Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессеСодержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Наша цель - на каждой стадии работы углублять и продлевать отношения с клиентом, по крайней мере если мы следуем концепции глубокого консультирования. Мы должны стремиться предлагать клиенту хорошие продукты и ре- зультаты на каждой стадии, с тем чтобы логично и естественно переходить с ним на следующую стадию. Как это делать? Фактор доверия У клиента должна быть постоянная уверенность в том, что мы работаем в его организации не только качественно, но и в его интересах. Он должен видеть пользу для себя как можно чаще, и она должна быть наглядной. Между тем здесь есть свои трудности. ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ПРОДУКТЫ. Например, для организационной диагностики нам нужны приказы и распоряжения. В этих документах содержится немало местных тайн, которые руководитель с трудом открывает постороннему человеку. Мы объясняем ему, зачем нам это нужно. Как правило, он соглашается, хотя и с некоторым напряжением. Как же снять его? Уже после первого зондажа показать клиенту группировку его заданий по какому-то проблемному признаку так, чтобы он заметил в этом фрагменте Вашей диагностики ценную для себя новизну (см. главу об оргдиагностике). Еще вариант. С той же целью иногда следует предпочесть выполнение сначала таких работ, которые могут скорее дать эту ценную новизну. Например, работая над повышением клиентной ориентации, я иногда намеренно выдвигал на ближние сроки исполнения перевод рекламных проспектов с языка "свойства товара" на язык "выгода потребителя" только потому, что мой клиент сразу может увидеть разницу между тем, что было и что стало. Неплохо в этом смысле действует и методика определения служебных функций. Временная дистанция между появлением очередных достижений консультанта не должна быть слишком длинной. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В ПРОЦЕСС. Фактор доверия возникает не только от продуктов консультирования, но и от его процесса. Здесь главное - вовлеченность клиента в консультационный процесс. Сам этот процесс должен быть интересен ему, обладать некоторой занимательностью и производить для него новую ценную информацию. Скажем, ведя групповую работу, я специально обращаю его внимание на то, как проявляются разные сотрудники. И подчеркиваю, что это тоже предусмотрено консультационным процессом как отдельная задача. С другой стороны, клиенту должны быть понятны наши выводы и рекомендации. Понятны не только они сами, но и то, каким образом мы к ним пришли. Мы должны всячески подчеркивать, что мы высказываем не произвольное мнение, а выстраиваем выводы. Особенно это касается проблемной или негативной информации. Поэтому я принял за правило объяснять клиенту методику своей работы: посмотрите, как происходит формулирование проблем; как выстраиваются графы зависимостей в проблемном поле организации; каким образом я выстраиваю в единую линию разнородные, казалось бы, факты и т. п. Особенно хочу отметить впечатление, которое производят на руководителя т. н. слабые сигналы, систематизированные консультантом в общую картину. Тут мы получаем эффект удивления, смешанного с благодарностью. Клиент силен своим пониманием организации, а консультант — своим объяснени- ем ее феноменов (помните раздел о соотношении объяснения и понимания в теоретической части этой книги, в разделе "Интеграция знания"?). НЕЗАВИСИМОСТЬ СУЖДЕНИЙ. Многим консультантам трудно дается мысль о том, что несогласие с клиентом в каком-то вопросе работает на нас. Квалифицированное, обоснованное несогласие с клиентом вызывает у него уважение к Вашей позиции. Он начинает видеть в Вас профессионала, к мнению которого следует прислушиваться, даже если это мнение выглядит необычно. Ведь на то и профессионал, чтобы преодолевать стереотипы. Неоднократно мои суждения о низкой клиентной ориентации на фирме встречали противодействие со стороны сотрудников и руководителей: "Вы не правы, - говорят они, - это недооценка наших усилий". Я привожу свои доводы (так, как вы это увидите в соответствующей главе), но сугубо защитная реакция не позволяет им пока со мной согласиться. Такую реакцию надо уважать - людям свойственно и необходимо защищаться, поэтому я и не пытаюсь полемизировать, а предлагаю следующий модус отношений: "Возможно, я не прав - дальнейшая работа покажет. Не исключено, что заблуждаетесь вы". Видите? Я сознательно ввожу дистанцию между своими выводами, суждениями и мнением клиентов. Даже не соглашаясь со мной, они вслушиваются в мои аргументы, следят за моими мыслями и действиями, ожидая от них чего-то нового, неожиданного для себя. Такое напряжение в консультант-кли-ентных отношениях я считаю конструктивным. Противоположная этому позиция - сервильность консультанта, стремление всегда держать клиента в комфортном состоянии в работе с собой. Уважение не всегда есть следствие комфорта, угодить не значит понравиться. Впрочем, к этому непростому вопросу мы вернемся не раз в последующих главах. Так что доверие есть феномен позитивно напряженный. Оно идет не от легкости общения, а от содержательности его. Некоторые мои клиенты привыкают к тому, что я время от времени выделяю несколько точек моих несогласий с ними. Буквально так: "Давайте придерживаться на этот счет разных точек зрения. Со временем, надеюсь, мы и здесь придем к общему пониманию". ПРОДУКТИВНОСТЬ. Это самое главное - предоставить клиенту качественный продукт на каждой стадии и на каждой операции всего консультационного процесса. Какого типа продукты? Знания, например, из теории организации, которые приводились ранее; факты, которые консультант получил у других клиентов, из литературы; передаваемые методы, т. е. обучение клиента методам работы над стратегией, определения служебных функций, мотивации, разрешения конфликтов и т. п.; производство новой информации, которую консультант добыл в данной организации. Сама же ценная продуктивность, на мой взгляд, возникает там, где продукт переходит в результат. А где он переходит? Там, где мы побуждаем клиента к направленной саморефлексии, об этом уже говорилось в разделе о субкультуре консультационной деятельности, но это такой акцент, который я хочу повторять многократно. Внутренние оппоненты Едва ли не в каждой организации есть кто-то из влиятельных сотрудников, кто не заинтересован или даже противостоит работе консультанта по уп- равлению. Нам очень важно быть готовыми к более или менее позитивному взаимодействию с такими людьми. ЗАСЛУЖЕННЫЕ ВЕТЕРАНЫ. Чаще всего это сотрудники, сделавшие очень много для успеха данного предприятия. Их все уважают, и они знают себе цену. Их влияние на нашего клиента очень велико. Однако наши методы, конкретные действия бывают чужды им, они смотрят на нашу деятельность по принципу: "Разве мы работали хуже? Вон что создали!" У них возникает чувство соперничества, ревности по отношению к консультанту. Периодически они высказывают главе компании свои недоумения, контрмнения. А при случае дают понять ему: вряд ли все это фирме нужно сейчас, вообще или в таком виде. Их противодействие особенно досадно. Во-первых, потому что оно бывает весьма ощутимо, а во-вторых, потому что это очень толковые люди, которых лучше иметь в союзниках. Лучший выход - сделать из них клиентов, показать, какую пользу для их собственной работы могут иметь методы управленческого консультирования; поработать с их подчиненными, помочь им в решении какой-то их проблемы. В противном случае они могут преждевременно перекрыть или испортить Ваши отношения с первым руководителем. СТАГНАНТЫ. Самая инерционная часть организации - это работники, которые просто не хотят ничего менять в силу своей природной неподвижности, тяги к привычному. У них неразвита достижительная мотивация, у них преобладает мотивация сохранительная. Поразительно, но встречаются они на постах, казалось бы, сугубо новаторских: руководитель службы маркетинга, коммерческий директор, финансовый директор, руководитель службы персонала. Со Стагнантом бесполезно работать как с клиентом, он не клиентообразен, остается только обходить его или ставить его в положение, когда необходимые решения он вынужден принимать, - уклонение от них становится для него рискованным. НОСИТЕЛИ КОНТРИНТЕРЕСОВ. К ним относятся те работники, кто, может быть, и не против изменений, улучшений организации, но не в том направлении, к которому ведет консультационный процесс. Например, они освоили неплохо данный сегмент рынка или категорию клиентов, и все их планы сосредоточены на этом участке. А если новая стратегия разворачивает компанию в другом направлении, то это означает для них потери выгодных сделок. МЕСТНЫЕ ЗНАТОКИ. Таких оппонентов консультант встречает среди выпускников каких-нибудь "гарвардов" регионального или общероссийского, а то и западного масштабов. Человек действительно владеет многими ценными понятиями, знаниями, пытается их применять на своей практике. К нему прислушиваются руководители и сам глава компании. Более того, его и на работу сюда приняли именно благодаря такому образованию. Другое дело, что чисто методически он оснащен очень слабо, опыта развития других организаций у него нет, как нет и сугубо консультационного взгляда на проблемы и возможности организации. Он пытается применять какие-то идеи напрямую, без включения необходимых переходных процессов. В консультанте он видит конкурента, угрозу своему уникальному статусу. На первых же встречах он пытается оппонировать, иногда чрезмерно настойчиво. Мы совершаем большую ошибку, когда вольно или невольно дискредитируем его в глазах сослуживцев, пользуясь своим консультантским преимуществом. Им надо предла- гать союз: нам, дескать, приятно увидеть образованного в нашем деле человека и нам будет интересно познакомить его с нашими методами, подходами, опытом, с тем чтобы действовать сообща. Обычно так и бывает. А поскольку он больше других способен к восприятию методологии управленческого консультирования, он не только быстрее других ее осваивает, но и активно помогает нам в ее применении, лучше сообразуясь с теми конкретными обстоятельствами, которые нам неизвестны. Большинство наших оппонентов в клиентных организациях публично противодействуют нам по схеме "да, но...". Это означает демонстративное принятие идеи какого-то изменения, но фактическое отрицание возможности ее применения в данной организации. Принимая новшество, они отвергают нововведение. Применение схемы "да, но..." более подробно расписано в разделе "Антинновационные реакции" в конце этой книги. Межличностное восприятие консультанта и клиента Приятно бывает слышать, когда кто-то из коллег сообщает: "Вот это - мой клиент!" Он имеет в виду обычно то совпадение взглядов, представлений, цен-ностныхО ориентации, которые делают их работу и просто общение желанными и полезными. Насколько мне доводилось наблюдать, существуют три варианта построения отношений между консультантом и клиентом. ЛИЧНОСТНОЕ СХОДСТВО. Как раз в упомянутом выше случае - наши эстетические, политические, любительские и прочие приоритеты схожи. Иногда и по характеру мы близки. Отсюда - быстрое взаимопонимание, легкость, непроизвольность в общении. С такими клиентами нередко рассуждаешь на темы, далекие от нашего общего дела, интересно посидеть в ресторане, а то и побывать в семьях друг друга. Он живо интересуется особенностями профессии консультанта, хорошо помогает консультанту в работе. Сотрудники скоро обнаруживают эту надежность отношений консультанта с их начальником и с большей, чем обычно, готовностью сотрудничают, участвуют в консультационных процессах. ЕДИНСТВО ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ. Есть такой стереотип: люди ищут в других сходство с собой. Но столь же верно и то, что нам не менее интересно общение с непохожими на нас. Как консультант я нередко даю понять клиенту, что я из другого мира. Он видит, что мои жизненные ценности, особенности личной культуры, воспитания, поведения существенно, иногда даже разительно отличаются от таковых у него самого и его ближайшего окружения. И именно поэтому мы интересны друг другу. Я замечал, как меня разглядывают, расспрашивают и, наверное, разбирают "по косточкам" заочно предприниматели, руководители, которые приглашают меня как носителя неведомых им идей, подходов, методов управления. Что-то они принимают с ходу как явно полезное, в чем-то видят угрозу своему бизнесу. Например, четкость в определении функций они приветствуют, командообразование - отвергают, а к предложениям помочь им в разрешении конфликта относятся с удивлением, но и с заинтересованностью. И мне тоже любопытно понять их жизненную стратегию, обнаруживать их исключительную деловую интуицию, умение при- влекать к себе людей т. п. Такой союз противоположных личностей оказывается весьма продуктивным. СДЕЛКА. При первых же контактах с клиентом мы оба настроены не столько на общение, сколько на товарообмен. У нас нет времени, желания или возможностей проникать на уровень межличностного общения. Друг в друге мы видим лишь средство достижения своих целей. Он: "Мне нужно, чтобы вы помогли моим сотрудникам согласовать их действия". Я: "Пожалуйста, я это сделаю на таких-то условиях". Мы тут не столько личности, сколько роли - он заказчик, а я исполнитель. А что касается межличного восприятия - оно, конечно, есть, хотя очень специализированное на оценке товарности друг друга. Он, бегло осмотрев меня, почувствовав рукопожатие, выслушав ответы, предварительно оценивает мою продуктивность, надежность. Я таким же образом оцениваю обязательность, добросовестность. Советы консультанту Мы вступаем в период быстро растущего спроса на наши услуги. Наконец-то у нас появляются возможность и радость выбора клиента. Какого из них предпочесть? Если Вы склонны к работе в методологии глубокого консультирования, то лучшего клиента Вы найдете в среднем бизнесе - там Вас буквально ждут. Там уже набран опыт успехов и разочарований, достаточный для того, чтобы знать, чего от Вас хотеть. Там платежеспособный и все более квалифицированный спрос. И там открыты изменениям. Советы руководителю Как строить отношения с консультантом? Неторопливо и внимательно. Нужно выяснить его багаж, меру владения консультационными продуктами. Спросите его, какие задачи он может решать? В каких из них он особенно силен? Пригласите другого, сравните их ответы и различимые внешние качества. Теперь у Вас есть выбор. А каким клиентом Вы себя считаете? Насколько Вы консультабельны? Мой совет: пропустите себя через весь набор признаков современного клиента, описанных в этой главе. Тогда Вы лучше разберетесь в том, как строить свои отношения с консультантом по управлению и какой консультант Вам нужен. ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ Я встречал и использовал довольно много вариантов договора, однако для независимого консультанта, склонного к глубокому консультированию, наилучший вариант договора следует ниже. По крайней мере, по моей практике.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 497; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.119.255.183 (0.01 с.) |