ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Типология совместных решений



 

 

Признаки Разновидности решения
групповые, командные решения деловые совещания экспертные оценки математические модели конференциальные решения массовые (демократические) решения
Состав участников Отбор по предпоч­тениям ЛПР По статусу, с веду­щим Отбор по эксперт­ное™, с методи­стом Множество ЛПР, с методистом Специалисты, ини­циативно По праву
Взаимодействие участников Разовый коллектив Позиционное Неконтактное, че­рез методиста Неконтактное, че­рез методиста Массовидное, с уча­стием президиума Массовидное, в коа­лициях, индивиду­альное
Механизм выра­ботки решений Межличный итера­тивный обмен Должностной ите­ративный обмен через ведущего Усреднение взаи­монезависимых суждений Расчет методиста­ми варианта "выиг­рывает каждый" Обмен результатами Голосование
Механизм приня­тия решения Единоначально, вне участников Единоначально, с участниками Учитываются ЛПР Принятие участни­ками одного из ва­риантов Консенсус, через пре­зидиум Суммативно
Факторы эффек­тивности Синергия Единство выработ­ки и исполнения Многоаспектность Высшая эксперт-ность Совокупный опти­мум Последние достиже­ния Представленность
Точки уязвимости Конформногенное лидерство Статусные пре­имущества Делегированность Вероятность пере­смотра в прямом общении Неформализуемые параметры Статусные и лидер­ские преимущества Массовые заблужде­ния, "парадоксы го­лосования", правота меньшинства
Сферы примене­ния Управленческие и профессиональные решения Обязательно Сравнение альтер­натив Межорганизацион­ные проекты, экс­перименты Профессиональные проблемы Социальные отно­шения
Обязательность исполнения Рекомендательно   Информационно Рекомендательно Рекомендательно Обязательно

Советы консультанту

Живая методология очень времяемка — клиенты за то ее не любят. За ис­ключением ценных понятий. В условиях реальной организации трудно ото­рвать от работы или от дома одновременно несколько, а иногда и много нуж­ных людей. А если и соберешь - кто-то придет мрачный, склонный к агрессии. Кроме того, некоторым клиентам кажется, что консультант перекладывает на них свою работу: мы, дескать, от вас рекомендаций ждали, нетрадиционных решений, а вы нас вынуждаете их производить.

Не стоит объяснять клиенту, что есть разница между проектным и про­цессным консультированием - это ему неинтересно и выглядит как оправда­ние. Нужны сильные доводы, объясняющие, почему так надолго надо оставить работникам свои текущие дела.

Неплохо действует такой довод: "Вам нужна команда? Вы хотите развить на фирме, в подразделении, на вершине организации дух командное™? Тогда я помогу вам одновременно решать конкретные задачи с выходом на такой ре­зультат". Еще один довод: "Без участия ваших сотрудников решить эту задачу невозможно - это решение будет нежизнеспособным, ибо не сможет учесть специфику ваших конкретных условий".

Советы руководителю

Приходится понимать и принимать такую истину: развивать организацию можно только через ее персонал. Рекомендации консультанта всегда будут "чу­жими", если в их разработке не участвуют Ваши сотрудники и Вы сами. Кон­салтинг и без того дорог. Не надо заставлять консультантов работать за Вас. Они это сделают из-за безвыходности, а продукты эти Вы не сможете исполь­зовать.

Консультирование - это процесс, процесс двусторонний, партнерский. В этом процессе Вы можете по-новому увидеть своих людей, прийти к таким решениям, которые не получите никак иначе. В таких процессах ваши люди научаются взаимопониманию, отчего в организации возникает больше согла­сованности целей и действий. Это нужно любому руководителю.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ПРИМЕР СОЦИОДРАМЫ1

I. Организационная экспресс-диагностика

Группе руководителей цехового звена было предложено сформулировать наиболее важные организационно-управленческие проблемы, с которыми они сталкиваются на своем уровне оргструктуры. Полученную таким образом сово­купность проблем оказалось возможным сгруппировать следующим образом:

Эта работа была выполнена на одном из заводов КАМАЗа с участием Г И Кунцмана


а) рутинные проблемы, например несоответствие оплаты сложности и объе­
му труда, всеобщая незаинтересованность в конечных результатах труда, дубли­
рование функциональных обязанностей, отсутствие горизонтальных связей меж­
ду руководителями различных цехов и т. п.;

б) проблемы инновационные, возникшие при попытках осуществления пе­
ремен. Суть этих проблем в том, что участниками данной работы в последнее
время был выработан ряд проектов решения проблем вышеназванной группы.
Такого рода большинство проектов предусматривали прогрессирующую коммер­
циализацию внутриорганизационных отношений: различные варианты аренды,
акционерных, кооперативных форм. При этом основным препятствием в реали­
зации проектов явилась проблема т. н. "лишних людей", т. е. необходимость со­
кращать отдельные должности и целые профессиональные группы. Это ставило
перед инноваторами значительные трудности организационного и психологичес­
кого порядка. Подобные трудности усугублялись тем, что в число "лишних лю­
дей" все чаще попадали работники, занимающие ключевые позиции в организа­
ции. Таким образом, в рамках этой довольно широкой группы инновационных
проблем наиболее значимой оказалась проблема сопротивления руководителей
и других влиятельных категорий работников, чье положение оказывается под уг­
розой в случае осуществления упомянутых проектов.

Входе групповой дискуссии в качестве центральной проблемы, подлежащей решению в первоочередном порядке, было признано противоречие: решение об изменениях должны принимать те люди, против интересов которых эти изменения объективно направлены.

Данная проблема была принята для разработки в качестве центральной.

II. Анализ ситуации

После определения центральной проблемы консультанты предложили про­анализировать структуру коллектива с целью выявления тех категорий и групп персонала завода, которые могут "выиграть" и "проиграть" в ходе предполагае­мой коммерциализации. Результаты этой работы отражены на схемах №1,2, 3.

Грядущая экономизация, как это показано на схемах, будет соответствовать прежде всего интересам высококвалифицированных рабочих среднего возрас­та, мужского пола, отличающихся добросовестностью в труде. К этой группе ра­ботников относятся также и те, кто недоволен существующим положением, не может сегодня реализовать свои возможности.

Наиболее вероятны потери для таких профессиональных групп, как старшие мастера, оперативные заместители начальников цехов и комплексов, низкоква­лифицированные работники. В числе "ненужных" работников скорее всего ока­жутся женщины (прежде всего матери-одиночки), молодежь и люди старших воз­растов. В психологическом отношении в наиболее напряженной ситуации будут работники, трудно уживающиеся в коллективе.

III. Постановка задачи

На этом этапе консультанты предложили сформулировать задачу для всей последующей работы, она была определена следующим образом: разработать вариант т. н. самоотменяющегося прогноза.Суть этой задачи сводится ктому, что участники работы выдвигают свои предположения относительно поведения различных групп персонала предприятия в связи с грядущей коммерциализаци­ей производственных отношений; с этими предположениями затем будет озна-


комлен весь завод. Имеется в виду возможность "терапевтического" воздействия этого прогноза на поведение групп персонала, участвующих в процессах изме­нений. Группы, противодействующие переменам, оказавшись перед лицом не­гативных ожиданий на свой счет со стороны остальных работников, вынуждены будут, скорее всего, корректировать свою позицию, чем подтверждать негатив­ные ожидания. Таким образом, этот прогноз окажется "зеркалом опережающего отражения", которое вызовет коллективную саморефлексию и последующие за ней поведенческие изменения.

Для решения этой задачи потребовалось провести позиционный анализ дан­ной организации экспертным способом.





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.239.109.55 (0.006 с.)