Крупной консультационной фирмы

"АВАНГАРД-КОНСАЛТИНГ"

Миссия фирмы:

Участие в развитии экономики и государственного строительства России через активизацию роста управленческой культуры территорий (страна, феде­ральный округ, область, республика, город, район), что означает:

1) создание, совершенствование и тиражирование высших управленческих
технологий в аппаратах администраций, на предприятиях и в учреждениях;

2) развитие консультационной теории, практики и сообщества консультан­
тов РФ в целом и на конкретных территориях;

3) повышение доверия к российскому консалтингу среди руководителей,
деловых кругов, рост квалифицированного спроса на услуги по управленческому
консультированию;

4) укрепление коммерческой базы отечественного консалтинга, рост его до­
ходности, формирование его как прибыльного бизнеса.

Образ желаемого будущего (VISION) фирмы:

В ближайшие годы (5-8 лет) "Авангард-консалтинг" ("А-к") выйдет на уро­вень т. н. "абсолютного консультанта", т. е. предприятия, обеспечивающего:

а) максимальный (наибольший из существующих) диапазон консультацион­
ных услуг по управлению в едином комплексе для организаций всех типов;

б) опережающее качество концепций, методов, техники процедур управлен­
ческого консультирования;

в) инициативное лидерство в профессиональном сообществе консультантов
по управлению и организационному развитию;

г) высшую из имеющихся текущую и стратегическую доходность и капитали­
зацию своего бизнеса.

Стратегические цели:

1. Провести замкнутую вертикальную интеграцию консультационного бизнеса с почти полным обеспечением клиента консультационными продуктами.

1.1. На уровне предприятий это цикл от оценки бизнеса до повышения ры­
ночной стоимости его акций:

Оценка Оргдиагно- Разработка Повышение ре- Сертификация Капитализация
бизнеса стика необходимых альной предприятия

изменений эффективности

1.2. На уровне федерального округа, области (республики) - от аппарата
администрации до политических отношений:

Оптимизация построения Разработка стра- Разработка и освоение переговорных техноло-

аппарата обл. админист- тегии управления гий согласования целей и действий между раз-

Рации и мэрий (функции, регионом ными органами власти (исполнительными и за-

командность, мотивация, конодательными, губернаторами и мэрами, с

оценка и т. д.) федеральными представительствами)

Название фирмы условное.

Разработка и освоение Оптимизация от- Построение результа- Отработка отношений

переговорных технологий ношений власти с тивной системы ком- региональной власти с

оптимизации отношений "третьим муникаций власти с федеральным округом

между властями и бизне- сектором" и прес- населением и обратно и Центром

сом сой

1.3. Между уровнями предприятий и региональным должны быть сквозные
идеологемы, ориентирующие их взаимодействие по приоритетам. Речь идет
от. н. "ключевом звене", которое в данных условиях может сыграть ведущую роль
в активизации социально-экономических сдвигов. Примерами такой идеологе­
мы могут быть "эффективный собственник", трипартизм, кодекс "власть - биз­
нес", управляемость и т. д.

1.4. Для этого нет необходимости существенно расширять штат "А-к". Ра­
зумнее использовать т. н. "оболочную" структуру: минимум постоянных, но дос­
таточное число приглашаемых под конкретные проекты.

1.5. Необходимы действия в двух направлениях:

 

- расширение методической базы уже действующих в "А-к" видов консульта­
ционных работ (оргдиагностика, разработка изменений для повышения ре­
альной эффективности) с целью обеспечения их максимальной полноты и
разнообразия;

- включение в штат или "орбиту" "А-к" специалистов по оценке бизнеса, сер­
тификации предприятий, капитализации и рынкам ценных бумаг.

В качестве ближайших мер здесь целесообразно:

 

Мероприятия	Сроки	Ответствен­ный
1. Провести сравнение с основными конкурентами (bench­marking) для определения конкурентных преимуществ и дефектов "А-к". 2. Провести ряд стратегических сессий ведущего состава "А-к" (идеология фирмы, цели, стадии, политики и т. д.). 3. Провести инвентаризацию уже действующих консуль­тационных методов и задач. 4. Определить те методы и задачи, которые желательно включить в оснащение "А-к". 5. Обеспечить получение недостающих методов, техно­логий через их закупку либо через привлечение соот­ветствующих специалистов

2. Формирование клиентской базы "А-к":

2.1. Обратиться с предложениями (письмо, встреча, программа, финанси­
рование и т. п.) к представителям Президента РФ в административных округах по
научно-методическому обеспечению развития округов.

2.2. То же по отношению к губернаторам, мэрам, особенно - новоизбранным.

3. Взять лидерство в консультационном сообществе:

3.1. Занять ключевые позиции в конференциях консультантов.

3.2. С какой-либо международной организацией начать коммерческую сер­
тификацию консультационных фирм и консультантов по управлению.

 

3.3. Объявить о генеральном спонсорстве съездов и конференций консуль­
тантов, как российских, так и международных, на территории России.

3.4. Начать самоокупаемое издание профессионального журнала.

Консультант работает вопросами. Конечно, искусство ставить вопросы нужно всем: и адвокатам, и врачам, и продавцам, и священникам — в общем, всем, кроме чиновников. Но у вопроса, как модуса общения, есть одна трудность -он диалогичен. Это значит, что он предполагает либо от­вет, либо саморефлексию партнера. И то и другое зависит от постановки вопроса.

Отношения между консультантом и клиентом взаимно-вопросительны. Не так ли? Но вопросительная инициатива в основном на стороне консультанта, на нем больше от­ветственность за реакцию со стороны клиента. Есть класс ошибок на этой линии, которые типичны для началь­ной стадии консультант-клиентных отношений: в какой-то момент клиент понимает вопрос уж очень по-своему.

Однажды я спросил девочку лет 5:

- Ты до скольких умеешь считать?

- До... 23.

 

- Ну, ты умница. А что идет сразу после 23?

- Наверное, может... 24?

- Замечательно. Больше никому не говори, что счита­
ешь только до 23!... А что будет сразу после 24?

- Будет 25, а потом 26...

- Так ты можешь досчитать и до 1000?

- Могу!

- А сколько будет, если к 1000 прибавить 1?

- Две тысячи!

В этой части Вы получите методы разнообразной и глу­бокой постановки вопросов, обращенных к клиентной орга­низации: какая ты? что с тобой происходит? чем тебе помочь? Нужна тщательная работа с подобными вопро­сами, чтобы избежать парадокса моего диалога с той девочкой.

СМЫСЛ И НАЗНАЧЕНИЕ ОРГДИАГНОСГИКИ

Да, главное в искусстве консультирования - умение работать вопросами. Вопросы - лучшая форма общения с клиентом! И надо хорошо чувствовать -как ответы на вопрос продвигают клиента в осознании его возможностей, а за каким пределом вопрос явно превзойдет способность клиента ответить. И на какие вопросы консультант должен отвечать сам.

К приведенному эпиграфу требуется одно пояснение: в том диалоге спра­шивающий знал верные ответы. Консультант их может не знать.

СУТЬ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Многие наши коллеги отвечают на этот вопрос просто: "Вопросник - что ж еще? А как иначе узнать, чем конкретно консультанту заняться?" Совсем не такой ответ будет предложен ниже.

Проблема или задача?

В самом общем смысле речь идет о знакомстве консультанта с клиентной организацией, т. е. об определении ее состояния.

Выбор параметров для такого определения зависит от специализации кон­сультанта, насколько он склонен к экономическим, административно-право­вым, социально-психологическим или иным сторонам деятельности.

Но все же вначале он должен определиться с подходом:

- проблемным или

- задачным.

Проблемный подход имеет целую философию. Согласно ему, прежде чем браться за какую-то задачу, следует ответить на вопрос: какую проблему мы решаем? Клиент часто предлагает консультанту выразить свое отношение к своему плану, к уже готовому решению. А приведенным выше вопросом его можно вернуть к исходной ситуации, пересмотреть решение на целесообраз­ность.