Итак: победить, убедить, понять.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Итак: победить, убедить, понять.



Да, полемика усиливает, преувеличивает истинные расхождения, делает невозможными позитивные контакты сторон, нагнетает в атмосферу негатив и черноту. Приписывая другому нереальные крайности, отвечая за него на ак­туальные вопросы, полемист уходит от действительности, точнее, синтезиру­ет какую-то свою искусственную "реальность". А в ней можно бесконечно сра­жаться с вымышленными или искаженными образами врагов. Полемика мо­жет дать выигрыш одной из сторон, но ухудшает положение в среде, вносит в нее ожесточение.

Диалог - антипод полемики. Он исходит из следующих ценностей:

- каждый в чем-то по-своему прав;

- собеседник заведомо интересен своими знаниями, мнениями;

- уважительность в отношениях и т. д.

Такой подход реализуется через соблюдение участниками диалога следу­ющих правил.


1. Не давать друг другу оценок, не выдвигать обвинений и упреков (типа
"Вы не правы", "ошибаетесь", "это наивно" и т. п.).

2. Непонимание собеседником сказанного вами относить на свой счет (вме­
сто: "Вы меня не поняли" говорить: "Янеудачно объяснил...").

3. Стремиться понять доводы, сведения и состояние партнера.

4. Выделять точки совпадения мнений, информации.

5. Избегать "пороков полемики" по отношению к партнеру:

а) подмены тезиса партнера,

б) доведения какого-то его тезиса до абсурда,

в) использования ошибок или обмолвок партнера,

г) сарказма,

д) эмоционального подавления,

е) форсирования голоса,

ж) обвинений,

з) упреков,

и) фокусирования на каких-то частностях.

Сила правил

На этом и других подобных примерах я убедился в том, что в конфликте есть три зоны. Одна из них - содержание совместной работы(взгляды на стра­тегию организации, цели работы, способы ее исполнения, оценку эффектив­ности и пр.).

Другая зона - это взаимное восприятиеучастниками (симпатия, антипа­тия, взаимооценки личностей и конкретных поступков, соотношение ценност­ных ориентации, совместимость типов личности и пр.).

Наконец, есть зона "технологии" взаимодействия(нормы и правила вза­имодействия, этикет, ритуалы, распределение функций, ответственности, ро­лей).

В организациях зарождение конфликта, по-моему, чаще всего начинается с первой зоны, и при обострении отношений в ней "воспаляется" вторая зона. И уже как следствие - разрушается третья зона. Но вот что главное - "лечить" конфликт вернее всего с третьей зоны.

Почему? Во-первых, она более доступна для воздействий извне, ибо про­сто нагляднее и очевиднее поддается наблюдению.

Во-вторых, там легче всего производить изменения, т. к. правила взаимо­действия в основном конвенциональны и с участием третьей стороны о них вполне можно договориться; а их соблюдение или отклонение от них могут фиксироваться всеми участниками конфликта.

Некоторое упорядочение технологической зоны облегчает взаимное вос­приятие сторон, а улучшение этого восприятия существенно повышает эффек­тивность совместной работы. Таким образом, получается кольцевое развитие конфликта: как взаимообострение, так и взаимопогашение зон его.

Вот что я понял в теории конфликта.

Как консультант я нередко брал на себя роль третьей стороны, т. е. стано­вился медиатором, методически обеспечивающим разрешение конфликта. Но


что это значит — методически? Я много искал и ошибался, пока не нашел тот вариант методики разрешения организационных конфликтов, который теперь работает вполне удовлетворительно.

Довольно трудно письменно изложить практическое применение методи­ки, ведь это сфера живой методологии. Однако в концепции глубокого кон­сультирования, я думаю, такие методы будут занимать все большее место. Так что я попробую.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕДИАТОРА

При таком понимании сути организационного конфликта задачи медиа­тора сводятся к следующим.

1. Не столько преодолеть противоречие интересов, сколько снять конф­
ликтную форму их проявления. Противоречия интересов чаще всего сохраня­
ются, редко их можно упразднить. Но давайте считать конфликт разрешен­
ным, если удается снять проявления тех конфликтных признаков, которые
обозначались в начале предыдущего раздела.

2. Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективировать
его вовне. Например, на некий планшет, флип-чарт, ватман, доску. Психоло­
гически очень важно создать иллюзию перемещения конфликта от конкрет­
ных лиц на бумагу, на плоское пространство. Участники конфликта тогда смот­
рят на него как бы со стороны, дистанцируясь от него.

3. Постепенно очищать совместное со сторонами рассмотрение конфликта
от эмоций. Для этого медиатор интерпретирует высказывания сторон максималь­
но нейтрально, т. е. заменяет эмоционально окрашенные выражения на более
рациональные по схеме: правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать следу­
ющее..? И только тогда наносить "разряженное" высказывание на планшет.

Как это происходит практически?

Для начала снова вернемся к маркетинговой ситуации по поводу органи­зационных конфликтов. Мы уже говорили однажды, что на нашем консульта­ционном рынке спрос на разрешение конфликтов возникает только на третьем уровне. Иначе говоря, Вам пока не следует ожидать приглашения в какую-ни­будь организацию в качестве конфликтолога-медиатора. И даже если Вы сами разошлете буклеты с предложениями выполнять такую консультационную работу, вряд ли Вы получите контракт. И только если Вы уже сотрудничаете с организацией по каким-то другим управленческим задачам и обнаруживаете там конфликт то ли в управленческой команде, то ли между двумя подразде­лениями и даже отдельными работниками и уже имеете некоторый аванс до­верия от главы компании, Вы можете получить согласие на использование Ваших услуг в качестве медиатора.

Был у меня клиент - одна страховая компания, которая неплохо работала с корпоративными клиентами и стремилась развить свою активность в сегменте физических лиц. Президент, он же учредитель компании, довольно быстро по­нял, что такая смена стратегии не может обойтись без серьезных внутренних из­менений. Нужны другие методы, другие агенты, другие функции подразделений, мотивация и т. д. Именно поэтому он пригласил меня.


Уже в ходе организационной диагностики в этой страховой компании едва ли не в каждом диагностическом интервью мои респонденты упоминали в ка­честве важного препятствия в решении стратегических и текущих задач конф­ликт между двумя вице-президентами компании (а их там было всего двое). При этом президент компании не сразу, но все же принял сторону одного из конф-ликтантов.

Дело было так. Компания формировалась как группа друзей, никогда ниче­го не слыхавших о страховании. Глава одного из банков, тоже их друг, предло­жил им начать эту ветвь его финансового бизнеса. Нынешний президент стра­ховой компании был специалистом совсем в другой области. Его жена стала вице-президентом, она позвала свою однокурсницу на должность другого вице-президента. Работа пошла хорошо настолько, что компания решила создавать филиалы. Первый филиал решено было открыть в Воронеже. Вторая вице-пре­зидент, та самая подруга жены президента (назовем ее Галиной), отправилась организовывать и налаживать работу их первого филиала. Получалось трудно, но в целом успешно. Через какое-то время они решили создавать новый фили­ал в Архангельске, и в этот раз Галина вызвалась повторить свой удачный опыт, но президент не хотел создавать феномен незаменимости и направил на эту работу руководителя одного из подразделений, тоже довольно толкового че­ловека (назовем его Виктором). А Галине было дано поручение максимально передать ему свой воронежский опыт. Толи ситуация в Архангельске была слож­нее, то ли Виктор что-то делал не так, но архангельский филиал становился на ноги намного дольше и хуже воронежского. Надо сказать, что Виктор был в пря­мом подчинении ужены президента, которая была первым вице-президентом (назовем ее Людмилой), и по долгу службы она также пыталась разбираться в его неудачах. Разбирательство привело ее к мысли, что Галина не полностью раскрыла Виктору причины своих воронежских достижений. Появились подо­зрения, что ценная информация специально утаивалась Галиной, чтобы вернуть себе право вновь заняться филиальным строительством. Между двумя началь­ницами пошли трудные разговоры, на упреки и подозрения Людмилы Галина реагировала тяжело, и отношения между ними из дружеских стали едва ли не враждебными. Людмила не без труда вовлекла своего мужа-президента (его имя Олег) в конфликтна своей стороне. И тот в категорической форме предъя­вил Галине серьезные претензии и обвинения, потребовал действенной помо­щи Виктору. Была ли помощь Галины искренней - неизвестно, но только фили­ал никак не мог выйти на рентабельность. Все вокруг заметили, что прежние друзья не общаются, Галину на совещания к президенту приглашают редко, обе вице-президентши рассказывают своим подчиненным взаимоисключающие версии происходящего.

По ходу оргдиагностики я провел диагностические интервью с Людмилой и Галиной. Потом в промежуточном отчете я предложил президенту свою помощь в разрешении этого конфликта. Он с интересом выслушал мое краткое описание методики1. Президент согласился при условии, что те двое тоже дадут свое со­гласие на проведение этой процедуры.

Галина и Людмила были настолько измотаны конфликтом, что встретили мое предложение приветливо. Правда, Людмила попросила президента (Олега) уча­ствовать в моей процедуре с их стороны, поскольку процедура рассчитана на участие только двоих, по одному с каждой стороны. На том и решили.

1 Как Вы увидите дальше, подробное описание методики разрешения конфликта недопустимо, поскольку оно нехорошо повлияет на поведение сторон во время процедуры разрешения конфликта. Президент понял и принял это условие.


Конечно, конфликтантов необходимо подготовить к этой процедуре. Что это значит? Объяснить им следующие правила поведения в процедуре раз­решения конфликта:

- участники не должны общаться между собой до специального приглаше­
ния медиатора;

- общение предполагается только с медиатором;

- им следует избегать оценок друг друга и прямо, и намеком;

- надо обязательно контролировать свои децибелы, т. е. не форсировать го­
лос, не пытаться перекрыть другого силой звука;

- до специального приглашения медиатора нужно отвечать только на его
вопросы.

И еще одно, что, конечно, трудно назвать правилом, но без этого усло­вия не обойтись: участники не могут рассчитывать на успех без доверия медиатору. Даже если какие-то действия последнего кажутся им странны­ми, им стоит исходить из того, что позднее все прояснится и получит свое оправдание.

Теперь, читатель, последите за порядком и характером действий медиато­ра: я сажаю конфликтантов перед стеной, на которой я развешиваю 8 одинако­вых листов. Они сидят параллельно в креслах на расстоянии 1,5-2 метра. У каждого из них по одинаковому блокноту и шариковой ручке. Очень жела­тельно, чтобы они вошли в комнату одновременно. Здесь не должно быть теле­фонов.

Без всяких предисловий медиатор задает им первый вопрос: напишите, по­жалуйста, себе в блокнот - как другойвидит ситуацию, в чем суть конфликта? Вы, Олег, напишите себе в нескольких пунктах ответ на вопрос: как Галина пони­мает суть происходящего между вами? Вы, Галина, постарайтесь посмотреть на ваш конфликт глазами Олега, войдите в его состояние, представьте себе его пе­реживания. Предлагаю вам для этого 10 минут.

Методическое пояснение

Как правило, этот вопрос звучит неожиданно для конфликтантов, они удив­лены и озадачены, видно, что им, сосредоточенным на собственных чувствах и интересах, трудно отвлечься от них и войти в состояние другого. Трудно, но интересно. Иногда они переспрашивают - разве не свое понимание я должен изложить? Да, - поясните, - сейчас именно не свое, а другого (другой), имен­но такова моя просьба к вам. На что рассчитана такая постановка вопроса? Первое и главное - эмпатия, вчувствование в состояние другого (другой) есть способ преодоления дистанции между ними, увода от крайностей восприятия другого (другой), хотя бы относительная настройка на его (ее) волну.

Конечно, эти 10 минут сугубо условны. Если Вы видите, что они продол­жают раздумывать или писать, - не торопите. Ведь для них ответ на этот воп­рос - огромное напряжение и совершенно непривычный модус видения ситу­ации. Затем попросите кого-нибудь из них зачитать вслух свои ответы на дан­ный вопрос. После каждого ответа дайте свою интерпретацию. Для чего? Там могут содержаться эмоциональные "шлаки", которые через Вашу интерпрета­цию могут быть безобидно вымыты из ответа. Кроме того, ответы иногда быва­ют очень длинными - с такими трудно работать. Вам нужны краткие и емкие формулировки. Поэтому переспросите Вашего клиента, пусть он подправит


Вашу формулировку его ответа, но очень постарайтесь, чтобы она (формули­ровка) была краткой и максимально близкой к рациональной. Однако ни в коем случае не следует спорить. Что касается содержания формулировок ответов -уступайте Вы. Что касается правил этой методики — чаще всего уступать при­дется клиенту.

Многие методики, созданные для таких задач, предупреждают об опаснос­ти, именуемой "конфликт в конфликте". Он возникает как спор по поводу трак­товок, правил или неадекватных действий кого-либо из участников таких про­цедур. Постоянно имейте в виду эту опасность.

Далее - идем на модерацию. Сверху того крайнего листа, который ближе всего к данному конфликтанту (лист первый), напишите его имя и вопрос, на который он отвечает: "Олег: как Галина видит ситуацию?" Пункт за пунктом нанесите на один из крайних листов ответы одного из двоих конфликтантов. Нетрудно представить, что второй напряженно следит не только за текстом первого, но и за Вашей интерпретацией, за ее стилем и направленностью. Те­перь все то же и так же повторите со вторым конфликтантом на противопо­ложном крайнем листе.

Что же происходит с содержанием высказываний конфликтантов на этой стадии:

1) каждый из них мобилизует воображение и сначала образно старается
понять оппонента;

2) затем он образы переводит во внутреннюю речь, ведь ему необходимо
свое понимание сформулировать;

3) затем образная речь преображается в письменную;

4) письменная переходит в устную;

5) претерпевает интерпретацию медиатора;

6) снова переводится в письменную.

На этом пути чувства трансформируются в формулировки, и последние в какой-то мере освобождаются от эмоционального заряда. Кроме того, шаг за шагом происходит конкретизация, уточнение того, что имел в виду конфлик-тант. Заметьте: уточнение прежде всего для него самого. Медиатор ему в этом только помогает. Таким образом, мы делаем первый шаг к снятию конфликт­ного напряжения и вторичных наслоений.

Какой же текст появился на первом листе Олега? (Пока не обращайте вни­мания на значки слева, пояснения к ним будут позже.)

Олег: как Галина видит ситуацию?- _ц Галина стремится быть незаменимой, а я ей мешаю. + Она считает мои поручения Виктору вызовом против себя. _i_ Она в Викторе видит своего конкурента.

- Она считает, что Людмила предала их дружбу.

+ По ее мнению, Людмила настраивает меня против нее.

+ Она считает, что я не хочу разбираться в мотивах ее поступков.

А что было написано на листе в противоположном краю стены? Там Галина жаловалась:

Галина: как Олег видит ситуацию?_1_ Олег считает меня карьеристкой.

- Он убежден, что я умышленно скрываю информацию о том,
как я работала в Воронеже.


+ Он устал от разбирательств между мной и Людмилой.

Он целиком доверяет Людмиле, а мне не верит. - _д_ Он считает, что все началось из-за моего упрямства. _l_ Он считает меня неуживчивой.



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.239.177.24 (0.015 с.)