IV. Разработка самоотменяющегося прогноза

Групповая структура персонала по такому признаку, как готовность к изме­нениям, резко дифференцированна. Согласно обобщенной оценке, к которой пришли участники работы, по готовности к ожидаемым переменам персонал рас­пределяется следующим образом:

а) готовы к изменениям - 5%;

б) пойдут за лидерами изменений - 20%;

в) колеблются - 45%;

г) не приемлют изменений - 30%.

Позиционный анализ предприятия показал следующее соотношение сил. Ускорению перемен будут в первую очередь способствовать высококвалифици­рованные специалисты, работники, информированные о новых коммерческих формах деятельности, а также опытные специалисты, недавно пришедшие на предприятие. Что же касается предполагаемых сил противодействия, то к ним относятся сотрудники, занятые осуществлением функций контроля, распреде­ления, координации. Из профессиональных групп сюда попали работники отде­лов, работники с квалификацией выше номинальной (по разряду).

Центральная проблема, принятая на разработку всей группой (см. раздел II), преломляется через сложную позиционность в новых условиях перехода к коммер­циализации. Среди ЛПР, от которых зависят темпы и эффективность осуществле­ния изменений, предположительно можно выделить группы, занимающие ключе­вое положение в организационной структуре. К ним относятся: штабной управлен­ческий персонал в заводоуправлении и в цехах (отделы и функциональные служ­бы), которые, как ожидается, склонны к противодействию названным изменени­ям. В то же время в организационной структуре были выявлены три ключевые точ­ки, где ЛПР может оказать решающее положительное воздействие на процесс пе­ремен: это директор, начальники основных цехов, заместитель директора по раз­витию со своей группой (см. схему № 4). Именно связка директор - начальник цеха может выступить в качестве решающего блока в осуществлении перемен.

Вместе с тем понятие ЛПР по мере его проработки стало расширяться и вклю­чило в себя другие влиятельные группы, способные воздействовать на анализи­руемые процессы. В частности, некоторые категории рабочих могут сорвать осу­ществление любых экономических мероприятий.

V. Возможные методы управления изменениями

Среди участников работы возникло разделение на группы, придерживающиеся разных ориентации относительно методов управления обсуждаемым процессом.

Одна группа сочла необходимым разрабатывать проект применения волевых методов воздействия, другая группа приняла ориентацию на самореализацию ра­ботников, имея в виду предоставление в новых условиях возможности каждому работнику найти свое место в коммерческой системе по своим способностям и желаниям (которые не могли реализоваться в административной системе). Еще одна группа заняла промежуточную точку зрения между упомянутыми двумя.

В представленной разработке первой группы выяснилось, что волевое воз­действие в этих процессах может быть целесообразным и успешным в одном случае. А именно: когда какая-то группа рабочих захочет внедрить одну из форм коммерциализации, а окружающий слой ИТР и других рабочих блокируют их про­движение. Такая связка директор - начальник цеха может пробить эту "оболочку" сопротивления. Разумеется, волевые методы могут сыграть свою роль также в снятии запретов и предоставлении возможностей для самореализации. На этом тезисе мнения различных групп сошлись. Принципиальное значение здесь име­ет позиция самого директора. Но даже первое лицо не может активизировать коммерческую инициативу на уровне цеха при сопротивлении начальника цеха.

VI. Социодрама

На заключительной стадии коллективной работы потребовалось углубить прогноз содержания возможного конфликта между основными силами, вовле­ченными в процесс изменений, цели которых окажутся противоположными. Для этого было применено исследование действием, предполагающее воспроизвод­ство реальной проблемной ситуации основного противоречия. Такое воспроиз­водство ситуации изменений позволило проанализировать наиболее вероятные варианты конфликта.

Согласно предыдущему анализу взаимодействующих сил в центре возмож­ного сопротивления изменениям окажутся службы заводоуправления, в частно­сти отдел труда и заработной платы. На противоположной стороне наибольшую активность предположительно проявят высококвалифицированные рабочие, под­держивающие их ИТР и руководители низового звена.

В числе участников данной работы, однако, не оказалось реальных предста­вителей указанных категорий персонала. Поэтому был применен метод социо-драмы в следующем варианте: выделены те, кто по своему опыту и выполняе­мым ныне функциям мог достаточно точно представить интересы как той, так и другой стороны. Участники разделились на ролевые и экспертные группы.

Группы высококвалифицированных рабочих и других участников изменений, принявшие рольОТИЗа, работали над следующими вопросами:

- какие доводы против радикальной коммерциализации выдвинет ОТИЗ?

- какие доводы в свою очередь выдвинут рабочие?

- какие контрдоводы выдвинет каждая из групп?

Наряду с названными ролевыми группами остальные участники коллектив­ной работы образовали две экспертные группы, занимались решением двух за­дач. Первая - на пленарном заседании эксперты представляли совокупности до­водов, которые могли использоваться ролевыми группами для обоснования сво­их позиций. Иначе говоря, если ролевые группы представляли взгляды, позиции реальных категорий работников, то экспертные группы моделировали лишь по­ведение ролевых групп. Вторая - экспертам было предложено выступить с оцен­кой пленарного диалога ролевых групп, ответив на вопрос: аргументы какой из сторон окажутся наиболее обоснованными?

Результаты работы групп изложены на схеме № 4.

Эксперты признали доводы, выдвинутые ролевой группой, представляющей интересы ОТИЗа, более убедительными. Были отмечены два значимых аргумен­та, учет которых необходим при осуществлении изменений:

1) экономизация, как ее представляли оппоненты, угрожает потерей целост­
ности предприятия. Никто не может работать только на себя, в любой организа­
ции необходимы еще и функции, которые обеспечивают общность целей;

2) переходный период порождает угрозу дезорганизации, распада существу­
ющих отношений. Переходный процесс должен быть непродолжительным для
быстрейшего формирования новых, коммерческих отношений.

VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы

Определенные в ходе коллективной работы основные группы участников про­цесса коммерциализации производственных отношений должны быть идентифи­цированы персонально. Осуществить это возможно, используя в качестве базо­вых те профессиональные и демографические характеристики каждой из групп, которые были установлены. Социальную базу перемен в настоящее время состав­ляют высококвалифицированные рабочие среднего возраста. В эту же группу вхо­дят руководители цехов, опытные специалисты, недавно работающие на заводе. В центре сил сопротивления изменениям наиболее вероятно окажутся работники отделов, выполняющие задачи контроля, распределения, диспетчеризации.

Осуществляя персональную идентификацию, следует иметь в виду, что раз­деление персонала на движущие и противостоящие изменениям силы нельзя понимать абсолютно. В каждой профессиональной, подразделенческой, возраст­ной группе, несомненно, имеются работники, чьи взгляды и позиции радикально отличаются от групповых. Поэтому необходимо определить конкретные позиции работников, входящих в каждую из групп, используя методику "профильного под­хода". Предлагается реально оценить деятельностный профиль - позицию, ори­ентации персонала, выделить в составе упомянутых заводских отделов тех, кто поддерживает перемены. Для этого провести социологический опрос. Исполь­зуя результаты анкетного исследования, можно организовать конференцию ра­ботников предприятия, стремящихся к переменам, или деловую игру с участи­ем разных сторон и т. п.

Переходный процесс экономизации должен базироваться на следующих принципах.

1. В настоящее время в качестве движущих сил перемен может рассматри­
ваться группа численностью около 5% персонала. Экономически и профессио­
нально активное меньшинство способно начать изменения, своими успехами
вовлечь в них колеблющихся.

2. Только сами работники завода, приступившие к практической перестрой­
ке производственных отношений, в состоянии разработать конкретные вариан­
ты, планы экономизации. Такие планы не могут быть привнесены со стороны,
должны сформироваться в среде участников работы. Привлекаемые консультан­
ты обеспечивают методологическую и методическую поддержку, экспертную по­
мощь в управлении процессами перемен.

3. Необходимым условием осуществления перемен является взаимосвязан­
ная инновационная деятельность директора и начальников цехов. Именно этому

сочетанию руководителей принадлежит прерогатива использования волевых методов с целью:

а) снятия ограничений, создания условий для осуществления перемен;

б) содействия в осуществлении экономических стремлений рабочих, реа­
лизации которых противодействуют различные категории инженерно-техничес­
ких работников, руководители среднего уровня.

Приложение

Коммерциализация

Таблица 1

 

Выиграют	Проиграют
профессиональ­ные группы	демогра­фические группы	психология еские группы	профессио­нальные группы	демогра­фические группы	психологи­ческие группы
1. Высококвалифи­цированные ра­бочие 2. Мастера 3. Экономисты 4. Конструкторы	1. Мужчины 2. Средний возраст	1. Ст аратель-ные рабочие	1. Старшие мас­тера 2. Оперативные заместители начальников цехов и ком­плексов	1. Женщины 2. Матери-одиночки 3. Моло­дежь, по­жилые	1. Трудно-ужива­ющиеся в коллек­тиве

Таблица 2

Последствия изменений

 

Положительные	Отрицательные	Надежды
1. Рост заработка 2. Повышение профессио­нального престижа 3. Повышение удовлетворен­ности работой 4. Увеличение свободного времени	1. Потери рабочих мест 2. Обострение отношений в коллективе 3. Повышение нагрузки на ра­ботников	1. Рост заработка 2. Самостоятельность 3. Порядок на производстве 4. Все будет зависеть от че­ловека

Схема № 1

Ответы на вопрос: "Какие доводы за радикальную коммерциализацию вы­двинут рабочие?"