Представление отчета клиенту

Не понимаю тех, кто не предлагает клиенту письменных отчетов. Ведь это очень интересно. Здесь клиент и консультант встречаются на общей террито­рии: фактура и, так сказать, материальная часть принадлежат организации, а идейная, архитектурная часть - консультанту. На этой территории и в этот момент решается судьба дальнейшего сотрудничества.

Есть несколько вариантов представления отчета клиенту. Начнем с луч­шего.

Вы пересылаете клиенту отчет по электронной почте и договариваетесь о форме обсуждения, предлагаете варианты. Первый: глава компании читает от­чет, рассылает его руководящему составу компании, и потом возникает кол­лективное обсуждение с участием 20-30 человек.

Поскольку я этот вариант предпочитаю другим, расскажу подробнее, как это бывает. Конечно, первую реакцию генерального надо получить, я предла­гаю индивидуальную встречу. Мы сидим друг напротив друга, у каждого пе­ред глазами экземпляр отчета. Я прошу сначала высказать общее мнение. Обыч­но оно вполне положительно. Тогда идем по разделам. Что бы ни высказывал клиент, я работаю вопросами на уточнение: что именно вы имеете в виду? в чем проявилось здесь то, о чем вы говорите? И т. д. Внимательно слежу -заметил ли клиент главную мысль раздела. Если сомневаюсь - работаю воп­росами типа: каково ваше мнение насчет пункта или абзаца такого-то? о согласны ли вы с утверждением таким-то? или: вас не удивили такие-*o цифры? Эти вопросы направлены на углубление внимания клиента к важ­ным для меня деталям.

Не стоит, по-моему, стремиться убедить визави в своей полной правоте -пусть в отчете будут несколько пунктов разногласий — это нормально. Обозна­чаю их следующим образом: "Давайте по этому пункту останемся при своих мнениях. Думаю, что в дальнейшем, если продолжим работу, мы найдем общее понимание". Избегая споров, предлагаю свои доводы как бы в третьем лице: ° как вы отнесетесь к такому аргументу? Разумеется, очень важно подойти ^к Договоренности об использовании хотя бы одной-двух рекомендаций, изло-

женных в любой части отчета. Это будет означать мой выход на новый контракт и на следующую стадию консультационного процесса - выработку решений. Затем интересуюсь возможностями обсуждения отчета в более широком соста­ве. Консультант, конечно, заинтересован в максимальном распространении сво­его отчета в организации - ведь это приведет к большему вовлечению персонала в консультационный процесс. Есть еще одна причина такой заинтересованнос­ти - появление консультанта на фирме обычно заметное событие. Диагности­ческое интервью уже возбуждает интерес к выводам консультанта. У всех образ консультанта по управлению связывается с грядущими переменами, людей вол­нует, какие рекомендации он предложит. Поэтому интерес к тексту отчета га­рантирован. Наконец, публичное обсуждение отчета будет свидетельствовать о признании важности моей работы в глазах главы компании, а также подготовит почву для следующего этапа консультирования.

Я предпочитаю проводить обсуждение по схеме "1:2:4". Сначала предла­гаю всем присутствующим написать себе в блокнотах ответы на следующие три вопроса:

С чем вы согласны в данном отчете?

Против чего вы возражаете?

3. Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в
первую очередь?

После того как каждый написал себе ответы (это занимает 10-15 минут), предложите им обсудить свои записи попарно. В каком сочетании строить пары, должно быть решено с главой компании заранее. Принцип деления по парам такой: партнеры должны быть из разных позиционных групп и желательно, чтобы они в повседневной организационной жизни до этого между собой плот­но не взаимодействовали и даже занимали разные места в иерархии. Тогда им будет что сопоставлять, чему удивляться, слушая друг друга. На попарное со­гласование ответов на те три вопроса уходит обычно 20 минут. Согласование не означает полного согласия между ними, вполне достаточно им понять друг друга и, если удается, найти общие формулировки. Затем пары сводятся в чет­верки с той же задачей - согласовать ответы. Меньше чем 40-60 минут на это не уйдет. Фактически надо предусмотреть на всякий случай часа полтора на эту работу. Я мигрирую между группами, направляя их работу на большую конструктивность и конкретность, отвечаю на их вопросы. Когда время закан­чивается, я прошу каждую группу подготовить докладчика с ответом только на третий вопрос. Объясняю это нехваткой времени и тем, что первые два воп­роса предназначались для лучшей подготовки к третьему. Люди соглашаются, что третий самый главный. Ведь мы должны уложиться в рабочий день, а все обсудить не успеем. Косвенно ответы на предыдущие два вопроса будут при­сутствовать в выступлении докладчиков. Прошу группы изложить основные тезисы докладов на большом листе. Важное примечание: глава компании дол­жен работать все это время в общем режиме, наравне со всеми - об этом с ним надо условиться накануне.

После перерыва всех прошу садиться по тем же четверкам. Каждый доклад­чик вывешивает свои тезисы и в течение 10 минут дает комментарий к ним. Ос­тальные четверки за пару минут обсуждают свое отношение к очередному док­ладу: что считают ценным? с чем не согласны? Снова примечание: глава ком-

Г¹"

пании, естественно, волнуется и стремится иногда доминировать своими репли­ками, замечаниями, вопросами, тональностью - следите за этим. Задолго перед началом настраиваю его на мысль, что процесс веду я, и нуждаюсь в его сотруд­ничестве, прошу его быть сдержанным и контролировать свои эмоции. Правда, такие договоренности иногда нарушаются, но принцип именно таков.

Под конец предоставляю генеральному директору 5-10 минут для заключи­тельного слова с обзором представленных материалов и своего отношения к это­му. Хотя бы шепотом напоминаю ему, что желательно быть сдержанным и боль­ше выделять позитивные мысли. Завершаю обсуждение все-таки я, вводя свои акценты, которые я, как консультант, считаю для фирмы особенно важными.

Второй вариант обсуждения отчета об оргдиагностике - с управленчес­кой командой или с ближайшими сотрудниками генерального директора. Иног­да они уже обменялись мнениями до встречи со мной. Как правило, большин­ство согласно, но хотя бы один среди них настроен критично. Также сдержан­но стараюсь получить как можно больше мнений. Конкретизирующими и на­водящими вопросами я подвожу разговор к тому, как будем работать дальше. Обычно в конце мы остаемся с генеральным наедине, и я обещаю письменно оформить предложения по дальнейшему сотрудничеству.

Третий вариант самый неинтересный. Все обсуждение ограничивается конфиденциальной беседой с клиентом и опять же какими-то договореннос­тями. Впрочем, последних может и не быть.

Советы консультанту

Иногда свою диагностику консультант по управлению делает параллельно с финансовой, маркетинговой диагностикой, а теперь появился еще и кадровый аудит. При всей разнице подходов и методологий нам надо учиться взаимодей­ствовать со смежными специалистами. Кстати, обратите внимание на отчеты аудиторов - они часто включают в основной текст или в приложения консуль­тационные материалы. Многие консультационные фирмы теперь стремятся быть комплексными и включать в свой состав консультантов разных специальнос­тей. У меня нет достаточного опыта работы в таких многопрофильных коман­дах, хотя думаю, что мы должны все к этому готовиться. А диагностический от­чет как раз хороший повод не только для интеграции материалов, но и для взаи­моусиления, взаиморазвития консультантов разных специальностей.

Пока, по моим наблюдениям, "параллели" пересекаются очень редко - каж­дый делает свое и независимо. Этим самым мы как бы возлагаем на клиента обязанность и работу по интеграции и взаимному согласованию материалов i от разных консультантов, что неконсультационно.

Советы руководителю

Может, после знакомства с этим текстом Вы сочтете для себя нужным за­казывать консультантам именно организационную диагностику как начало ра­боты с ними, ведь по мере развития рынка консультационных услуг перед Вами все равно возникает более трудная задача: как отбирать консультантов. А орга-

низационная диагностика, во-первых, недолгая стадия консультационного процесса, а во-вторых, очень показательная. Поработав с консультантом в орг-диагностике, оценив новизну и содержательность его отчета, Вы можете с гораздо большим основанием судить о том, стоит ли отправляться в дальней­ший путь именно с этим консультантом. Поэтому Вы существенно выиграете, если на оргдиагностику будете заключать отдельный контракт, оставляя под вопросом все остальные стадии работы.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Предлагаю Вам т. н. полевые материалы - реальные отчеты, представлен­ные мною в разное время моим клиентам. В двух случаях это были производ­ственно-торговые компании из разных отраслей, в третьем - производствен­ное предприятие. Отчеты максимально обезличены, чтобы не нарушить обя­зательства по конфиденциальности перед клиентами. На этих материалах я показываю не столько специфику бизнеса, сколько методические и текстовые особенности составления отчета по организационной диагностике.

Наверное, сами Вы будете делать эту работу по-своему, но пусть у Вас бу­дет материал, от которого можно отталкиваться, который можно иметь в виду как практический опыт.

ОТЧЕТ о результатах организационной диагностики фирмы "DD"

Подготовил

проф. А.И. Пригожим,

консультант по управлению

Содержание

Введение

I. Сильные стороны организации

II. Проблемное поле предприятия

 

2.1. Структура проблемного поля

2.2. Корневой блок проблем

2.3. Служебные функции

2.4. Мотивация

 

III. Основные угрозы предприятию

IV. Основные выводы и рекомендации

Москва, ноябрь 1999 г.

ВВЕДЕНИЕ

Предлагаемый отчет о результатах организационной диагностики совмест­но фабрики и торгового дома есть первая стадия работ по управленческому кон­сультированию. Цель организационной диагностики - выявить основные про­блемы, их взаимосвязи, а также предложить соответствующие им методы выработки необходимых решений.

Диагностика предусматривает анализ управленческих решений, зафикси­рованных в письменных приказах и распоряжениях, наблюдение за работой управленческой команды, проведение диагностических интервью с руководи­телями разных служб и рангов, а также организационную самодиагностику.

Однако только незначительная часть решений излагается письменно, тек­сты приказов оказались малоинформативны в этом смысле. Не приняты и ре­гулярные совещания управленческой команды в едином составе, а имеющие­ся протоколы совещаний также не позволяют составить целостную картину.

Поэтому основную диагностическую нагрузку в анализе управления пришлось возложить на диагностическое интервью и т. н. "кадровые" приказы. Тем не менее и этот материал позволил сделать важные выводы с далеко идущими последствиями.

Было взято 15 диагностических интервью у руководителей разных сфер и ран­гов. Были проанализированы приказы с 20 апреля 1998 г. по октябрь 1999 г.