Служебные функции секретаря-референта

А. Содержание работы:

- ведение делопроизводства и документооборота;

- работа со звонками и факсом;

- размножение документации;

- составление графиков консультаций;

- учет консультаций и других услуг;

- информирование клиентов;

- обеспечение порядка в офисе (канцтовары, состояние техники, благоустрой­
ство).

С. Секретарь-референт должен обеспечить:

- экономию времени сотрудников через:

- сокращение потерь времени по секретарским причинам (см. выше содер­
жание работы);

- выполнение некоторых функций других сотрудников;

- формирование своими средствами доверительного, уважительного отноше­
ния извне к ассоциации;

- готовность помочь всем контактерам:

- уметь слушать,

- создавать приятную атмосферу,

- уметь работать вопросами,

- обеспечить точную диспетчеризацию,

- владеть достаточной информацией.

Как же организуется сама процедура поиска необходимых формулировок служебных функций, будь то положение об отделах или должностные инст­рукции? Здесь есть несколько последовательных шагов.

1. Объясните руководителям, управленческой команде - обязательно в
присутствии главы компании - разницу между двумя подходами определения
служебных функций: описательным (через перечень действий) и продуктным.
Можно предложить сопоставить приведенные выше примеры со службой рек­
ламы, торговой базой и др.

2. Сделайте особый упор на рассеивании целей в организации как опасной
оргпатологии и представьте предлагаемую здесь методику определения слу­
жебных функций как мощный управленческий ресурс по согласованию целей
подразделений и сотрудников с общефирменными целями.

3. Если Вам удалось убедить первого руководителя, начните практичес­
кую работу с какого-то подразделения, которое они считают наиболее проблем-

ным. Предложите сначала главе компании, руководителю этого подразделения, еще кому-нибудь из руководителей вопросник, который приведен в табл. 27. Воп­росник они могут заполнить сами. Однако учтите, что их ответы могут быть невразумительны, декларативны, невнятны. Поэтому лучше всего консультанту брать на себя заполнение этого вопросника со слов соответствующих респон­дентов.

Таблица 27 Вопросник для определения служебных функций

 

№	Вопросы	Ответы
	Как Вы определите основной вклад данного подраз­деления в успех организации в целом?
	Что данное подразделение делает в организации та­кое, чего не делает здесь никто? В чем это выража­ется?
	Каков главный результат работы руководителя дан­ного подразделения?
	Когда выполнение его функций будет считаться са­мым эффективным?
	Какой продукт работы данного подразделения ру­ководство вашей организации согласно "купить"? (Краткое название, в каком виде он должен быть представлен.)
	Кто персонально должен быть основным "покупате­лем" такого продукта, производимого данным под­разделением?
	Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения у нее не было?
	По каким параметрам руководство фирмы оценивает главные результаты работы данного подразделения? - Пожалуйста, перечислите эти параметры. - Пронумеруйте их по приоритетности.

4. Обработайте ответы на эти вопросы, выбрав из них лучшие, по вашему
мнению, варианты.

5. Пригласите главу компании, руководителя, а также некоторых сотруд­
ников соответствующего подразделения и руководителей смежных подразде­
лений, желательно утром пораньше¹, на групповую работу по определению слу­
жебных функций данного подразделения.

6. Распространите среди участников работы листки с лучшими, по ваше­
му мнению, формулировками функций. Затем предложите каждому написать
свою редакцию функций руководителей данного подразделения в течение 10-
15 минут. Затем по очереди каждый назовет вам свои версии - нанесите их на
флип-чарт. Предлагайте собственные интерпретации. Пусть они отметят на
флип-чарте палочками слева наиболее предпочтительные варианты формули­
ровок. Последнее слово оставьте за главой компании, поскольку его личные
риски здесь наибольшие.

7. Разложите эту функцию по внутренним клиентам: что именно данное
подразделение должно выполнять для других служб. Естественно, глава ком­
пании будет первым из них - но не ограничивайтесь только им, постарайтесь
перебрать всех возможных внутренних клиентов.

¹ Иногда клиент предлагает делать эту работу вечером, но после работы приглашенные вами уча­стники слишком утомлены и торопятся домой Поэтому для этой работы лучше выбирать утреннее время - за час-полтора до начала рабочего дня либо половину какого-либо из выходных дней

8. После этого предложите руководителю подразделения, функции ко­торого сейчас определяются, сформулировать свои требования к другим подразделениям и руководителям, опять же начиная с генерального дирек­тора.

Вот как выглядит пример.

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТИ

Региональный отдел предоставляет компании надежную систему (тех­нология, коллективы) продвижения товара, обеспечивающую "XL" расту­щую доходность (текущую, долгосрочную, стратегическую) каждого реги­она СНГ с обратной связью на управление компанией.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

- Успешное функционирование системы, не требующее вмешательства ген.
директора.

- Разработка и развитие региональной политики компании.

- Обеспечение следующей репутации:
у конкурентов:

 

- "XL" - лидер с большим отрывом,

- "XL" - сильный и честный игрок,

- "XL" готов к сотрудничеству с ними;
у клиентов:

 

- "XL" не только продает, но и учит, помогает, предлагает лучше, чем ожида­
лось,

- "XL" обязателен, надежен,

- с "XL" выгодно, приятно иметь дело, ссориться с ним - себе же хуже,

- клиент "XL" проникается философией "XL": выгодно быть таким же надеж­
ным, обязательным;

у поставщиков:

- "XL" хорошо информирован о рынке,

- "XL" сильный и честный клиент,

- необходимо давать "XL" лучшие условия, бороться за него,

- "XL" - выгодный и лояльный покупатель.

- Создание и развитие конкурентных преимуществ в регионах:

- в дистрибуции,

- в уменьшении накладных расходов у клиентов,

- в методах работы с клиентурой,

- в создании новых продуктов,

- в облике фирмы и сотрудников.

 

- Расширение и развитие региональной сети.

- Внедрение системы управления тотальным качеством.

- Безопасность:

 

- прозрачность фискальных отношений,

- система контроля за персоналом,

- техническая безопасность,
— управление конфликтами.

- Развитие персонала и обмен опытом с другими подразделениями.

- Совершенствование логистики.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТОР КОММЕРЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ

- То же, что и по отношению к ген. директору.

- Экономическая безопасность.

- Оптимизация экономических показателей.

- Качественная отчетность.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ФИЛИАЛЫ

- Четкость реагирования на запросы.

- Ясность региональной политики.

- Информационная поддержка.

- Обучение.

- Информационные технологии.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - МАРКЕТИНГ

- Информация о местных рынках.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА

- Создание сервисных служб на местах.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К генеральному директору:

- Ясность приоритетов.

- Прямые связи центральной бухгалтерии с филиалами.

- Полный кадровый учет в центральном офисе.

- Обучение работников филиалов.

К руководству коммерческой службы:

- Плановость поставок.

- Четкие требования к отчетам.

К сервисной службе:

- Методики, руководящие материалы.

- Обучение региональных представителей.

К маркетинговой службе:

- Анализ рынка.

- Рекламная поддержка (рекламная политика, материалы, консультации).

К бухгалтерии:

- Контрольно-ревизионная работа.

К складу:

- Качество укладки, сроки отгрузки.

- Информированность о сбоях.

Таким образом, одновременно отрабатываются горизонтальные и диаго­нальные связи в организации. Как Вы догадываетесь, через определение внут­ренних клиентов и подфункций для них, а также через требования к другим подразделениям и руководителям.

Советы консультанту

Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благодар­ных точек развития организаций. Здесь более или менее грамотный руководи­тель видит огромные возможности для повышения управляемости организа-

ции, для ее интеграции. Но кроме того, от этой точки идут очень чувствитель­ные связи к изменению мотивации, организационной культуры, к нововведе­ниям. Именно через продуктное выражение функций руководитель передает организации свои цели и приоритеты.

Однако этот консультационный продукт не находится на первом или даже втором уровне спроса, поскольку большинство руководителей считают, что у них с этим все в порядке: положения о подразделениях и должностные инст­рукции у них написаны и лежат в соответствующих папках. Они даже не пред­полагают, какие управленческие ресурсы может открыть им здесь консультант. Правда, по моим наблюдениям, примерно треть руководителей обеспокоена бесполезностью тех, часто огромных, усилий, которые были затрачены на на­писание этих текстов. Таких руководителей легко узнать по их реакции на воп­рос: а как у вас с положениями о подразделениях с должностными инструкци­ями? Они смущенно улыбаются и отвечают: "Как вам сказать, вроде бы все это есть, и в большом объеме — да не действует". Или другой вариант ответа: "На­верное, мы не умеем их правильно составлять, раз так быстро забываем о них". То есть сейчас предложение на рынок определения служебных функций заоч­но (через рекламу или буклеты) найдет не очень-то активный отклик. Именно потому, что таящиеся здесь управленческие ресурсы самими управленцами пока не опознаны. Но им можно помочь.

Я прихожу к руководителю крупной компании и обсуждаю с ним вариан­ты сотрудничества. В числе прочего говорю так:

- Наверное, у вас есть проблемы с определением служебных функций.

- Нет, с этим у нас все благополучно — все написано, все на месте.

- А я, знаете, сомневаюсь в этом. Просто по своей практике знаю, что у нас
почти никто не умеет грамотно определять служебные функции. Можно я
взгляну, как выглядят эти документы у вас?

- Почему же нет? — нажимает спикерфон и кому-то из своих подчиненных
говорит: - Принесите положение о вашем отделе.

Мы продолжаем разговор о других вариантах сотрудничества, и через неко­торое время я напоминаю, что не несут нам положение. Он снова в спикерфон: "Что случилось? Я просил вас принести положение о вашем отделе?!" Слышу, как там оправдываются: "Наверное, это лежит в столе у моего заместителя, а он в отъезде, но скоро найдем". И тогда следует мой вопрос: "А вы не думаете, что они не могут найти это положение потому, что давно забыли о его существова­нии, по причине практической ненужности?" Наконец, когда это или другое по­ложение приносят, Вы можете, зачитывая вслух выдержки, задавать вопросы на уточнение так же, как выше мой клиент комментировал функции отдела рек­ламы: "А что означают эти глаголы?", "Как можно убедиться в том, что подго­товка, координация и пр. действительно проходят продуктивно?"

Лучше всего, если Вы после этого расскажет потенциальному заказчику разницу между двумя подходами, приведете примеры, как это было показано выше, и объясните ему, какое значение продуктный подход к определению функций имеет для интеграции компании. И когда руководитель начинает видеть эти связи - он сам инициирует и участвует вместе с Вами в работе по определению функций своих подчиненных, причем делает это энергично и пристрастно, ибо видит в этом свой прямой интерес.

И когда дело пошло, я советую Вам прежде всего поточнее распределить затраты времени.

Обычно эта работа занимает две встречи по полтора часа. Это пока Ваши клиенты не освоились с таким подходом, потом работа идет быстрее. Иногда времени требуется намного больше. Почему?

Есть еще одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагопо­лучия или неупорядоченность общефирменных целей. Руководитель пытает­ся сказать своему подчиненному, чего он от него хочет. И наглядно видно, что он сейчас только и задумался над своими управленческими приоритетами. Более того, иногда работу по определению каких-то функций приходится ос­танавливать из-за неясности поля общих целей. Ведь если мы предлагаем оп­ределять функцию как общую цель, переведенную на уровень подразделения или сотрудника, то молчаливо предполагаем, что уж эти-то общефирменные цели руководителю ясны. Но тут и выявляется, что это не так. И тогда мы на­чинаем работать над стратегией фирмы. Вы скажете: "Это же другой заказ, но­вый контракт!"

Да, работу над служебными функциями правильнее всего начинать после завершения основных работ по стратегии, когда нам и руководителю ста­новится понятно, какие цели и приоритеты передавать подразделениям и со­трудникам.

Еще пара советов. Конкретность и измеряемость функций может быть выражена не только через цифры (рубли, проценты и т. д.) - вполне достаточ­но сформулировать их в векторном выражении по схеме "больше-меньше". И последнее - где только можно пытайтесь предлагать формулировки функ­ций через конкурентные преимущества. Наши руководители пока недооце­нивают важность сравнения с конкурентами, о чем уже шла речь раньше.

Но в действительности конкурентные преимущества могут быть созданы на тех функциях, которые традиционно в таких терминах не определялись. Если пока я говорил это недостаточно убедительно, то дальше, надеюсь, мы здесь поставим точки над "i".

Советы руководителю

Если Вы согласны с предлагаемым подходом, то можете реализовывать его и сами. Правда, после того как консультант соответственно настроит Вашу управленческую команду, сделает несколько подобных работ по 3-4 подразде­лениям. А дальше Вы можете требовать освоения этого подхода и продолже­ния его вглубь своей организации. Однако учтите здесь одну трудность - ка­кими лояльными и компетентными ни были бы Ваши сотрудники, для многих из них эти подход и методика будут гораздо менее комфортны, чем традицион­ные. Наверное, большинство людей чувствуют себя увереннее, защищеннее за формулировками типа перечня действий или неопределенных сказуемых и подлежащих. Отсюда возникают и их вполне естественное сопротивление точ­ному и полноценному применению продуктного метода, попытки перехода на традиционный слог.

Впрочем, не будем преувеличивать. В любой организации есть большее или меньшее число работников, особенно среди высококвалифицированных и

ответственных, кто, напротив, очень даже рад возможности уяснить требова­ния к себе со стороны руководства, склонен даже настаивать на этом, как один из них после завершения описанной процедуры вздохнул с облегчением: "На­конец я понял, чего от меня хотят".

Однако для половины Ваших сотрудников, а иногда и большинства, такое уточнение выглядит обременительным. И тогда главная задача этой методики -максимальное сохранение Ваших целей на всех организационных уровнях -не решается. Поэтому, возможно, стоит предлагать консультанту доведение до конца этой работы по всей оргструктуре через т. н. консультационное сопро­вождение данного нововведения. Ибо консультант в этом случае выступает не только как носитель самой методики, но и как представитель Ваших интере­сов в подразделениях.

Если у Вас трудно со временем - доверьте консультанту первоначальную проработку функций с подчиненными без Вашего прямого участия, но с пос­ледующим обсуждением такого полуфабриката с Вашим участием. Иногда даже рассмотрение его Вами единолично, либо с последующим Вашим утвержде­нием этого текста, либо с возвратом на доработку. Но это ослабленный вари­ант, пригодный только на крайний случай. Ведь никому на фирме качествен­ное определение функций не нужно так, как Вам.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ