П. Развивающее интервью: анализ

A. ВВЕДЕНИЕ:

- Знакомство

- Вовлечение

- Доверительность

Б. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ:

- Определение

- Достижение

- Разрыв между целями и результатами, изменения в целях

B. ПРОБЛЕМЫ:

Г. ПОЗИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: разделение персонала

- Кто разделяет вашу точку зрения? (Профессия, возраст, пол, прошлый
опыт)

- Причины различий

- Линии разделения

Д. СОЦИОМЕТРИЯ: ключевые персоны

- С кем вы предпочитаете советоваться в проблемных ситуациях?

- Кого вы предпочтете пригласить с собой на новое место работы?

Советы консультанту

Диагностическое интервью - интимная часть Вашей работы в организа­ции, поэтому ее надо хорошо оградить, укрыть, так сказать, от излишнего вни­мания. Прежде всего с самим респондентом, как уже упоминалось, Вы догова­риваетесь о сугубой конфиденциальности интервью. Но об этом же надо обя­зательно договориться с клиентом. Некоторые из них прямо-таки настаивают, чтобы Вы им показали, кто и что говорит в интервью. С самого начала надо предупредить подобные притязания и объяснить: ведь если я не буду соблю­дать конфиденциальность, то Вы не получите достоверной информации, со­держательных мнений, и моя работа не будет эффективной. В абсолютном боль­шинстве случаев даже самые авторитарные руководители принимали такую постановку вопроса.

Во время интервью испросите согласия респондента на бумажную запись: "Вы не возражаете, если я буду делать для себя некоторые наброски?" Он все­гда ответит согласием. Записывать стоит лишь следующие вещи: трактовки целей организации и конкретного подразделения; согласованные с респонден­том формулировки проблем; значительные факты, которые Вам затем придет­ся перепроверить либо через интервью с другими респондентами, либо по до­кументам; указания на позиционность.

Записывать много нехорошо, потому что у Вас потеряется визуальный контакт с респондентом и он потеряет интерес. Кроме того, длинные тексты

очень трудны для последующего анализа - ведь сводя результаты интервью, Вам нужно быстро сопоставлять разные формулировки проблем, с тем чтобы составить общий список, а в списке они не должны дублировать друг друга. Я стараюсь каждое интервью уместить на одной странице А4. Но даже когда у Вас есть основания для записи и Вы сосредоточиваетесь на листе, взаимодей­ствие с респондентом прерывать не стоит. Сразу перед тем как только Вы ре­шили записать какую-то фразу, слово, задайте респонденту следующий воп­рос, над которым он начал бы думать и даже что-то говорить, но ни в коем случае не останавливайте работу с ним - пока Вы пишете, он тоже занят с Вами, а не отвлекается на деловые бумаги или скучает.

Место проведения интервью имеет только одно ограничение - там не дол­жно быть третьих лиц. А так - вполне нормально проводить его на рабочем месте респондента, в переговорной комнате, в Вашем офисе. Хотя мне доводи­лось проводить интервью сразу с двумя респондентами: начальник крупного склада недавно вступил в эту должность. В назначенное для интервью время я застал у него в кабинете его вместе с заместителем. Он сразу объяснил: "Мне бы хотелось провести нашу беседу втроем, поскольку я пока не совсем в курсе дел". Я согласился.

Можно ли использовать аудиозапись? Никогда. Так же, как и энцефало­грамму. При виде диктофона респондент начинает себя цензурировать, даже если не возражает против его использования. А скрытую аудиозапись я не ис­пользую по причине самоуважения.

Отдельно скажу о выборке респондентов. Естественно ознакомительное диагностическое интервью провести с главой компании, но развивающее ди­агностическое интервью с ним лучше проводить в последнюю очередь. Поче­му? Вам нужно изрядно "напитаться" информацией об организации, ее про­блемным материалом, чтобы быть готовым к интервью с Вашим клиентом. Он должен почувствовать по Вашим вопросам, интерпретациям, оппонированию, что Вы уже хорошо осведомлены о положении в его организации. Поэтому начинать интервью лучше с его заместителей, с руководителей основных под­разделений, т. е. идти по толстоструктурной позиционности. А по мере накоп­ления данных о тонкоструктурной позиционности продолжать выборку и на нее. Удачное завершение интервью есть переход к следующему - Вы благода­рите за сотрудничество Вашего респондента и обращаетесь с просьбой: "Мне теперь нужно провести работу с господином таким-то (имярек), Вы не могли бы меня соединить с ним?" Тот набирает нужный номер телефона, представ­ляет Вас новому респонденту, передает Вам трубку, что существенно облегча­ет следующую встречу.

Для организации среднего масштаба вполне достаточно 20-25 интервью, ¹ Для малой организации годится 15-17, для крупной - свыше 30. Чем опреде­ляется количество респондентов? Числом основных заместителей и позици­онных групп. И еще один критерий: после некоторого количества респонден­тов Вы замечаете, что каждый следующий начинает повторять предыдущих.

Обычно развивающее диагностическое интервью длится час-полтора, бы­вает, что намного дольше, - если разговор вызывает повышенный интерес и у Респондента, и у Вас. Ведь часто общение с консультантом для многих руково­дителей и рядовых работников оказывается редчайшей возможностью думать

вслух о насущных делах своей организации. Консультанта воспринимают как заинтересованного и независимого собеседника, не обремененного местной позиционностью. Нам не пристало ограничивать время такого разговора - ведь это момент терапевтического свойства.

Совсем другое дело, если Ваш респондент буквально накрывает Вас мно­гословием, этакой вербальной экспрессией - говорит непрерывно и много - а время идет, он скоро устанет и ко времени Ваших главных вопросов он уже не в состоянии будет думать, анализировать. Поэтому работайте вопросами -поймайте паузу или даже перебейте и спросите: "А в чем это проявляется?" или "К чему это приводит?" Можно и так: "Ответьте мне одной фразой на сле­дующий вопрос:...".

Советы руководителю

Признайте право консультанта на интимность этой части его работы с Ва­шими подчиненными. Постарайтесь создать ему условия для этого. Например: разошлите письменные распоряжения руководящему составу вашей органи­зации о том, что консультант по управлению начинает у Вас организационную диагностику и Вы просите всех сотрудничать с ним в этом деле. Консультант поможет Вам составить текст такого распоряжения. Отведите консультанту кабинет для проведения интервью или позвольте ему занять переговорную комнату. Не требуйте от него раскрытия конфиденциальной информации.

А вот на что Вы вправе рассчитывать - так это промежуточные результа­ты оргдиагностики, в данном случае - список проблем организации. Наверня­ка этот консультационный продукт составит для Вас ценную новизну. А даль­ше - ждите отчета.

А чего бы я не посоветовал руководителю - самому не проводить диагнос­тическое интервью со своими подчиненными. Для них Вы всегда есть опреде­ленная позиционность - и объективно, и субъективно Вы - контролер их ра­боты. И конфиденциальность между вами невозможна. Словом, не директор­ское это дело.