Организованность как культурный феномен

Всегда и везде люди знали, что организация, организованность есть цен­нейший ресурс для любого совместного (да хоть и индивидуального) дела. Но,

общаясь между собой, народы стали замечать, что этот ресурс распределен между ними совсем не равномерно. У одних народов получается быстро дого­вориться о рациональном взаимодействии и решать проблемы быстро и тол­ково. А другие или не умеют договориться, или не соблюдают договоренное.

Представим, упало на дорогу дерево. И перебираются через него путники, обдираясь и чертыхаясь, тратя силы и нервы, но и помогая друг другу, совету­ясь, как полегче пролезать. Кто-то посторонний спросит: почему вы не соеди­нитесь, чтобы сдвинуть бревно, освободить дорогу? Что ответят ему?

Но вот один властный и грозный остановит поток идущих и, угрожая ору­жием, окружив толпу солдатами, заставит путников убрать препятствие, и все остальные пойдут по дороге легко. Хотя те же солдаты могли бы сделать ту же работу (ну может быть, пригласив добровольцев).

Или другой обратится к попутчикам: стоит ли рвать одежду, перебираясь по сучьям, царапаясь и теряя время? Давайте те же время и силы потратим на то, чтобы привести дорогу в порядок. И они согласятся: непорядок это. И вме­сте сделают необходимое.

Три разных способа поведения в одной и той же ситуации. Я думаю, что в каждом из них проявляется разное качество такого социального вещества, как организованность. Откуда оно берется и почему такая разница? Некото­рые говорят, что тут сказывается разный исторический опыт: одни народы рань­ше начинали и дальше продвигались в цивилизационном процессе. Иные счи­тают, что все дело в преобладании право- или левополушарных индивидов в разных странах. Объяснения отталкиваются также и от климатических осо­бенностей, и от географического расположения, и религиозные трактовки по­добных различий хорошо известны.

Погружаться в глубину корней здесь даже неприятно. Важнее следующее: организационный потенциал сегодня признается национальным достоянием. С одной и той же техникой, ископаемыми, землей люди обходятся слишком по-разному, чтобы этого не замечать. Умение организоваться входит в сферу культуры. Это умение экспортируется в виде управленческих технологий, те­орий, специалистов и образа трудовой жизни.

Иначе говоря, вещество организованности вырабатывается естественным образом, входит в обычай. Но этого источника везде мало. Поэтому люди до­полняют его искусственными разработками, последние уже преобладают. Они-то и есть товар на управленческом рынке.

Товар этот производят сами его пользователи - руководители, работники управления. Его же нарабатывают консультанты по управлению. Консультан­ты превратили в профессию сам процесс разработки упомянутого вещества организованности, его "пересадки" из одной среды в другую.

Конечно же, под средой понимается не только страна. Мы видим, что кон­трасты между организациями в одной стране, одном городе бывают по этому признаку сильнее, чем между народами.

Способность к организованности давайте отделять от умения организовать. Первое есть врожденное преимущество. Как вокальные или литературные спо­собности. У кого больше, у кого меньше. Так природа захотела Зато второе -передаваемо, изучаемо. И даже производимо, создаваемо. Только вот не очень-то складируемо, поскольку многое быстро устаревает, "плесневеет", так сказать.

Еще пример: раздача продовольственной помощи в деревне пострадавшего района. Грузовик сразу был осажден возбужденной толпой. Понятно - толкот­ня, право сильного, скандалы, столкновения... Раздатчики в отчаянии кидают, не глядя, пакеты. Вызвали милицию. Начальник велел силой отодвинуть толпу от борта, заставил всех выстроиться в очередь, и раздача пошла быстро и спо­койно. На следующий раз сами раздатчики сразу же объявили: получать пакеты можно только по номерам домов, чередуя прямой порядок с обратным. Скоро в деревню приехали медики с комплектами основных лекарств. Жители порази­ли их вопросом: "Вы начинать будете с первого номера дома или последнего?" Однако когда приехала врачебная комиссия, а потом эксперты по оценке ущер­ба и финансовой компенсации, порядок очередности приходилось придумывать новый, но жители уже сами помогали его находить и выполнять.

Как-то я спросил руководительницу российско-финского совместного предприятия: есть ли ощутимая разница в работе финнов и наших в ее органи­зации? Да, - был ответ. Финскому сотруднику достаточно дать задание и по­том оценить результат. Россиянину же приходится несколько раз напоминать о необходимости все порученное сделать хорошо и в срок, вникать в его испол­нительство. Иначе говоря, в управленческом смысле он более затратен, чем его иностранный коллега, требует гораздо большего расхода времени, внима­ния со стороны своего руководителя. При одинаковых результатах в итоге у них разная стоимость в процессе выполнения работы. Второй явно дороже, только не по зарплате или израсходованным материалам, а по потребляемой им управленческой энергии.

Затраты такой энергии сильно зависят от степени, качества того самого социального вещества - организованности. Разумеется, распределение этого вещества неравномерно отнюдь не только в международном сравнении, но все больше проявляется во внутринародном деловом соревновании. Организации одного и того же профиля, находящиеся в той же стране, городе, могут разли­чаться между собой по уровню организованности иногда больше, чем в сорев­новании с зарубежными конкурентами или партнерами.

Высокая организованность дает возможность не только экономить на уп­равлении, но и усиливать последнее, значительно повышать его эффективность, достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает по­нятие управленческая прибыль (введенное когда-то В.Ш. Рапопортом). Оз­начает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обнов­ление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию оргструктуры, освоение но­вых методов планирования, работы с персоналом и т. п.

Управленческая прибыль, повторяю, может быть получена в организаци­ях двумя путями:

- экономией усилий, времени, затрат на управление. Примеры: ликвидация
некоторых структурных уровней, сокращение числа руководителей, вве­
дение экономных информационных технологий, передача полномочий под­
чиненным и т. д.;

- усилением управления, если, скажем, мы применяем такие способы со­
единения целей работников с целями фирмы, когда персонал максималь­
но заинтересован в ее успехе и работает не столько под контролем, сколь­
ко по желанию, на общий результат.

Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное до­ведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих це­лей. Но еще эффективнее сформировать т. н. корпоративную культуру. Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно, напрямую. Для достижения такого состояния:

- эти цели должны быть известны и понятны работникам;

- они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть раз­
деляемыми работниками;

- такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, пер­
спективными для каждого из них;

- работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движени­
ем к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их достижение;

- у работников должна быть возможность влиять на формирование и изме­
нение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в раз­
ные периоды.

При сочетании этих условий в организации складывается высокая степень интеграции персонала с фирмой, т. е. корпоративная культура. Она суще­ственно повышает жизнедеятельность организации, ее деятельностный инно­вационный потенциал. Если корпоративной культуры нет, то в случае трудно­стей у фирмы работники стремятся ее покинуть. А если она есть - работники стремятся дополнительными усилиями помочь фирме преодолеть трудности.

И еще одно преимущество корпоративной культуры. Каждый работник может работать в некоторой амплитуде: на высшем или низшем уровне допус­тимого, на высшем или низшем уровне исполнения своих обязанностей, с боль­шей или меньшей отдачей (конечно, в пределах дозволенного). Корпоратив­ная культура побуждает работника отдавать выше требуемого от него вклада, помогать своей организации в достижении ее целей помимо и больше того, что входит в его обязанности. Благодаря этому организация получает высокую энергетику, эффективность по разным направлениям.

Когда у нас только стал появляться бизнес "Pop-corn", одна из фирм задума­лась над дизайном упаковки для продукта. Едва ли не все сотрудники подавали идеи, советовались с родными и друзьями. Однажды, когда заработались допозд­на, позвонила откуда-то с улицы секретарь одного из руководителей. Она взвол­нованно стала описывать только что увиденный при разгрузке ящиков у какого-то магазина интересный рисунок, подходящий, по ее мнению, для их упаковки. Тут не столько важно, пригодилась та идея или нет, сколько то, что даже работ­ник, далекий по своему служебному долгу от решения подобных задач, считал для себя необходимым участвовать в общем деле.

С управленческой точки зрения деловая культура имеет значение и как важ­ный ограничитель. Скажем, если чрезмерные налоги приучили граждан скры­вать доходы, то даже если эти налоги становятся вполне разумными, то укоре­нившаяся привычка уклоняться от них сохраняется, антиналоговая норма в мас­совом поведении будет "работать" долго. Потребуется немало времени, чтобы специальными усилиями эту нечаянно привитую когда-то норму преодолеть.

Так что деловая культура очень инерционна и поэтому продолжает дей­ствовать даже тогда, когда объективная почва для нее уже изменилась.

Культурные детерминанты существенно усложняют реакции людей, де­лают их мало предсказуемыми. Известно, например, что после шоковой тера­пии уровень жизни в Польше стал расти по всем основным показателям и у всех категорий населения. Однако социологи отмечали при этом массовое сни­жение удовлетворенности именно уровнем жизни. Это выглядело парадоксаль­но: объективные показатели идут вверх, а субъективные - вниз. Более глубо­кие исследования показали, что ценности уравнительности, привитые в годы правления коммунистов, ориентировали население не столько на оценку рос­та жизни, сколько на оценку значительной и растущей дифференциации в уров­нях жизни разных социальных групп.

ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ СРАВНЕНИЕ?

"Что вы знаете об Англии, если знаете только Англию?" - спрашивал Р. Киплинг.

Сопоставлению деловых культур разных народов посвящено много иссле­дований. Именно посвящено, ибо есть какое-то священнодействие вокруг этой темы: культы, мифы, каноны. Например, абсолютизируется климатический фактор, и деловое поведение объясняется его воздействием. И что получает­ся? Холодный климат у финнов порождает оптимизм, чувство независимости. А дальше у того же автора тот же фактор почему-то оборачивается пессимиз­мом и мрачным характером у русских¹. Это скорее верования, поверья, чем факты. И вообще, по поводу кросс-культурных проблем преобладают необяза­тельные суждения, причем на каждое из них можно привести и противопо­ложное.

Условность, спорность, а главное - практическую непригодность многих кросс-культурных концепций можно проиллюстрировать на примере самой сильной из них, созданной знаменитым в 80-х гг. Гиртом Хофштедом. Для срав­нения национальных деловых культур он предложил несколько парных при­знаков. Рассмотрим их применительно к российским и западноевропейским (в основном - голландским) организациям.

ИНДИВИДУАЛИЗМ-КОЛЛЕКТИВИЗМ. Разумеется, западная дело­вая культура характеризуется первым признаком, наша - вторым.

Однако в голландских организациях мы обнаружили сильные коллекти­вистские черты в процессах выработки решений в организациях самого разно­го типа. Так, руководители, т. н. "первые лица", регулярно проводят собрания персонала числом до 100 человек для обсуждения возникающих или давниш­них проблем с целью поиска их решений. Но сами руководители эти совеща­ния не ведут, а предоставляют такую возможность внутреннему консультанту по организационному развитию и участвуют на положении "как все". Более того, консультант старается не выделять его при этом ни особым вниманием, ни большим, чем у других, объемом временем. Часто это происходит вне по­вседневной рабочей обстановки, за городом. И вообще, идеология участия ря­довых работников в управлении весьма популярна на Западе.

¹ Льис Р.Д. Деловые культуры в современном бизнесе. М.: Дело, 1999. С. 217 и 318.

В советской традиции (а она в СНГ господствует до сих пор) управленческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично, совещания, т. н. планерки проводятся сугубо иерархично. У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов.

Другой пример по тому же поводу. В Голландии весьма популярна форма организации некоторых компаний как равных партнеров, без одного руково­дителя, т. е. с коллективным руководством. Подобное явление - исключитель­ная редкость у нас. Даже новые и небольшие фирмы в абсолютном большин­стве создаются под индивидуальность лидера и несут на себе сильный отпеча­ток его личности.

Разумеется, на Западе мы имеем дело с коллективизмом индивидуалов -в том смысле, что каждый при этом осознает себя по многим параметрам го­раздо более независимым, чем у нас. Принцип "не высовывайся" делает наш коллективизм уравнительно пассивным. Сам коллективизм выглядит верти­кальным, патерналистским. Иначе говоря, мы имеем дело не столько с разни­цей между индивидуализмом и коллективизмом как таковыми, а с коллекти­визмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации че­рез систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством соци­ального контроля над персоналом - с другой.

БОЛЬШАЯ - МАЛАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ. Тот же пример с собра­ниями подчиненного руководителю персонала, стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, почти свободный вход к начальнику и взаимно уважи­тельная форма общения руководителей и подчиненных указывают на доволь­но короткую дистанцию власти в организациях на Западе.

Но организационная диагностика у нас едва ли не всегда показывает сле­дующий типичный феномен: большой, а иногда и больший объем приказов, заданий первого лица адресован на 3-4 иерархических уровня ниже его, ми­нуя промежуточных руководителей отделами, цехами и далее. Властная дис­танция, таким образом, становится действительно короткой в сравнении с си­стемой делегирования ответственности. Но в вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз, по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, с нарушением его. В гори­зонтальной культуре такое сокращение гораздо более взаимно.

СИЛЬНОЕ - СЛАБОЕ ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. Думаю, по этому критерию межличностные различия в каждой стране могут быть осо­бенно сильны в сравнении с межстрановыми. Ибо для одного человека не­определенность тревожна, а для другого она - шанс, возможность самому вли­ять на обстановку. И так у любого народа.

Конечно, рыночное и демократическое общество в основе своей строится на высокой неопределенности: колебания спроса, маневры конкурентов, пове­дение электората и т. п. Оно более терпимо к новым идеям, нестандартным поступкам. И напротив - в странах тоталитарных или недавно перенесших тоталитаризм, где отклонение от заданных норм было нетерпимо.

Но это - в идеологии и в формальной организации. В культуре же (а именно ее мы подвергаем сравнению) заметны существенные обратные признаки.

Централизованное планирование, стремление к повсеместному контролю постоянно сталкивались со сложностью социума, во многом недоступной для

них. Реальность не помещалась в заданные рамки и жила по-своему. Это раз­двоение уже само по себе вносило высокую неопределенность в социальный порядок. Например, производственные планы были довольно строгими, освя­щались авторитетом закона, решениями Пленумов ЦК КПСС, контролирова­лись Госпланом и т. п. Но эти планы по большей части не выполнялись, ибо и были невыполнимы, и не могли быть выполнимы: из единого центра невоз­можно предусмотреть гигантского разнообразия практической ситуации. Фак­тически действовала другая экономика и по другим правилам.

Одним из моих первых клиентов в начале 70-х гг., в самом начале моей карь­еры консультанта по управлению, был директор экскаваторного завода. Однаж­ды при мне он разбирал один из многочисленных срывов в поставках ему сырья и комплектующих с других заводов. Поставщик, автомобилестроительный завод, обязан был по разнарядке Госплана Союза прислать моему директору партию фар для экскаваторов. Неожиданно от поставщика позвонили (письменно такое не фиксировалось), что фары они согласны поставить лишь в обмен на литье кон­кретного сорта. И экскаваторщики мучительно изыскивали возможность изготов­ления требуемого литья в своем маломощном литейном цехе. На мой вопрос: "Как он может отказать в поставке фар? Ведь разнарядка Госплана имеет силу закона!" - директор ответил: "Когда соблюдает, а когда и нет. Ведь его самого кто-то подвел с тем же литьем". Такое это было плановое хозяйство...

Но с другой стороны, система время от времени обнаруживала отклоне­ния и боролась с ними еще большим ужесточением и количеством нормативов и предписаний. Это хорошо видно было на примере показателей для оценки эффективности работы предприятия: их создавали все больше и больше. И по мере роста их числа они неизбежно входили в противоречия между собой, ста­новясь еще менее реализуемыми на практике. Постепенно отклонение от норм стало обычным. Двойная жизнь чрезвычайно усиливала неопределенность со­циального порядка. А нынешний кризис довел ее до крайности.

Что же касается Запада, то там определенности гораздо больше. Правила конкуренции, реагирование на спрос, предпочтения избирателей в основном стабилизировались. А упорядоченность повседневной жизни (соблюдение все­возможных расписаний, уплата населением налогов, да и соблюдение законов в целом, возможность планирования на довольно большую перспективу, бо­лее высокая обязательность во взаимоотношениях и т. д.) делает неопределен­ность в западном мире чем-то противным его культуре.

Конечно, российская деловая культура ориентирована на определенность. Но только в организациях, подобных армии, она отвечает этому критерию. В экономике же, культуре, повседневности стремление установить определен­ность приводит к противоположному результату.

МАСКУЛИНИЗАЦИЯ - ФЕМИНИЗАЦИЯ. Преобладание в обществе волевого начала, высокого престижа и поддержки успеха, достижительной мотивации и героизма характерно, по Хофштеду, для культуры "мужского" типа (к чему ближе Россия), а большее внимание к хорошим отношениям, умерен­ность во всем, качество жизни, уважение слабости - все это более типично для "женственной" культуры (как в Западной Европе).

Действительно, Советский Союз был сильно идеологизирован на культ великих свершений, самопожертвования, героики и т. п. В ходу были выраже-

ния типа "битва за урожай", "трудовой подвиг", высшей наградой была золо­тая звезда "Герой Социалистического Труда". До 60-х гг. таковыми были само­сознание и мироощущение большинства населения: мы открываем человече­ству новую эру, скоро мир пойдет за нами. Отсюда и жестокость в человечес­ких отношениях: проблемы личности выглядели ничтожными на этом фоне. Последовавшие затем тяжелые разочарования и глубокий кризис общества, конечно, не прибавили нашим отношениям теплоты и дружелюбия.

На Западе на поведенческом уровне между людьми гораздо больше привет­ливости и того же дружелюбия. Экология физическая и социально-психологи­ческая куда как благоприятнее. В быту и на работе заметно больше вежливости и разных удобств, подчас до изнеженности комфортом во всех этих смыслах.

В то же время рыночная культура включает в себя состязательность, кон­куренцию, гонку за новшествами. Это соперничество открытое, к нему готовят с детства. Экономическая конкуренция бьет наповал. Мне же с детства приви­то отвращение к конкуренции именно по той причине, что там выигрыш одно­го означает поражение другого. Так же и с инновационным азартом - культ потребительства через поток нововведений в сознании многих из них негатив­но окрашен с нравственной стороны. Будучи консультантом по управлению, я понимаю, что рыночный образ жизни неизбежен, и я содействую его становле­нию в России наименее болезненным путем, тяжело переживая, однако, его специфическую агрессивность.

Кроме того, широким слоям населения в СНГ советской системой приви­та особая женственность характера, т. е. пассивность в делах, отсутствие энер­гии и предприимчивости, скромности в запросах. Отношения губернатора, директора завода с их ближайшим окружением сильно напоминают отноше­ния с гаремом: приближают одних, возносят их на высокие посты своих мно­гочисленных заместителей и потом свергают их с капризным непостоянством привязанностей, заменяют другими - тоже до первых разочарований.

Иначе говоря, маскулинизация и феминизация проявляются по-разному. В первой "мужество" задается, навязывается идеологией и властью, хотя след­ствия оказываются обратными. Во второй - то же качество проявляется спон­танно и благодаря ему достигается такой уровень благосостояния, когда для "женственности" остается больше возможностей.

Итак, идеи Хофштеда о разделенности мира по 4 рассмотренным призна­кам, безусловно, есть выдающееся открытие (или изобретение?). Но любая типизация условна, ибо не в состоянии учесть многомерность культур. Да и культуры эти меняются, различия между ними сокращаются.

Проблемы наших организаций лучше всего видны в сравнении с другими странами. Ибо что Вы знаете о России, если знаете только Россию?

Понятно, что наиболее информативным для нас является сравнение с За­падом. Например, с Голландией, где мне удалось провести такое сравнение точ­нее и шире. Если не повторять общеизвестное, то стоит выделить следующие отличия.

Основная линия различий между двумя деловыми культурами делит их, условно говоря:

На вертикальную и

Горизонтальную.

Эти два типа деловой культуры строятся на существенно разных акцентах в построении организационных отношений: в первой преобладают отношения руководства-подчинения, во второй - отношения партнерства и согласования.

Тут я хочу особо подчеркнуть важность перехода с уровня описания деловой культуры на уровень изменения организационной культуры. Исследования пер­вого уровня подходят к своему исчерпанию, все больше повторяют друг друга Кроме того, непонятно, что делать с результатами таких исследований. Разве что учитывать их при переговорах или в расчетах инвестиционных рисков. Менять же деловую культуру довольно трудно: где тут объект воздействия? Да и глобали­зация человечества, интенсификация кросс-культурного взаимодействия, усиле­ние взаимозависимости делают указанные различия все менее заметными, уходя­щими во врожденные качества: в разницу темпераментов, соотношение левого и правого полушарий мозга. Если Вы хотите делать бизнес или заниматься полити­кой с иностранными партнерами, то скоро разберетесь с их особенностями, как и они с Вашими. У всех есть свой родной язык, но освоили же английский как об­щий. И левополушарный сангвиник научается работать с правополушарным хо­лериком, как и тот с ним, раз они взаимно заинтересованы в сделке. Народы раз­личаются по этим признакам, но тут уже не культура, а психология.

Другое дело - организация или индивиды. Их культура может быть опре­делена с гораздо большей точностью. И тогда мы все чаще видим, что разница между типом культуры конкретных организаций и людей из разных, даже да­леких, стран существенно меньше, чем между деловыми культурами этих стран. Кроме того, организационную и индивидуальную культуры можно изменять -для этого есть методы и немалый опыт. Именно через их развитие и происхо­дит эволюция деловых культур.

Продолжим теперь кросс-культурное сравнение, но на уровне бизнес-орга­низаций.

Разумеется, речь не идет об абсолютном различии, а лишь о преоблада­нии. Тем не менее можно выделить значимые признаки, по которым можно идентифицировать каждый из этих типов деловой культуры:

а) мера централизации. В вертикальной деловой культуре она намного
выше, чем в горизонтальной; мало того, централизация подавляет взаимодей­
ствие между подразделениями. Зато высокая централизация обеспечивает
единство целеполагания и целеосуществления, большую скорость принятия
общеорганизационных решений и прохождения приказов и распоряжений.
В горизонтальной культуре - выше делегирование ответственности вниз;

б) соотношение лидерства и порядка. Горизонтальная деловая культу­
ра предполагает наличие развитого организационного порядка, т. е. договор­
ных, признанных связей и норм, которые обеспечивают некоторый автоматизм
в функционировании организации. В вертикальной же - организационный по­
рядок развит слабо, что компенсируется сильным лидерством, т. е. указания­
ми, контролем, персонализацией ответственности "первым лицом";

в) разрешение конфликтов. Трудности в отношениях руководителей и
подчиненных, между подразделениями и группами персонала тоже преодоле­
ваются по-разному. В вертикальной культуре господствует подавление конф­
ликтов через указания и наказания. В горизонтальной же для этого применя­
ются переговорные технологии, методы согласования интересов;

г) существенны различия в мотивации персонала в бизнес-организациях.
По моим наблюдениям, уверенно можно выделить два из них:

- у нас почти полное преобладание негативных стимулов (выговоры, депре-
мирования, замечания и т. п.) как в письменных приказах и распоряжени­
ях, так и в устных; в голландских организациях - позитивная мотивация
(через поощрения) считается более действенной и практически абсолют­
но преобладает;

- мотивация на постсоветских как старых, так и новых предприятиях ориен­
тирует работников в основном на качество продукции, в Голландии же -
на готовность к изменениям, на нововведения;

д) в российских организациях очень редко используется принцип команд-
ности. Управленческие команды в подлинном смысле у нас встречаются до­
вольно редко¹. Чаще - руководитель с послушными подчиненными. Первые
руководители даже опасаются командных методов работы. Достаточно взять
для примера совладение информацией, неизбежно возникающее при коман-
дообразовании, чтобы понять причины этих опасений. Следуя модели Э. Бер­
на, можно сказать, что между руководителями и подчиненными складывают­
ся отношения типа "родители - дети".

В голландских компаниях командообразование распространено довольно широко, а отношения гораздо ближе к типу "взрослый - взрослый";

е) другое сильное отличие - роль и место приказов. На предприятиях в
России обычно издается по 1000 и более приказов в год, подписанных "пер­
вым лицом". На голландских - около 20.

Разница вызвана следующими причинами.

Главная из них в том, что западная система управления строится больше на формировании организационного порядка, т. е. системы норм, целей, связей, которые делают организацию как бы функционирующей автоматически, где роль руководителя состоит прежде всего в разработке этого порядка, его совершен­ствовании, обновлении с минимальным личным вмешательством в работу под­чиненных. Это очень характерно для горизонтальной деловой культуры.

На российских же предприятиях, в учреждениях принят самоцентрист­ский стиль руководства, который строится по большей части на целевых уп­равляющих воздействиях: приказах, заданиях, распоряжениях. Ценность орга­низационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют ре­альным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инже­нер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к на­чальнику.

Еще одна причина такого контраста в месте и роли приказов - программы. В самых разных организациях Голландии одновременно действует много про­грамм по решению разных проблем. Программы разрабатываются и реализуют­ся смешанной группой специалистов нескольких подразделений; опять же - го­ризонтальная структура, но временного типа. Программы обеспечивают само­регуляцию некоторых процессов в организации.

¹ Здесь я под управленческой командой подразумеваю группу руководителей, которая регулярно и в постоянном составе собирается для решения текущих и стратегических задач, взаимодействуя меж­ду собой по определенным правилам.

Так проявляются на практике различия между вертикальной и горизон­тальной деловыми культурами на уровне организаций.

Есть еще один управленческий феномен в Голландии, который бессмыс­ленно рассматривать в контексте сходств-различий, поскольку он несопос­тавим с нашими представлениями об управлении организациями, хотя по не­доразумению его пытаются искусственно сомкнуть с российским механиз­мом антикризисного управления. Напрасно. Тут речь не о кризисах, а о ново­введениях.

Если голландское предприятие оказывается перед необходимостью радикаль­ных изменений, нововведений, оно может пригласить возглавить себя сотрудни­ка специализированной фирмы, поставляющей специалистов особого, совершен­но неизвестного у нас типа - временного руководителя (interim manager) на срок от полугода до двух лет со всеми полномочиями первого руководителя.

Вариант того же - соруководители (co-managers), когда на те же функции приглашают временного работника, но не вместо постоянного руководителя, а наряду с ним. Такой соруководитель работает вместе со своим клиентом как советник либо как ответственный за определенный участок работы (чаще - за нововведения).

Временные руководители и соруководители находятся на постоянной ра­боте и в штате своей компании, там же получают зарплату, которая начисляет­ся им и в периоды "простоев", когда клиентов нет. Клиентная организация же оплачивает услугу не ему непосредственно, а его компании.

В Голландии таких фирм, предоставляющих подобных специалистов, около двух десятков.

Почему это выгодно заказчикам?

Во-первых, они получают профессионала изменений, т. е. человека, спе­циализирующегося на разработке и реализации нововведений в конкретной отрасли хозяйства или типе организаций. У него за плечами опыт многих по­добных работ. Он знает возможности и трудности таких процессов, обычные ошибки и способы их избегания.

Важно и то, что эти люди приходят извне и не связаны внутренними отно­шениями, не зависят от мнений и давления окружающих, действуют свобод­нее, без опасения испортить отношения.

УПРАВЛЕНИЕ КАК ОТНОШЕНИЯ

Для оценки организационной культуры я предлагаю еще один подход и соответствующую ему методику.

Для культуры бизнес-организаций, на мой взгляд, особенно показательно преломление организационного управления через человеческие отношения. Ведь управление наряду с бизнес-процессом есть основной фактор и источник построения организаций. Строго говоря, эффективное протекание бизнес-про­цесса может быть обеспечено только управлением. В более упрощенном смыс­ле управление и должно обеспечить эффективность бизнес-процесса. Именно для этого оно нанимает людей, распределяет их функции, вводит вознаграж­дения и регулирует отношения между всеми участниками бизнес-процесса

Вспомните модель организации под названием "Дело", рассмотренную в чис­ле прочих в главе "Природа организаций".

Каковы же точки преломления управления в отношениях между работни­ками? На мой взгляд, их шесть:

— соотношение позитивов и негативов в мотивации;

- степень взаимной обязательности работников;

— уровень конфликтности;

- начальственность - командность;

- соотношение исполнительства и инициативности;

- соотношение функций и интересов работников.

Кроме этого, я выделяю 4 характеристики самого управления, которые определяют тот или иной тип отношений в организации и характеризуют ее как целое. Такой подход имеет в виду, что в любом управлении есть 4 неизбеж­ных противоречия. Каждое из них включает два необходимых качества, кото­рые должны быть присущи любому управлению, но преобладание одного из двух качеств и характеризует стиль управления. Эти парные противоречия в организациях возникают между: спонтанностью и регулярностью, фрагментар­ностью и целостностью, консервативностью и инновационностью, "машинно-стью" и "общинностью" организаций.

Таким образом, мы получаем две линии измерения организационной куль­туры по ее управленческой составляющей. В табл. 36 Вы видите два столбика попарных сравнений. Методика сравнений исходит из того, что баланс в каж­дой паре применительно к здоровой организации должен быть не посередине, а несколько смещенным вправо от центра, обозначенного цифрой "4". Это зна­чит, что итоговая сумма для здоровой организации должна быть по первому столбику выше 24, а по второму - выше 16 баллов. Например: в любой орга­низации невозможно обойтись без конфликтности, но сотрудничество в ней должно преобладать. Или: консервативность есть непременное качество лю­бой организации, но инновационность в ней должна быть развита больше. То же можно сказать и обо всех других парах качеств.

Такая методика в порядке самодиагностики предназначена для коллектив­ного заполнения работниками, представляющими разные позиционные груп­пы. В итоге она показывает не только уровень развития управленческих от­ношений в организации, но и точки их развития. Эти точки обнаруживаются в тех парах, где отметки респондентов стоят слева от четверки.

Важно иметь в виду, что продуктом использования этой методики являет­ся сама характеристика упомянутого уровня развития управленческих отно­шений, а результатом - коллективная саморефлексия по данному поводу ак­тивной части персонала.