Функции директора коммерческого отдела

Развитие надежной целеустремленной системы поставки - логистики -сбыта, обеспечивающей:

1) рост доли рынка на его освоенных сегментах, открытие новых сегментов и
новых рынков;

2) рост абсолютной доходности (текущей, долгосрочной и стратегической)
на приоритетных направлениях (при опоре на собственные ресурсы);

3) развитие конкурентных преимуществ на поставках, логистике, сбыте;

4) оптимизацию горизонтальных связей внутри коммерческого отдела, а так­
же между коммерческим отделом и подразделениями компании.

Система поставки - логистики - сбыта означает:

- торговая политика: цели долгосрочные, стратегические, текущие приоритеты;

- технология(бизнес-процесс);

- организация персонала;

- определение ассортимента;

- формирование работоспособной команды, сочетающей стратегические и
оперативные задачи.

Коммерческий отдел постепенно включает в себя не только сбыт, но и по­ставки, логистику.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЕН. ДИРЕКТОР Снижение "плохих" долгов. Развитие вексельного обращения с дилерами.

Увеличение "прозрачности" отношений с контрагентами (с фискальной точ­ки зрения).

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ФАБРИКА Приоритеты по номенклатуре. Обратная связь по продукции фабрики. Технические задания на новую продукцию.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СКЛАД

Сбалансированность движения товара (поставка и вывоз). Снижение неликвидов.

ВНУТРЕННИЕ КЛИЕНТЫ - ОТДЕЛ КОРПОРАТИВНЫХ ПРОДАЖ,

ОТДЕЛ РЕГИОНАЛЬНЫХ ПРОДАЖ Плановость поставок. Обеспеченность целей ресурсами. Наличие товара на складе в соответствии со спросом. Ясность торговой политики. Снятие противоречий между отделами. Рекламная поддержка. Маркетинговая поддержка.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА Оптимизация отношений коммерческого отдела и сервисной службы.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА Приоритеты в рекламе.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА МАРКЕТИНГА Приоритеты в работе.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К ген. директору:

Обеспечение ресурсами (финансовыми, производственными). Определение приоритетов. Определение стратегии.

Оценка начальника коммерческого отдела

Результаты работы	Качества работника
измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся	новые
- Рост доходов - Рост объемов про­даж - Рост доли рынка - Снижение "плохих" долгов - Оптимизация коэф­фициента оборачи­ваемости - Рентабельность оборота - Сбалансированность наполнения склада	- Качество команды - Создание и развитие конку­рентных преимуществ - Хорошие отношения с по­ставщиками - Улучшение репутации ком­пании - Позитивные горизонтальные связи с внешними подразде­лениями - Качество торговой политики - Прозрачность отношений с контрагентами - Исполнение решений	- Инновационность - Качество управлен­ческой воли - Квалификация - Социальная компе­тентность - Аналитичность - Стратегическое ви­дение - Самостоятельность, ответственность	- Deutsche

Критерии, веса и баллы оценки работы начальника коммерческого отдела (один раз в квартал, начиная с ноября 2001 г.)

Крите­рии	Рост дохо­да	Испол­нение решений	Качество команды	Иннова-цион-ность	Рост доли рынка	Качество управленче­ской воли	Развитие конкурент­ных пре­имуществ	Z
Веса крите­риев
Кто оцени­вает	Фин. дирек­тор	гд	гд	гд	гд	гд	гд

ФУНКЦИИ НАЧАЛЬНИКА ПРОИЗВОДСТВА

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ- КОММЕРЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

- Изделия:

- ассортимент,

- сроки,

- качество,

- экономическая эффективность.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ДИРЕКТОР ФАБРИКИ

- Устойчивость, стабильность производства.

- Планирование,устойчивое:

 

- к сбоям,

- к срывам снабжения,

- к несвоевременным заказам.

 

- Планово-предупредительная работа.

- Правильная реакция на сбои:

 

- точная оценка (причины, размеры),

- предложения по преодолению,

- предотвращение.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - СЛУЖБА КАЧЕСТВА

- Качество продукта.

- Качество системы управления качеством.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР

- Информация об эффективности.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - БУХГАЛТЕРИЯ

- Информация о расходуемых материалах.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ К начальнику коммерческого отдела и гл. инженеру:

- Своевременные, точные, согласованные с производством заказы.

- Обеспечение конструкторско-технологической документацией.

- Сопровождение производства.

- Поддержание оборудования в рабочем состоянии, график и пр.

- Инструмент, оснастка, оборудование.

- Обучение, аттестация рабочих.
К службе снабжения:

- Своевременность поставок и информация о них.
К директору фабрики:

- Полная укомплектованность кадрами.

- Условия труда: теснота, загазованность, спецодежда.

Оценка начальника производства

 

Результаты работы	Качества	работника
измеряемые	неизмеряемые	имеющиеся	новые
- Процент выполне­ния заказов: - по объемам, в у. е. - по ассортименту - по качеству, в у. е. - Потери по качеству - Производитель­ность	- Соблюдение тех­нологической дис­циплины - Вклад в развитие системы управле­ния качеством - Работоспособная команда	- Командность (уме­ние работать в ко­манде) - Оперативность - Знание производ­ства - Инновационность - Исполнительность - Требовательность	- Умение комплексно решать проблемы - Проективность - English - MBA - Жесткость

Критерии, веса и баллы оценки работы начальника производства (один раз в месяц, начиная с февраля 2001 г.)

 

Крите­рии	Работо­способ­ность	Произво­дитель­ность	Процент вы­полнения зака­зов по ассор­тименту	Соблюдение технологиче­ской дисцип­лины	Развитие системы качества	Выполнение принятых решений	Z
Веса крите­риев
Кто оцени­вает	Директор фабрики	Директор фабрики	Директор фаб­рики	Директор фаб­рики	Нач. служ­бы качест­ва	Директор фабрики

ФУНКЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ СТРОИТЕЛЬНОЙ ФИРМЫ

Управляющий проектом должен обеспечить компании создание и разви­тие конкурентных преимуществ при выполнении договоров: 1. При проектировании:

- по качеству проектных работ:

- в эстетике (узнаваемость стиля),

- в эффективности проектных, в т. ч. планировочных, решений,

- в технологичности производства и монтажа зданий,

- в долговечности функционирования зданий (использование гарантирован­
ных решений),

- в экономичности решений,

- в оформлении проекта (требования (?) к оформлению);

 

- по срокам проектных работ;

- по стоимости проектных работ.

2. При производстве и комплектации:

- по срокам,

- по качеству (соответствие проекту и договору),

- по точности изготовления на заводе,

- в оформлении документации (требования -?).

3. На поставках:

- в точном соответствии графику,

- в экономии затрат на транспортировку,

- в обеспечении сохранности груза,

- в оформлении документации (требования -?).

4. В репутации компании:
у клиентов:

- надежный, обязательный исполнитель заказов,

- "с ними приятно иметь дело" (этика и эстетика отношений),

- учитывает индивидуальность каждого заказчика,

- имеет превосходные отличия;

у поставщиков материалов и услуг:

- обоснованно строгий клиент.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ - КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

- Выполнение договора (заказа) с определенным уровнем рентабельности.

- Обеспечение вышеназванных конкурентных преимуществ.

ПОЛНОМОЧИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

1. Держатель и распорядитель бюджета проекта (как образуется бюджет про­
екта -?).

2. Составляет финансовый план (постатейно).

3. Разрабатывает график выполнения работ.

4. Определяет свой штат.

5. Выбирает поставщиков и заключает с ними договоры.

6. Ставит задачи исполнителям.

7. В его руках мотивация (сообразно общефирменным нормативам).

8. Оценивает результаты и ход работ.

9. Сдает заказчику выполненный проект (вместе с ГД -?).

Ответственность управляющего проектом

За сроки, качество, финансовые результаты выполнения проекта:

- вычеты,

- потери статуса,

- минус репутации.

Варианты решения проблем в исполнении проекта

При нормальном ходе проекта:

КД-+УП-* 3

При проблемах с бюджетом:

КД->УП + КД->3

При проблемах со сдачей:

„^яш*~,

Отклонения от условий договора:

I. По инициативе заказчика:

Управляющий проектом передает коммерческому директору факт изменения. Коммерческий директор корректирует договор и согласовывает с заказчиком.

II. По причинам УП:

Отклонение фиксирует заказчик и ставит в известность управляющего проек­том, коммерческого директора, генерального директора. Они решают проблему. Приоритетность вариантов разрешения проблем:

а) управляющий проектом решает с заказчиком;

б) управляющий проектом решает с коммерческим директором и заказчиком;

в) управляющий проектом решает с коммерческим директором, генераль­
ным директором и заказчиком.

III. По причине КД (сроки и стоимость):
Приоритетность вариантов решений:

а) коммерческий директор решает с заказчиком;

б) коммерческий директор и генеральный директор решают с заказчиком;

в) генеральный директор решает с заказчиком.

IV. По форс-мажорным обстоятельствам.

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ

К главе компании:

- Глава компании берет на себя ответственность за создание и выполнение
"правил игры":

- функции,

- нормативы,

- полномочия,

- общефирменные ресурсы (внутренние проекты, страховой бюджет и т. д.),

- ответственность.

К коммерческому директору:

- Обеспечить следующие качества договора:

- обоснованность сроков,

- плановую рентабельность,

- однозначность, недвусмысленность положений договора.