Правление Банка: управление компьютерным проектом





Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Правление Банка: управление компьютерным проектом



Правление Банка является главным инициатором новшества, осуществляет общее руководство проектом.

После приобретения "Атласа" на первый план объективно выдвинулась про­блема стратегии внедрения системы. Учитывая значительные различия в усло­виях деятельности западных банков, для которых спроектирован "Атлас", факти­чески предстояло принимать решения о стратегии развития Банка.

Имелись два варианта:

1) перестройка структуры, функций подразделений и методов работы с кли­
ентами в соответствии с принципами, положенными в основу "Атласа".

2) адаптация системы к условиям Банка, т. е. внедрение системы при сохра­
нении существующей структуры, функций подразделений и т. д.

Выбор второго варианта закрепил среди сотрудников функциональных от­делов представление об "Атласе" как совокупности компьютерных технологий:

а) применение которых не решает основных задач подразделений;

б) внедрение системы является прежде всего профессиональной обязанно­
стью самих программистов.

Правление неоднократно принимало решения, нацеленные на ускорение внедрения "Атласа". Но сохранялась инерция выбранного подхода: стремле­ние перестроить технологии обработки информации без определения роли из­менений в общей стратегии развития Банка и осуществления всего взаимо­связанного комплекса организационных, управленческих, социальных ново­введений.

Для повышения управляемости процесса внедрения "Атласа" была введена должность главного конструктора компьютерной системы. Однако инерционность отношения подразделения Банка к системе значительно превысила возможнос­ти нового управления влиять на ход работ.

Диагностика содержит много доказательств невозможности заменить раз­работку стратегии созданием новой организационной структуры. В подтвержде­ние приведем только один пример. Через 14 месяцев после вступления в долж­ность самыми актуальными для главного конструктора оставались все те же, не решенные на первой стадии инновационного процесса вопросы - отсутствие единого плана счетов, общих для подразделений Банка методик производства операций со счетами клиентов и т. д.


Реальные изменения в ходе внедрения наметились только после принятия решений, согласно которым применение "Атласа" становится одним из направ­лений развития Банка. Вместе с изменениями технологий предполагается осу­ществить модернизацию Банка.

Диагностика рассматриваемого инновационного процесса позволяет выде­лить и другие организационные факторы, которые уменьшают диапазон воздей­ствия Правления на ход внедренческих работ и могут стать препятствием для реализации других нововведений. Отметим 4 таких фактора.

Решения Правления, касающиеся "Атласа", не имеют реализационной со­ставляющей, не разработан механизм перевода программных установок руко­водства в алгоритм действий исполнителей. Так, согласно постановлению Прав­ления, в июле... года должны были начать действовать рабочие группы, объеди­няющие программистов и пользователей. Однако в управлениях Банка такие груп­пы не были созданы. И только через год, когда в решении вице-президента были определены цели, объем работ, состав групп, сроки выполнения заданий, совместные коллективы приступили к работе.

Решения, как правило, не предусматривают регламентацию профессиональ­ного поведения, включающую санкции, корректирующие действия исполнителей. Диагностика не зафиксировала связи между активностью, обязательностью уча­стия в проекте и профессиональными нормами. "Если не заниматься с системой, то за это никто не спросит", - утверждает начальник отдела. Данные других ин­тервью подтверждают типичность такой ситуации.

Низка действенность каналов передачи информации от руководства на дру­гие уровни организации. В ходе диагностики выяснилось, что о содержании ре­шений Правления, посвященных "Атласу", знают менее половины тех, кому пред­стоит эксплуатировать систему. Типичное высказывание потенциального пользо­вателя: «С решениями относительно "Атласа" знакомиться не приходилось». В результате уменьшаются возможности Правления реализовать функции орга­низации проекта.

В Банке медленно меняется система приоритетов профессиональной дея­тельности. Процесс внедрения столкнулся с острой проблемой. Работа по вне­дрению ведется, если эффективность сотрудников и отдела в целом самим пер­соналом и руководителями оцениваются не только с точки зрения выполнения повседневных задач, но и с позиций целей развития. Однако требования руко­водства, существующая система контроля ориентируют персонал прежде всего на выполнение повседневных обязанностей. Поскольку в соответствии с иерар­хией приоритетов распределяется время на различные виды деятельности, то работа с "Атласом" не встраивается в график профессиональных занятий.

В Банке есть коллективы, где цели развития и повышения на этой основе эф­фективности труда считаются приоритетными. Таким коллективом, в частности, является учетно-операционный аппарат Операционного управления. Но пока это только отдельные "острова", а внедрение "Атласа" требует широкой социальной базы.

В целом данные диагностики свидетельствуют отом, что переход от нов­шества к нововведению не выделен пока как самостоятельная стадия. Не зафик­сировано применение специальных технологий управления нововведением. По­требность в таких технологиях актуальна в настоящее время. Но особо необхо­димость профессионализации управленческих подходов возрастет в ходе осу­ществления комплекса изменений, связанных с внедрением "Атласа".


КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случа­ев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразо­вывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспо­минали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.

СТРУКТУРНЫЙ ФЕТИШИЗМ

Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизиро­ван на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработ­ку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 после завершения оргдиагностики убеждались, что дело не в оргструктуре, а в мотивации, не­определенности целей, стиле руководства и т. п. А что ж остальные 20 из этих 80? Там действительно дело стояло за оптимизацией оргструктуры, но глав­ным образом в направлении реструктуризации предприятия, с выделением разных подразделений, цехов, производств в центры финансовой ответствен­ности либо в бизнес-единицы.

В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию орг­структуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на орг­структуру прежде всего клинически - что стоит за этим? что на самом деле беспокоит руководителя? - и предлагаю ему начать с выяснения того, где и почему не срабатывает существующая оргструктура. С моей точки зрения, фун­кции определяют структуру, а не наоборот.И если нам удается качествен­но разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без измене­ния функций, думаю, бессмысленно.

Идеалом организации является исполнение функций без структур. Какэто следует понимать?

Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оп­товой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим реше­нием, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образова­ния этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ инфоомааии


нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построи­ли новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем преды­дущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало боль­ше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию, которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуе­мая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все за­были - вместо него заработала технология.

Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли складские работники мотивированы на столь большую дополнительную рабо­ту? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось достаточно.

Как появляются структуры? Под структурой здесь понимается раздача подцелей по подразделениям.Это разделение целей, персонала, помещений, отчетности, оборудования и т. п. собственно и есть структуризация. Она скла­дывается на той стадии развития организации, которую мы называли "юность". Потом разрастается, на стадии стабилизации приобретает жесткость и массу, а на последующих - образует "целлюлит" в организации. Где-то в предыдущих главах уже говорилось о своеобразном управленческом рефлексе руководите­лей: возникла проблема - создадим подразделение. Поскольку проблем, воз­буждающих этот рефлекс, в организации немало, то и подразделения множат­ся чрезмерно. Любимое занятие многих генеральных директоров - рисовать квадратики и соединяющие их линии, кого-то кому-то переподчинять, кого-то куда-то переставлять.

Конечно, структура обеспечивает организации целостность и устойчивость при колебаниях внешней и внутренней среды - в этом ее огромная ценность. Другая ценность структуры состоит в таком сочетании целей и действий под­разделений и сотрудников, которые обеспечивают т. н. синергический эффект. К плюсам также относится и способность структуры обеспечивать управляе­мость через ускоренное прохождение команд. Именно через структуру удает­ся преодолеть огромную и нарастающую сложность организации.

Однако у них есть и другая сторона. Прежде всего инерционность1.Имен­но это их качество изрядно подпортило репутацию оргструктур, причем не толь­ко в глазах консультантов, но и публицистов, которые почти отождествляют рост структур с бюрократизацией.

Где источники этой инерционности? Начинается она с автаркии подраз­делений, которые, будучи однажды созданными, проявляют склонность к зам­кнутости на своих подцелях. Они становятся для них главными, едва ли не единственными (см. раздел об организационных патологиях).

Подразделения формируют в себе микрообщности, коллективы людей, обладающих сознанием "мы". Лучший способ отождествления с "мы" - это отделение от "они", противопоставление "им". Так постепенно складывается подразделенческая субкультура, психологически и ценностно отделяющая себя от остальной организации.

1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному раз­витию, посвященной как раз развитию оргструктур, С.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"






Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 115; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.81.89.248 (0.011 с.)