, вызывают усиление неформальной активности вне работы (при заторах, на перерывах, за воротами завода). По-видимому, это объясняется тем, что высокая степень зависимости работы всех от работы каждого, общее рабочее место и визуальная близость оказываются сильнее естественной, казалось бы, здесь привычки к одиночеству, замкнутости и самоизоляции. Ролевая структура В каждой организации есть своя функциональная структура, взаимосвязь должностных позиций, описанная в служебных функциях (положениях о подразделениях, должностных инструкциях). Но что такое служебные функции? Это стандарт, рассчитанный на абстрактного исполнителя. Однако в действительности абстрактных исполнителей не бывает - все исполнители конкретны. И будучи конкретными личностями, каждый со своими способностями, характером, планами, амбициями выполняет функцию по-своему. Кто-то хуже предписанного, кто-то шире, а кто-то совсем иначе. Таким образом, в любой организации возникает то или иное расхождение между функциональной и ролевой структурами. Был у меня клиент - большая торговая фирма, и была там должность главного инженера. Ну что такое главный инженер на торговой фирме? Есть на складах вентиляция, отопление, есть автокары и прочее складское оборудование. Да и должность главного инженера там была введена скорее из уважения к прежнему положению этого человека (он действительно был когда-то главным инженером проекта в каком-то институте - назовем его Владимиром Викторовичем). Однако еще в ходе оргдиагностики я то и дело встречал разные ссылки на его авторитет, и мне стало ясно, что его реальная роль в организации куда солиднее его скромной должности. На фирме было принято проводить по вторникам совещания руководителей подразделений. По заведенной традиции обязанности ведущего совещания руководители подразделений выполняли по очереди. Естественно, что, готовя такое совещание, каждый очередной председатель старался подбирать повестку дня ближе к своим интересам. Каждый, за исключением одного, а именно главного инженера. Когда подходила его очередь вести вторничные совещания, он подбирал вопросы самые глобальные, наиболее ответственные, стратегического или, что особенно интересно, кадрового порядка (назначения, разбор чрезвычайных ситуаций, определение порядка премирования и т. п.). Если к тому времени никто из руководителей компании подобные вопросы в повестку дня не предлагал, то главный инженер старался ставить их по собственной инициативе и по праву председательствующего на совещании. При этом соответствующие вопросы он обсуждал основательно, уделял им много времени и решал их до- вольно толково. По крайней мере, присутствующий при этом генеральный директор был доволен. И еще одна особенность поведения главного инженера на этих совещаниях - каждое решение по стратегическому или кадровому вопросам завершалось поручениями разным работникам фирмы. А вот заканчивались формулировки этих поручений всегда одинаково: "Контроль за исполнением данного задания возложить на главного инженера такого-то". На основании таких резолюций он затем приглашал к себе соответствующих работников, часто не ниже его рангом, и, ссылаясь на протокол совещания, требовал доложить о ходе исполнения, делал замечания, давал наставления. Постепенно все привыкли к тому, что реальный статус Владимира Викторовича на фирме фактически совпадал с рангом заместителя генерального директора. Более того, сам генеральный директор принял этот неформальный статус Владимира Викторовича и стал давать ему поручения, достойные этого статуса. Тот охотно и ответственно исполнял их. Например, на одном из совещаний главный инженер поставил вопрос о замене мебели в офисах. На то были действительно серьезные основания - она поизносилась. Можно догадаться, что обеспечение этой мебели он возложил на себя. Конечно, мебель была закуплена заведующим офисным хозяйством, но распределение ее по подразделениям вел главный инженер. И я не однажды видел сцены вроде следующей - начальница одного отдела, очень значительная на фирме личность, обращается к нему с подчеркнутым уважением: - Владимир Викторович, вот хочу у вас спросить: когда в наш отдел поступит - А заявку-то вы подавали? - спрашивает тот, глядя несколько в сторону. - Да как же, еще в том месяце... - Ну, что ж, вот дойдет до вас очередь, - тогда получите. - А ускорить нельзя? - Да ведь все просят ускорить. Придет время - вам сообщат. Так или иначе, главный инженер стянул на себя многие "бесхозные" руководящие функции, а некоторые придумывал сам. Вот показательный случай: он разослал руководителям подразделений предложения проинформировать сотрудников о возможности устройства их детей в оздоровительный лагерь. Действительно, по старым связям ему удалось найти недорогой и хороший ведомственный дом летнего отдыха для детей. Конечно, мест было намного меньше, чем желающих. Отбор кандидатов на поездку в лагерь Владимир Викторович вел лично. Заинтересованные родители долго обсуждали, как именно можно склонить мнение Владимира Викторовича на свою сторону. А после завершения процедуры распределения долго обменивались переживаниями и догадками насчет его приоритетов. Словом, поговорка "кто везет, на того и грузят" здесь совсем не имела негативного подтекста. Разрыв между функцией и ролью в этом случае был колоссальным: роль была намного выше функции. На той же фирме начальник службы маркетинга - довольно умный и очень общительный человек. На молодежном фоне своих начальников он выглядел весьма респектабельно. Когда-то он работал в системе внутренних дел. Жизнь знал, что называется, хорошо. Учредители компании приглашали его участвовать едва ли не во всех переговорах, которые им доводилось вести со своими партнерами, органами власти, клиентами и даже должниками. Накануне они подробно объясняли ему, какого результата они хотят добиться. Он слушал их внимательно, но нередко занимал свою позицию: дескать, это нереально, или "мы больше выиг- раем потом, если сейчас уступим" и т. п. Как правило, он же разрабатывал аргументацию, последовательность выдвижения разных условий. Это и был основной предмет его деятельности в организации. При этом служба маркетинга влачила довольно жалкое существование, даже дисциплина сотрудников там была хуже, чем в других подразделениях, а профессиональная работа выглядела довольно примитивно. Любопытна реакция генерального директора на мой вопрос: - Не смущают ли вас столь значительные отклонения ролевой структуры от - Ну нет у нас в штатном расписании должностей советника или переговорщика. - Но ведь вы же не госучреждение - введите, если надо. - И я пояснил, что - Да, на маркетинг нам нужно подобрать хорошего заместителя. Мой клиент был по-своему очень прав - ведь расхождение между ролевой и функциональной структурами неизбежно в той или иной мере. Кто-то из работников действует в организации намного шире и дальше своей функции. Либо потому, что не помещается в нее, а его личность требует более полной самоакту-лизации, либо руководство, видя некоторые ценные способности работника, само развивает его в желаемом направлении за рамками должностных обязанностей. Бывает, конечно, и наоборот, когда фактическая роль работника в организации уже, чем записанная за ним функция. Что называется, не тянет. Так или иначе, обсуждение с руководителями соотношения функциональной и ролевой структур - один из консультационных ресурсов, которые не следует упускать. НОВЫЕ СТРУКТУРЫ Косность организационных структур всегда бросала вызов управленцам и консультантам. Те и другие постоянно искали возможности их оживления. Командность Наверное, Вы помните, что в списке образов, моделей организации наименее "структурным" вариантом ее построения выглядела органическая модель, где оргструктура максимально идет за человеческими отношениями и воспроизводит организацию как оформление этих отношений. Некоторое подобие такой модели воплощается в управленческих командах (см. раздел по командообразованию), ведь управленческая команда - это внеструктурное образование. Там внутрико-мандные роли максимально приближены к личным особенностям работников. Боковая иерархия Впервые я увидел ее на авторемонтном заводе. Там действовала обычная линейно-функциональная структура с вертикальным подчинением. Однако наряду с ней существовала и другая зависимость. На заводе была должность механика ремонтного фонда. Несколько человек. Когда на завод поступал очередной грузовик для ремонтных работ, никто не приступал к работе с ним, пока его не обследует такой механик. Существовали, конечно, нормативы износа деталей, по которым одни из них надо менять после такого-то количества километров, другие - обновлять, третьи - оставлять. Но водители у всех грузовиков разные. Один берег машину, сам проводил профилактический ремонт и своевременную смазку, старался не перегружать кузов, другой - гонял машину на износ. Дорожные условия у каждого грузовика были разные, то же и о характере грузов, климата. Словом, к каждому присланному на ремонт грузовику требуется индивидуальный подход. И только механик ремонтного фонда мог определить, что именно заменять, ремонтировать, оставлять. И именно от него шли производственные команды в отделы заводоуправления и цеха. От их решений зависела реальная загрузка, планомерность работы, рентабельность завода и удовлетворенность клиентуры. Их уважали и слушались не меньше, чем "вертикальных" руководителей. Подобная боковая иерархия применима и в издательствах, если какой-то редактор нашел перспективного автора, то именно он дает заказ-задание остальным подразделениям на финансовые расчеты, художественное оформление, корректорскую обработку, набор, вплоть до продажи. При всем при том, что у издательства есть директор, его заместители, руководители подразделений. А не так ли в некоторых бизнес-школах, где основными работодателями, распорядителями кредитов выступают директора специализированных программ, а ректорат и административные службы лишь обеспечивают условия их функционирования? Даже кафедры выстраиваются в линейку перед директорами программ, предлагая им труд своих преподавателей, иногда безответно. А вот пример строительной фирмы. Там есть, конечно, ген. директор, бухгалтерия, производственники, службы архитекторов, проектировщиков, комплектации, продаж и т. д. Но именно управляющий строительным проектом является главным деятельностным началом в масштабах всей фирмы. Он держатель и распорядитель бюджета проекта. Именно он составляет финансовый план, разрабатывает график выполнения работ, приглашает из соответствующих подразделений работников в свой проект и назначает им оплату (по общефирменным нормативам, которые допускают значительные различия), дает заказы отделу комплектации, оценивает исполнение своих заданий сотрудниками специализированных подразделений. Вся фирма работает на управляющих строительными проектами. Боковая иерархия не есть контрструктура. Суть тут скорее в разделении производственных и обеспечивающих функций. По боковой иерархии фирма зарабатывает, по вертикальной иерархии она обеспечивает организационный порядок и управленческие и кадровые условия. ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ Как-то на одном из заводов "BMW" я шел по цеху с местным начальником и увидел отгороженный неработающий угол цеха. - Реконструкция участка, - пояснил мне начальник. - Интересно, сколько новых непривычных решений вам приходится принимать - Сколько? - удивился он. Одно: я подписал проект реконструкции. Потом я узнал, что на заводе действует система проектного осуществления всех более или менее значимых нововведений. Руководителю подразделения достаточно дать заказ службе управления проектами на разработку и выполнение ремонтных работ, установку новой техники и т. д. Его роль сводится к поиску бюджета на этот проект, найму кого-то из местных специалистов по управлению проектами и принятию исполненного проекта. Я неоднократно пытался, но пока безуспешно, ввести нечто подобное в наших организациях. ОБОЛОЧНАЯ СТРУКТУРА Постоянный состав персонала фирмы сжимается до минимального количества. Зато большое количество нужных специалистов держится за штатом, так сказать, в картотеке. При необходимости они могут быть привлечены на конкретные заказы в нужном числе. Однако по выполнении этих заказов они снова "уходят" за пределы организации. Последняя может таким образом увеличиваться до неограниченных размеров или ужиматься до нескольких сотрудников, не прибегая к увольнениям и к затратам на постоянные рабочие места. ВРЕМЕННЫЕ СТРУКТУРЫ Это очень перспективное направление. Оно появилось для активизации нововведений, поэтому подробно будет рассмотрено в разделе об инноватике. СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ Мой клиент - генеральный директор текстильной фабрики - вернулся из поездки по Западной Европе удивленным и озадаченным. На его фабрике работает 1400 человек, есть все необходимые подразделения, начиная от подготовки шерсти, производства пряжи, ткани, одежды, опта и розницы. Такая законченная вертикальная интеграция отчасти сложилась еще в советское время. Но уже в последние годы он достроил ее до конца и очень гордился этим, видя в такой структуре залог независимости, устойчивости и управляемости. За рубежом он таких структур не встретил - в основном преобладали мелкие производства, принадлежащие каждое одному владельцу и находящиеся на большом расстоянии одно от другого. Некоторые из таких производств имеют около десятка работников, бывает и меньше. Специализируются они на очень узких функциях, например, есть предприятия, которые занимаются только отделкой ткани, некоторые - только окраской. А процветать им помогает максимальная рентабельность за счет высокой технологичности, экономии и т. д. А что же им обеспечивает снабжение и сбыт? Высокая степень надежности, связей с партнерами, поставщиками и потребителями при минимально кратком производственном цикле. А сама эта надежность вырабатывает культуру доверия. Насколько я заметил, именно дефицит доверия порождает в нашей стране вертикальную интеграцию бизнес-организаций. Каждое звено в вертикальных структурах работает по директивным заданиям и имеет гарантированный сбыт, отчего менеджмент компании превращается в своего рода малый Госплан, со всеми издержками планового хозяйства внутри себя. Такие структуры бессубъектны (см. раздел об оргпатологиях), их подразделения не чувствуют рынка, инерционны. Вертикально интегрированные компании весьма кризисогенны. Сетевые структуры служат убедительной альтернативой им именно потому, что в них действуют субъекты, каждый со своим риском и маневром. Консультанту нет смысла призывать своих клиентов преобразовывать подобные компании в сетевые, ибо мы хорошо понимаем, сколь низка мера взаимной обязательности на нашем рынке. Именно в таких случаях убеждаешься, насколько административный контроль вынужден компенсировать бедность деловой культуры. Возможно, активизация сетевых структур есть самый сильный сигнал о постепенном исчезновении организаций в том виде, в каком они существовали тысячи лет, и наступлении хаордической эпохи по Dee Hock (см. "Организации исчезают").
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 350; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.135.205.26 (0.013 с.) |