Специфика и трудности применения

Первая реакция на заполненную матрицу обычно очень сильная - люди возбужденно обсуждают, некоторые высказывают недовольство, даже протест, обращаются к начальнику с вопросами: "а почему мне так, а ему так?", "а не забыли ли вы то-то и то-то?", "а помните, я тоже делал вот это?" и т. п. Кон­сультант должен подготовить руководителя еще до обнародования матрицы, какие вопросы у подчиненных могут возникнуть, как на них отвечать, какая будет реакция.

В общем, руководитель должен уметь разъяснять свое мнение, ибо люди должны понимать, чем руководствуется их начальник в своих оценках. При этом следует подчеркивать, что у каждого работника есть возможность на сле­дующей итерации "подтянуть" свои баллы, повысить оценку своей работы по известным ему критериям.

Любая методика, каждый подход имеют свои ограничения и недостатки. В качестве таковых здесь чаще всего оказывается т. н. субъективность. Но фак­тически под ней критики мотивирующей оценки персонала подразумевают про­извол руководителя по отношению к подчиненным. Этот недостаток в данной методике действительно есть, как есть он в методах аттестации. Разве там оцен­ки взвешиваются на точных приборах? Нет, конечно. Это мнения. Но в отличие от мнений, используемых в аттестации, мнений, у которых личное авторство установить можно только догадками, здесь ясно и понятно, кто является субъек­том оценки, понятно, к кому обратиться с вопросом, понятно, кому предъявить недооцененные поступки и факты. Если по результатам аттестации получается некоторая обобщенная характеристика, в содержании которой скрыты мнения, симпатии, антипатии и просто ошибки от плохого знания аттестуемого, то в дан­ной методике лично поименованы те, кто выставляет баллы под критерии. И более того, оцениваемому понятна связь этих баллов с приоритетами и, что са­мое главное, с определением его служебной функции.

Еще один довод. Личное восприятие руководителем или другим внутрен­ним клиентом оцениваемого, конечно, сказывается. Разве вообще как-то мож­но исключить личное усмотрение из организационных отношений? Никакая методика не может его преодолеть (см. концептуальную схему организации). Однако методика мотивирующей оценки построена так, что руководитель и иной внутренний клиент вынуждены требовать от данного работника именно то, что требуется от них самих. Поэтому они вынуждены корректировать свою возможную неприязнь к работнику своими собственными интересами. Нако­нец, разве нормальный руководитель не заинтересован в благоприятной кон­структивной обстановке в подчиненном подразделении? Ведь за небольшим исключением руководители быстро убеждаются, что работоспособность их команды есть главное условие успешной карьеры и положительного отноше­ния к ним в организации, включая и глав компаний. Так что не будем преуве­личивать размеры опасностей, которые могут быть скрыты в факторе субъек­тивности. Его не миновать при любых оценках, как только мы выходим за гра­ницы их сугубо количественных параметров. А оставаться в этих границах уж очень неэффективно. Потому что управляемость, клиентность, инновацион-ность просто не поддаются только количественным оценкам.

Однако и тут есть одна важная оговорка. Посмотрите на итоговую матри­цу (табл. 25). Разве через определение приоритетов в весах и оценки в баллах не есть цифровое, количественное выражение очень даже качественных кри­териев?¹ И это не уступка приверженцам измерений, а стремление к большей точности сравнения достижений разных работников.

Итак, главное в этой методике то, что она дает возможность в прецизион­
ной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников,
а затем и поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечи­
вается главное условие управляемости - согласованность целевой структуры
организации. Расскажите об этом своим клиентам. —

И последний аргумент на тему субъективности. По этой методике не каж­дому руководителю доверяют оценку своих подчиненных. Если введение этой методики повышает конфликтность, вводит дезорганизацию, то у руководите­ля подразделения или внутреннего клиента могут просто отнять право на при­менение этой методики. Я был свидетелем, когда генеральный директор при­нимал буквально такое решение: "В таком-то отделе мы, пожалуй, воздержим­ся от таких методов мотивации и оценки, там у начальника и без того напря­женные отношения с подчиненными, он давно с ними не ладит - просто не умеет руководить людьми; специалист блестящий, а руководитель - из рук вон, дать ему такой инструмент - значит взорвать отдел". Даже сам факт отка­за руководителю в праве применения такой методики уже выступает как кос­венная, но сильная характеристика его управленческих способностей. Иногда подобные "отказники" с тревогой спрашивают консультанта или свое началь­ство: "А когда в моем отделе будет внедрена такая же методика, почему это задерживается?" И тогда по отношению к самому этому руководителю в каче­стве наиболее весомых критериев вышестоящие начальники ставят такие, как коммуникабельность, умение работать с людьми, создание работоспособной команды, бесконфликтность и т. д. И низкие баллы его достижений по эти кри­териям указывают ему на необходимость повышать свою социальную и эмо­циональную компетентность. Иначе говоря, эта методика дает возможность также оздоравливать отношения по линии руководства-подчинения.

Впрочем, на начальной стадии применения мотивирующей оценки персо­нала напряженность и даже конфликтность могут возрасти в соответствии с одним из законов инноватики, о которых речь пойдет дальше. Но потом люди привыкают, и конструктивное напряжение становится обычным и умеренным.

И все-таки приведенный выше тип матрицы (табл. 28) с публичным выве­шиванием ее и обозримостью оценок следует отнести к самому жесткому ва­рианту, во многих случаях работники болезненно реагируют на такую демонст­ративную открытость оценок. Поэтому чаще всего я рекомендую своим клиен­там использовать более щадящие, мягкие варианты. Например: точно такие же матрицы предъявляются работникам индивидуально - в бумажном или элект­ронном виде. Тогда каждый видит свои баллы в сравнении с другими, но без принудительной публичности. Еще более мягкий вариант.работник получает

¹ Ну что может быть более субъективным, чем репутация? Она выражается в чем - тоннах, руб­лях, километрах? Да нет, она в сознании в образах, чувствах, мнениях. Но ведь находим же мы способ ее измерения - есть соответствующие методики перевода даже столь тонкой материи в рейтинги. То же можно сказать о доверии, психологическом климате и т д.

только свои оценки, а остальные предлагаются ему анонимно и только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результата­ми других. С моей точки зрения, последний вариант предпочтительнее.

Надо только обеспечить одинаковое понимание всеми руководителями и исполнителями содержание критериев в итоговой матрице. Хорошо поэтому записать согласованные трактовки этих критериев и раздать их каждому или же вывесить их где-нибудь на стене в масштабе A3. Вот пример упомянутой уже ранее консультационной компании по рынку недвижимости:

Критерии и шкалы периодической оценки руководителей проектов¹

 

 

Ф.И.О.	Ответственность и самостоятель­ность в рамках своей компетенции	Умение работать с клиентом	Обязатель­ность в отношени­ях	Широта профессио­нальных знаний	Умение работать со своими сотруд­никами	Все­го

Содержание критериев оценки руководителей проектов

 

Критерии	Содержание
Ответственность и самостоятель­ность в рамках своей компетен­ции	Работник понимает, когда надо согласовывать с гене­ральным директором, а когда действовать самостоятель­но, не перегружать главу института мелочами, не взвали­вать на него свою ношу, но и не тормозить рабочий про­цесс. Доводить каждое дело до конца. Рамки компетен­ции работник выяснил, и они для него четко определены
Умение работать с клиентом	Предвосхищать кризисы в отношениях с клиентом, не допускать жалоб клиента. Установить взаимопонимание с клиентом, заинтересовать его в работе по проекту
Обязательность в отношениях	Соблюдение обещаний и договоренностей. Исполнение заданий и отчет об этом без напоминаний
Широта профессиональных зна­ний	Работник знает больше своей узкой специализации. По­вышает свою квалификацию
Умение работать со своими со­трудниками	Позитивно взаимодействовать с коллегами. Добиваться результатов без негативных эмоций, наказывать без кон­фликтов. Преимущественно - поощрять

Еще один важный вопрос: как связываются такого рода оценки с матери­альным стимулированием? Практически вопрос этот возникает далеко не сра­зу - люди настолько вовлечены в процесс оценки достижений и взаимных срав­нений, что денежный аспект, как правило, появляется только тогда, когда про­исходит привыкание к этим процедурам. Тут методически задача решается следующим образом: на первом этапе освоения этой методики обычно вопрос

¹ Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.

о привязке баллов к премиям не обсуждается. Этот этап занимает полгода-год и больше.

На следующем этапе для подкрепления стимулирующего действия таких оценок следует вводить небольшие надбавки к заработной плате или премии в привязке к общей сумме баллов каждого сотрудника. Они не могут быть по­стоянными, а только на полгода или на год, если общая сумма баллов данного работника не снижается.

На третьем этапе стоит вводить категорирование персонала: 2-3 катего­рии по совокупным баллам. Например, у одного клиента мы ввели категории менеджеров по продажам (они действительно были менеджеры, а не продав­цы): первая, вторая категории и "профессионал высокого класса". Категории тоже не вечны и присваиваются на оговоренный заранее срок. При категори-ровании разница в реальной оплате труда уже довольно значительна: 20-30%.

Обратимся теперь еще к одной задаче в использовании такого подхода. В каждой организации есть единичные должности, которые специализирова­ны на конкретных участках работы, и их функции не повторяются: начальни­ки отделов, заместители генерального директора, некоторые рядовые работ­ники. Как же там использовать механизм взаимного сравнения?

Поверьте, их специфика преувеличена. Как сказал мне один клиент: "От всех моих заместителей мне нужно одно и то же - умение доводить начатое дело до конца, инициативность, способность брать на себя полную ответствен­ность за свой участок работы, работоспособность их команд и предложения по стратегии фирмы". И дальше определял им баллы именно по этим критериям, причем по второму варианту представления итоговой матрицы (каждый полу­чал на свой компьютер оценки всех по этим критериям). Видите, здесь нет ни одного измеряемого критерия и только два результата работы. А остальные -качества руководителя. Иначе говоря, есть универсальные критерии, которые могут охватывать большие группы работников и включать, таким образом, взаимные сравнения. И все-таки есть свои границы у взаимного сравнения, ибо на единичных должностях существуют и свои специфические критерии. Например, если мы говорим о финансовом директоре открытой акционерной компании, то именно он в первую очередь отвечает за ее капитализацию. А если это технический директор, то на нем в первую очередь лежит ответ­ственность за преимущества перед конкурентами по качеству работы обору­дования. Это значит, что сравнение будет происходить с самим собой, но в ди­намике и с заданной периодичностью.

СЕМЬ ПРЕИМУЩЕСТВ

1. Начну с главного для наших клиентов: зарплату все равно когда-то при­ходится повышать. Инфляция, повышение ценности специалистов на рынке труда, личные обстоятельства и т. д. Но почему зарплата должна повышаться только по внешним причинам? Методика мотивирующей оценки персонала позволяет в повышении заработной платы перейти от принципа "почему"к принципу "за что". Здесь работник видит конкретные возможности своего продвижения и может сознательно влиять на них, тогда его карьера становит­ся предметом его решений.

2. Максимальная индивидуализация мотивирующей оценки. Каждый ра­
ботник видит собственные резервы и направления совершенствования, чего
не хватает в работе именно ему. Разумеется, руководители и внутренние кли­
енты ставят баллы с учетом индивидуальных возможностей и условий дея­
тельности каждого сотрудника. Я не однажды замечал, как за примерно рав­
ные достижения сотрудники получали разные баллы. И отнюдь не из-за чьих-
то личных пристрастий - просто присутствовало понимание того, что одному
дается легче, а другому труднее. То ли у них объективные условия разные, то
ли одни и те же достижения и требуют от них разных усилий.

3. Эта методика не предусматривает наказаний: ни выговоров, ни штра­
фов. Она построена на позитиве, ибо оцениваются только достижения, ника­
ких санкций за недостижение не применяется. Конечно, косвенно негативы
здесь присутствуют - в переживаниях за свое отставание от других, за неудачи
своих попыток достичь большего. Но это именно косвенно и проявляется во
внутреннем мире работника, а не в действиях начальников.

4. Эта методика соединяет оценку работников и мотивацию в одной
процедуре. Общеорганизационные аттестации персонала (громоздкие и болез­
ненные мероприятия) становятся ненужными. После стадии освоения данный
подход осуществляется в спокойном и весьма экономном режиме. Что действи­
тельно он экономит? Не будоражит всю организацию, поскольку процедура
применяется по подразделениям в разное время, требует меньших материаль­
ных затрат и отвлечения сотрудников и т. д.

5. Позволяет гибко и на ходу корректировать критерии оценки по мере
изменения управленческих приоритетов, доступно и оперативно предъявлять
эти изменения соответствующим работникам: меняются либо веса критериев,
либо сами критерии. Так что новые стратегические и тактические обстоятель­
ства могут быть быстро и точно доведены до конкретных исполнителей.

6. Благодаря этому работники максимально ориентируются на качествен­
ное исполнение своих функций, а значит, на достижение общефирменных це­
лей. Таким образом лечатся распространенные оргпатологии - рассеивание
целей, автаркия подразделений, неуправляемость и др.

7. Данный подход вовлекает в мотивацию широкий спектр личностных
потребностей и ресурсов. Помимо заработка здесь появляются возможности
получения нового статуса, самореализации, более высокой самооценки, при­
знания и т. д. Это означает многопараметрическое соединение индивида с орга­
низацией, более полное его проявление в ней.

РАССМОТРИМ ВАРИАНТЫ

Для консультанта по управлению успешное освоение этой методики тре­бует немало времени и практического опыта. Чтобы Вы могли сократить стар­товые затраты, снизить процент неизбежных неудач, я помогу Вам конкретны­ми примерами из собственной практики, которые следуют ниже в обезличен­ном виде. Пожалуйста, не отнеситесь к ним как образцам - это неразумно и непрактично. Просто, отталкиваясь от моих примеров, Вам легче будет рабо­тать с Вашими клиентами - лучше предлагать им какие-то варианты форму­лировок для критического разбора. Имея в запасе такой практический мате-

риал, Вы будете чувствовать себя увереннее на первых порах применения этой методики. И все же старайтесь действовать по-своему, идите дальше, приду­мывайте что-нибудь лучшее.

В некоторых случаях вы увидите разные варианты разработок по одним и тем же или сходным должностям. Специально привожу их для демонстрации того принципа эквифинальности, о котором говорилось в самом начале: одно­го и того же эффекта можно достичь разными путями.

Намеренно привожу определение служебных функций в продуктном вы­ражении в сочетании с мотивирующей оценкой персонала, демонстрируя этим их взаимную дополнительность. Они могут выступать как сложный, но це­лостный консультационный продукт.

Советы консультанту

Внимательно присмотритесь к возможностям, заложенным в таком под­ходе и в этой методике. Во-первых, я надеюсь, Вы убедитесь на практике, на­сколько сильно может быть "развернута" организация из этой точки. Слиш­ком много в организации зависит от определения служебных функций и моти­вации на их исполнение: тут и управленческие ценности, тут и стратегия, и бизнес-процессы, и личные ресурсы, и управляемость, и инновационность, и горизонтальные и диагональные связи, и т. д. и т. п. Это очень богатое содер­жанием звено организации.

Кроме того, это благодарная работа - клиент чувствует пользу и начинает больше доверять Вам. Наконец, это хороший бизнес, поскольку, увидев для себя в этой работе значительный управленческий ресурс, Ваш клиент предос­тавит Вам большой объем работ по разным отделам и подразделениям.

Только имейте в виду, что тут нельзя ограничиться одним процессным обеспечением, процедурной стороной дела - Вам следует активно участвовать в работе по содержанию, постоянно предлагать свои варианты, интерпретации формулировок.

Опять же, не упускайте последовательность выполнения этих работ, для того чтобы у Вас было оперативное руководство на этот счет, ниже я привожу краткую версию порядка Ваших действий.

1. Определить служебные функции.,

2. Заполнить 4 колонки (результаты и качества).

3. Ранжировать по важности в каждой колонке.

4. Из всех 4 колонок выбрать 4-6 критериев, которые вписать в верхние
клетки итоговой матрицы "Критерии и шкалы оценки".

5. Задать "вес" каждому критерию по приоритетности на ближайшую пер­
спективу.

6. Только для пробы и условно расставить баллы каждому сотруднику по каж­
дому критерию задним числом за прошедший месяц (3 месяца, 0,5 года и т. п.).

7. Предъявить сотрудникам (на собрании или в отдельности) эту матрицу
по принципу: "вот чего от Вас фирма хочет в ближайшем будущем". Нередко
требуются "письменные расшифровки", разъяснения сути каждого критерия
на отдельном листе.

8. Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен­
ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи­
ненных за прошедший период.

9. Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном
из следующих вариантов:

 

- вывесить заполненную матрицу с указанием Ф.И.О. в помещении в масш­
табе A3;

- раздать эту же матрицу индивидуально в меньшем масштабе;

- раздать каждому сотруднику матрицу с оценками только его одного, сооб­
щив по его желанию оценки других сотрудников.

10. Корректировать, заменять критерии и их веса по мере изменения при­
оритетов фирмы и непосредственного руководителя (дальше с п. 5 и далее).

Советы руководителю

При всей кажущейся очевидности выполнения этой работы не стоит за нее браться самому, здесь нужен некоторый методический навык и посторон­ний независимый взгляд. Вы же знаете, что любая организация живет в борьбе различных групп интересов, и Ваша не составляет исключения. Поэтому умом и руками консультанта эта работа может быть сделана куда более качествен­ней, чем если Вы доверите кому-то из своих сотрудников или даже будете де­лать сами. Попробуйте, конечно, и Вы быстро убедитесь, что здесь нужен не­кий медиатор между Вами и сотрудниками.

И все-таки, если Вы решитесь на выполнение этой работы сами - ответьте себе сначала на вопрос о Ваших стратегических приоритетах. Именно оттал­киваясь от них, Вы сможете объяснить своим подчиненным, чего Вы от них по-настоящему хотите. Конечно, как практический администратор, Вы будете склонны упрощать методику, пропускать шаги. Последите за этим.

Другой вариант - доверить эту работу Вашей службе персонала, если ее сотрудники будут обучены этому делу.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ