Изменения в сферах жизни организации

Тут надо иметь в виду еще одно обстоятельство.

Организационная культура состоит из 5 компонентов, описанных выше.

Проявляется же она в разных сферах жизни организации:

- в целеполагании организации ("зрелость" целевой структуры организа­
ции, единство целей, уровень стратегической работы, способы определе­
ния служебных функций и т. д.);

- в отношениях власти (властная и моральная дистанции между руководи­
телями и подчиненными, уровень централизации решений, соотношение
поощрений и наказаний, управляемость и т. д.);

- в организационной структуре (соотношение формальной и неформаль­
ной структур, строгость разделения полномочий, количество иерархичес­
ких уровней и т. д.);

- в исполнении работы (трудовая дисциплина, отношение к качеству, про­
изводительности и т. д.);

- в человеческих отношениях между работниками (степень открытости-зак­
рытости, командность, обмен информацией и т. д.).

Если среди различных компонент организационной культуры определя­ющей является совокупность (не всегда система) норм, то из перечисленных сфер жизни организации определяющими можно считать целеполагание и ис­полнение работы.

Попробуем теперь свести воедино всю схему деятельности по преобразованию организационной культуры (табл. 37). Признаюсь Вам, что сам я испытываю неко­торое смущение, представляя столь интимную материю, как организационная куль­тура, в виде грубой решетки с прямыми линиями и углами. Наверное, здесь есть некоторое образное насилие над организационной культурой, но наглядность, как я заметил, существенно облегчает руководителям понимание сути и последователь­ности этой работы. Кроме того, эта схема действительно работает и, как я убедился на практике, представляет собой ценный консультационный продукт.

Прошу отнестись к этой таблице не только снисходительно, но и вполне условно. Совсем не нужно заполнять все клетки, они ведь просто ориентиры, лишь помогают структурировать поиск, не более того. Так что не следует к этой форме относиться буквально.

Такая матрица дает возможность более или менее полно описать меры по изменению организационной культуры предприятия, учреждения, заполняя клетки содержанием конкретной культуры конкретной организации. Возмож­но, не все клетки получится заполнить. Скажу больше: матрица способна вы­явить и противоречивость организационной культуры. К примеру, вводится идеологема "инициативность" в работе (4а), но властные нормы (2д) ее пере­крывают: "инициатива наказуема". Впрочем, могут обнаруживаться и другие подобные несоответствия: "уважение друг к другу" (5в) и норма "опаздывать на совещания, собрания" (4д).

Разумеется, перечень признаков организационной культуры как по вер­тикали, так и по горизонтали отнюдь не закончен и допускает изменения, до­полнения. Тут дело в другом: столь неуловимую, многогранную и скрытую область жизнедеятельности организации трудно выделять и описывать даже в исследовательских целях. Для управленческих задач - тем более. Первичная структуризация, предпринятая выше, все-таки несколько снижает неопреде­ленность понятия и самого предмета организационной культуры, делает ее более понятной и значимой для управления.

Характеристика организационной культуры

ТабицаЗ?

 

 

 

Компоненты организационной культуры	С4	еры проявления организационной культу	ры
целеполага-ние	власть	орг. структура	работа	отношения
Идеологема	а
Управленческие установки	б
Правила	в
Обыкновения	г
Нормы	д

Управленческие воздействия

И что же? Как именно управление может воздействовать на организаци­онную культуру?

Разделим те способы, которые руководители сами применяют или могут применять с этой целью, и те методы, которые требуют особой квалификации и могут предлагаться консультантами.

Сначала о первых.

Прежде всего это собственный пример, демонстрирующий подчиненным определенный стиль поведения, свою индивидуальную деловую культуру в расчете на "заражение" других, их подражание задаваемому образцу. Если ру­ководитель стремится повысить надежность, обязательность в работе сотруд­ников, он сам подчеркнуто аккуратен в исполнении своих обещаний и требо­вателен по этой части к другим. Тогда индивидуальная деловая культура ру­ководителя переходит в организационную культуру фирмы.

Кроме того, он может приказами, распоряжениями вводить некоторые идеологемы, правила функционирования организации и контролировать их соблюдение. Например, объявляется идеологема: "проблемы должны решать­ся там, где они возникают". В ее подкрепление задается управленческая ус­тановка: "не вмешиваться в дела низовых руководителей, не давать задания "через голову", ибо по своему обыкновению в данной организации руководи­тели не стесняются командовать подчиненными своих подчиненных. Нако­нец, вводится запрет вышестоящим начальникам подписывать проекты при­казов, подготовленные нижестоящими по проблемам собственной компетен­ции последних. Пока все не привыкнут, не примут это как норму.

Иногда руководитель может составить свод неких правил в виде Кодекса фирмы (см. выше).

Многое можно сделать и через т. н. внутренний PR: на заседаниях, собра­ниях, в личных встречах руководители систематически сообщают о новых при­оритетах, разъясняют их важность.

Или еще: привитие навыков сотрудничества можно активизировать рота­цией работников (временное перемещение некоторых из них в смежные или противостоящие подразделения). На ту же задачу работает и введение в прак­тику кросс-подразделенческих групп для решения какой-то общеорганизаци­онной задачи. Для этого часто используются и коллективные праздники, и тор-

жества по разным случаям, главное назначение которых — поощрение межлич­ностных связей через служебные границы.

Однако значение изменений в организационной культуре столь велико, что консультанты по управлению создают для этого специальные методы, ко­торые могут быть совсем неизвестны практикам-руководителям, а то и недо­ступны для применения без помощи консультантов.

Такие методы здесь нет смысла и возможности описывать, они требуют отдельного рассмотрения, хотя их стоит обозначить: методы определения слу­жебных функций, мотивирующей оценки персонала, игровые и иные методы, через которые в организации задаются и осваиваются ценности.

Рассмотрим примеры

Хочу проиллюстрировать применение этой методологии к конкретным задачам изменения организационной культуры у разных заказчиков и под раз­ные идеологемы. Прошу не принимать их за образцы - все это исключительно индивидуально и конкретно и сильно варьирует в зависимости специфики организации. И привожу я их скорее для облегчения понимания содержания всей этой работы (табл. 38-42).

КУЛЬТУРА ДОВЕРИЯ

Эта замечательная идеологема пока не получила достаточного признания в отечественном бизнесе, по крайней мере, я только сейчас получил заказ на преобразование организационной культуры одной весьма успешной компании в данном направлении. Эта работа еще в самом начале, и я готов поделиться пока лишь предварительными разработками. Надеюсь, они будут полезны Вам в качестве отправного материала для собственной работы с Вашим клиентом¹.

Доверие как идеологема

Все экономические кризисы коренятся в потере доверия друг к другу> к порядку, к правительству, к каким-то общественным институтам. Именно по­теря доверия толкает людей к паническим действиям: разрывам связей, ажио­тажному спросу, импульсивным, нерациональным действиям.

Кратко доверие можно определить так - уверенность в другом, позитив­ные ожидания в отношении среды обитания, сфер деятельности. Та или иная мера доверия в обществе есть всегда. Чем выше взаимозависимость между людьми, тем нужнее доверие.

На чем обычно основывается доверие?

На некоторых естественных факторах:

- дружба, родство;

- совпадение интересов (одному выгодно то же, что и другому);

¹ Многое из этого я заимствовал у Роберта Брюса Шо, из его книги "Ключи к доверию в организа­ции" (М.: Дело, 2000). Хотя, конечно, переработал его идеи через свой опыт.

шпанкам

Идеологема: самообучающаяся организация

Таблица 38

 

Сферы Компоненты ОК	Цели	Власть	Структуры	Работа	Отношения
Идеологемы (наши ценности)	Годится только проективность: по­стоянное совершенствование и об­новление. Ничто не остается без улучшений. Новая цель руководства: совершен­ствование управления, соединение интересов и целей персонала с це­лями бизнеса	Управленческое обслу­живание подчиненных. Руководители дают каче­ственные решения, под­чиненные - качественную обратную связь и оценку управляемости	Каждая деятельность - про­ект	Есть механизм, когда рабо­тая учимся и после этого улучшаем	Возможность полипози­ционного взаимодейст­вия. Взаимный обмен по гори­зонтали и вертикали
Управленческие установки (требования, прика­зы, задания, инст­рукции)	В каждый момент времени думайте о новых целях организации, кото­рые предоставляет среда и ситуа­ция, - настало их время, как бы не опоздать	Дайте мне информацию и предложения по улучше­нию управления. Корректируйте управле­ние	Передача отв-ти в проектные группы. Всегда можно что-то улучшить. Какие улучшения в этом под­разделении? Как развивается это направление?	Вводите, изменяйте, пред­лагайте новшества, прово­дите нововведения, где ва­ши планы? где программы?	Ищите соавторов и парт­неров, не допускать ав­таркии. Обменивайтесь информа­цией и предложениями
Правила (договорные правила поведения и крите­рии оценки)	Вводим систему управления по целям. Регулярная оценка целенедостижения (Давайте посмотрим почему цели не достигаются?). Сравнение цели с результатом. Анализ причин отклонения от целей. Как результаты предыдущего этапа повлияли на следующий	Кодекс с Руководители должны знать правду о качестве своих решений, информа­цию о своих ошибках. Качество решений долж­но оцениваться подчи­ненными	имообучающейся организацк Правила работы над проек­том. Положение о ВЦПГ	и Учись на проигрыше. Правило непрерывного об­новления: постоянные но­вовведения, если есть нов­шество - оно д. б. пред­ставлено. Инновационность - крите­рий оценки работы	Кодекс самообучающейся организации
Обыкновения (ритуалы, регуляр­ные совещания, мероприятия)	Процедуры коллективной саморефлексии (что получается, что нет) - регуляр- Аттестация. ные штабные сессии - раз в квартал. Мотивирующая оценка персонала Семинары минипроектных групп. Все это не должно быть диктатом руководителя.
Нормы (во что мы верим, как у нас принято, к чему мы привыкли)	Привычка говорить о достижениях фирмы как собственных и наобо­рот. Все озабочены будущим. Чувство причастности	Принято говорить руко­водителю о его ошибках и просчетах. Подчиненные считают власть доступной и от­крытой	Привычка и навыки коллек­тивной работы	Культ совершенствования, состязательности. Престиж компетентности, инновационности, неуважение инертности	Командность. Открытость. Сотрудничество

Таблица 39

Идеологема: market-maker

 

Сферы Компоненты ОК	Цели	Власть	Структуры	Работа	Отношения
Идеологемы	VISION	"Элитарность": найти и вырас­тить элиту во всех подразделе­ниях (люди с амбициями и по­тенциалом). Развитие политической над­стройки, машины по разработ­ке людей	Структура с меняющейся геометрией. Аналитика + проект (решение + делание) Использование внешних кон­сультантов	МЫ! - законодатели стан­дарт» высшие стандарты труда, уровень, который еще нигде не достигнут. Конкурентные преимуще­ства по всем параметрам работы	Корни и крона. Впитываемость извне Мы -элита на рынке, если есть настоящая элита у нас. Преимущества - элите
Управленческие установки	Находи новизну во всем: на рынке, в кад­рах, технологиях и т. д. Ищи новые цели. Задавай и соблюдай высшие стандарты	Приоритет управленческой во­ле, доводить идею и дело до конца Будьте ответственны за генера­цию и реализацию идеи	Провел анализ - сделай проект. Создавай ВПЦГ и ПИГ. В любом подразделении созда­вай элиту - единый "стержень" организации Планировать внедолжн. карьеру Маркетинг - дело каждого Создавай мощную структуру партнерства на рынке	Непрерывно проводи срав­нения с конкурентами. Все новое и интересное сразу исследуй, улучшай и выводи на рынок. Давай "эталоны" лучшей работы Создавай конкурентные преимущества по качест­ву работы	Будь более изысканным в своем выборе партнеров. Создавай элиту партнеров. Вводи культ инноваторов
Правила	Портновский подход к определению функции	Власть лидерства, власть в од­них руках! Главная продукция власти -элитарное решение. Во всех просчетах виновна власть. Умей использовать каждого с самой лучшей его стороны	Кодекс фирмы market-maker Положение о прорывных ин­новационных группах (ПИГ). Положение об элитарных группах. Ротация	Положение об эталонах. Работа по эталонам. Если я не вырабатываю идеи, то помогаю тем, кто их вырабатывает	Элитарные и базовые группы. Каждый может войти в элиту, доказав это своими идеями и проектами
Обыкновения	Регул Стратегические сессии по поиску новых кон­курентных преиму­ществ. Навык VISION	|рная учеба и развивающие трени Многоуровневые управленче­ские команды. Клубность внутри фирмы (фут­бол, шахматы и др.)	нги (по ТРИЗ) - регулярные чем "Боковая" иерархия (управ­ленческие воздействия идут не сверху, а от некоторой экс­пертной группы)	пионаты по шахматам, преф Конкурсы идей	•рапсу и др. Элитарный клуб партнеров внутри фирмы (вход- идея; членский взнос - новшество)
Нормы	Ориентация на дости­жение успеха преобла­дает над ориентацией "избежание неудач"	Инноватор (элитер) равен по влиянию власти. Власть - образец для элиты	Престиж фирмы - мой пре­стиж	Стремление опережать других. Культ креативности	Уважение к успеху другого. Признание неравенства как исходного. Критика в адрес фирмы -удар по собственному дос­тоинству

_^-^J

Идеологема: клиентоориентированность

Таблица 40

 

Сферы Компоненты ОК	Цели	Власть	Структуры	Работа	Отношения
Идеологемы	Привлечение и обслужи­вание клиента. Усиление атгракт-функции. Развитие клиентской базы	Весь персонал одинаково близок к клиенту	Сквозные, cross-структурные процедуры обслуживания клиента. "Персональный менеджер" сквозного обслуживания	Каждый работает на ат-тракт-функцию фирмы (первое лицо множествен­ного числа)	Внутрифирменные отно­шения такие же, как с кли­ентами (надежность, обя­зательность)
Управленческие установки	Разрабатывай мероприятия и программы по повыше­нию аттракт-функции фирмы. Мотивирующая оценка персонала	Встречайся с клиентом. По­сещай его, работай с ним, бывай у него. Создавай механизмы повы­шения инициативности персонала	Делегируй ответственность и полномочия. Поощряй взаимозаменяемость	Будь вежлив, доброжелате­лен. Разрабатывай и внедряй технологии обслуживания клиента, начиная встречей и заканчивая проводами. Ищи конкурентные пре­имущества в этой области. Работай с жалобами	Развивай и углубляй кон­такт с клиентом. Согласованность действий фирмы по отношению к клиенту. Делай контакт с клиентом благоприятным
Правила	Зарплата зависит от роста и развития клиентской ба­зы	Коде: Положительный личный пример "как власть, так и все". Клиентоориентированность начинается с первого лица	с клиентоориентированной ф Для клиента нет "структуры" и "режима" работы - есть единая организация	фМЫ Работа оценивается по сле­дующим показателям кли-ентности:...	Соблюдение одинакового стандарта работы с клиен­том всеми сотрудниками
Обыкновения	Регулярные "пятиминутки" (установочные с утра и разбор полетов вечером), чтобы все владели ситуацией в фирме. Один раз в неделю - обсуждение жалоб и предложений от клиента. Регулярные семинары-тренинги
Нормы	Мотивирующая оценка персонала. Зарплата зависит от числа клиентов	Развита ориентация на внутреннего клиента по вер­тикали (власть - клиент для исполнителей; исполнители -клиенты для власти) Клиентность - это не про­дажи, а отношения с клиен­том	Для клиентов я - лицо фирмы. Нехорошо конкурировать ме­жду собой за клиента	Стыдно бегать мимо клиен­та. Стыдно говорить клиенту "нет". В работе с клиентом нет ме­лочей (любые мелочи - зна­чимы). Потеря клиента восприни­мается как собственная не­удача	Взаимное усиление друг друга. Доверие друг к другу в ра­боте с клиентом. Не обсуждать перед кли­ентом собственные про­блемы. Дружелюбие с клиентом.

Идеологема: успешная фирма без моего участия

Таблица 41

 

Сферы Компоненты ОК	Цели	Власть	Оргструктура	Работа	Отношения
Идеологсмы	У каждого свой чемодан	Все проблемы решаются на месте их возникновения	Автономность с централи­зацией на исполнит ди­ректора	Каждый знает, что ему де­лать (делает то, что надо)	Полная согласованность действий
Установки	Зарабатывай сам через це­ли фирмы	"Решайте сами, отстаньте от меня"	У каждого подразделения достаточно полномочий и прав	Твоя авторская самодоста­точность	Договаривайтесь между собой
Правила	Оценка по результату	V каждого свой начальник, но не я	Рентабельность фирмы больше рентабельности среднего подразделения	Прозрачность по вертика­ли: технология бизнеса от­крыта для вышестоящего руководителя	Письменные договоренно­сти внутри фирмы (кодекс)
Обыкновения	Полуформальные штабные	:ессин руководителей разных	уровней (сезонно, по поводл	г, периодично и др.)
Нормы	Состязательность по дос­тижениям, престиж успе­ха, проективность	Стыдно перекладывать на вышестоящего руководи­теля решение своих дел (признак некомпетентно­сти)	Признание приоритетно­сти общефирменных целей перед подразделенческими	Культ рациональности, технологичности, квали­фикации	Дух командности

Таблица 42 Идеологема: командность

Командность: взаимопонимание; спевка, сыгранность; неформальная общность; взаимоусиление; общность целей, мето­дов, способов достижения; взаимная симпатия; терпимость; взаимозаменяемость.

 

\^^ Сферы Компоненты ОК^~~^	Цели	Власть	Оргструктура	Работа	Отношения
Идеологемы	Общность множества цепей	Каждый в чем-то лидер. Без погон. Взаимная отчетность. Делегирование	Матричностъ. Команды на всех уровнях	Каждый делает свое, согласу­ясь с другими. Оптимизация бизнес-процессов с ориентацией на "внутреннего клиента"	Партнерство по горизон­тали и вертикали
Управленческие установки	Как интегрировать множество целей в единую? Согласовать планы	Определись: в чем твой вклад, в чем ты сильнее других? Какие типы решений выносятся на команду?	Построй свою микрокоманду! Больше горизонталей, меньше вертикалей. Проектные структуры	Научись сотрудничать	Будьте взрослыми! Привлекать друг друга. Соединять компетенции
Правила	Не наступай на цели других. Следи за соответствием своей цели общей. Искать новые цели. Цепи фирмы принимаются командой	Принимать лидерство других Исполнительность. Меньше заданий, больше порядка. Не родительствовать! Не начальствовать!	Не огораживаться. Диффузность микрокоманд. Любая задача требует разных специалистов. Регулярная ротация	Определи партнеров. Ясность вклада каждого	Вносить позитив. Каждый в чем-то полез­нее других
Обыкновения	Стратегические сессии (что нас ждет, что с нами происхо­дит?). Регулярное подведение ито­гов работы	Предложения типа: "если бы ди­ректором был я...". День стажера (исполнитель в роли начальника)	Кросс-подразделенческие проекты. Публичные презентации ре­зультатов подразделений	Командные формы работы: планерки, совещания. Проблемные семинары. Сайт "Что мне нужно от дру­гих?'. Сайт 'Что я могу сделать для других?'	Компании по праздни­кам. Общие дни рождения. "Клуб любителей друг друга"
Нормы	У каждого забота об общих целях. Инициативность. Если что - виноваты все. Чувство вины у всех за неуда­чу каждого. Нет успеха в ущерб другим	Ценить "жирафизм". Солдатские советы генералам. Ценить возражения подчиненных. Не давать чемоданы без ручек	Один для всех, все для одного. Всем до всего есть дело. Каждый несет свой чемодан. Состязательность подразделе­ний. Открытость смежникам	Каждый везде. Инновационность. Безотказность по горизонтали	Приязнь. Коммуникабельность. Принятие на себя. Сопереживание

- общие ценности;

- репутация (обязательность, порядочность, надежность).
На некоторых искусственных факторах:

- договоренности (правила, контракты);

- внешние гарантии (законы, гарантии от третьих лиц).

Тут нужно снова отделить психологическое от культурного. Человек ис­пытывает доверие - это чувство, психологическое переживание. А вот если в одной среде (стране, организации) принято доверять друг другу - то это куль­тура, поскольку по отношению к каждому индивиду, находящемуся в ней, дей­ствует мораль через тот социально-психологический механизм контроля, ко­торый мы обсуждали раньше.

Всегда ли доверие взаимно? Отнюдь. Один может доверять другому, но тот ему - нет.

В чем ценность доверия?

1. Оно повышает качество жизни, морально-психологический комфорт в
организации.

2. Снижает потери (сбои от невыполнения договоренностей).

3. Повышает надежность, прочность отношений.

4. Снижает риски в управляемости, безопасности бизнеса.

5. Позволяет экономить на контроле.

6. Развивает самостоятельность сотрудников, их чувство ответственности.

7. Повышает чувство собственного достоинства сотрудников.

Иначе говоря, доверие очень выгодно по гигиеническим, управленческим и экономическим причинам.

Можно выделить несколько императивов доверия, т. е. требований работни­ков друг к другу и к себе, которые могут обеспечить доверие в бизнес-организации:

- результативность труда,

- искренность,

- последовательность в поступках,

- уважение интересов друг друга, отзывчивость,

- общность ценностных ориентации,

- взаимная обязательность.

Только совокупность этих императивов может обеспечить формирование культуры доверия на фирме.

Существуют различия в диапазоне доверия'.

- в ближнем круге общения (компаньоны, управленческая команда, родствен­
ники и т. д.);

- среднем круге общения (в своей организации);

- дальнем круге общения (в этнической, гражданской общностях).

Доверие и контроль

Контроль не является антагонистом доверию, скорее, они идут в паре, вза­имно предполагают один другого. Однако чем больше контроля, тем меньше доверия. Чем меньше доверия, тем больше контроля. Контроль не может вы­теснить доверие, заменить его собой полностью — та или иная степень доверия

остается даже в самых жестко и детально контролируемых сферах. Доверие также не может обойтись без контроля. Какие-то формы контроля существу­ют даже в самых сплоченных в морально-психологическом отношении средах. Почему же различные организации стараются сместить баланс контроля -доверия в сторону второго? Во-первых, желая использовать ту ценность дове­рия, которая была изложена выше в 7 пунктах. Но есть и другая сторона - кон­троль имеет свои издержки:

- во-первых, контроль дорог, ибо требуются затраты на аппарат контроля,
отвлечение на него времени и т. п.;

- во-вторых, контроль конфликтен, поскольку связан с оценками действий
людей и неизбежными разногласиями между контролирующими и конт­
ролируемыми;

- в-третьих, контроль дискомфортен, создает психологическое напряжение,
беспокойство, тревогу, страх даже у тех, кто проходит через контроль бе­
зукоризненно;

- в-четвертых, контроль задает инерционность и неоперативность, т. к. ожи­
дание проверок сковывает инициативу, снижает самостоятельность и от­
ветственность.

Разумеется, контроль бывает двоякого рода:

- развивающий и

- консервативный.

Развивающий контроль ориентирован на улучшение дела, на помощь в совершенствовании работы, на предложение вариантов позитивных измене­ний. Развивающий контроль основан на доверии и исходит из того, что работ­ники стремятся к качественной работе, и если это у них иногда не получается, то из-за нехватки квалификации или внешних препятствий.

Консервативный контроль ориентирован на взыскания за отклонения от заданных параметров. Такой вид контроля предполагает нежелание работни­ков качественно работать и даже их корыстный умысел, противостоящий ин­тересам фирмы. Есть даже понятие разрушающего контроля, когда контроли­рующее вмешательство нарушает мотивацию, сбивает ритм работы и негатив­но сказывается на результатах.

Развивающий контроль нужен всегда, ибо ничто не бывает совершенным, всегда что-то можно улучшить. Как мы договаривались, развивающий конт­роль направлен именно на улучшение, в то время как консервативный - на сохранение. Соотношение обоих видов контроля может быть показано на раз­ных редакциях одной и той же пословицы "Доверяй, но проверяй" - характе­ризует преобладание развивающего контроля. "Проверяй и доверяй" - указы­вает на преобладание консервативного контроля. Но иногда и запретительный контроль приходится наращивать. Когда же?

Консервативный контроль возрастает, если в организации:

- велика дистанция власти, закрытость руководителей для подчиненных;

- возникают провоцирующие прецеденты (деструктивное поведение кого-
то из сотрудников, злоупотребления и т. п.);

- проявляется конфликт интересов (выгода одних подразделений или иерар­
хических уровней ведет к проигрышу других);

— в организационных нормах принята взаимная необязательность;

- руководители и подчиненные склонны к манипулятивным действиям по
отношению друг к другу (см. об этом в разделе по командообразованию).
Давайте вместе с нашим клиентом попробуем ответить на вопрос: в каких

сферах организации или по отношению к каким сотрудникам должен пре­обладать первый или второй вид контроля?

Доверие - это риск, поскольку оно расширяет степень свободы действий и независимости работников по отношению друг к другу. Когда возрастают риски доверия? Иначе говоря, при каких обстоятельствах доверие испытыва­ется на прочность?

Прежде всего это различные соблазны (использовать скрытно ресурсы фир­мы против ее интересов при низкой вероятности разоблачения). Кроме того, это стрессы, когда из-за нервного напряжения работник чаще ошибается или же склонен выполнять работу более простым, но неверным способом (нарушать тех­нологию, дисциплину и т. п.). Риски доверия обостряет и сверхконтролъ, на­пример, частые проверки, перегруженная отчетность побуждают работника к искажению данных либо к представлению вымышленной информации. Нако­нец, эти риски возрастают при появлении т. н. незаменимых сотрудников, в за­висимость от которых попадают руководители, коллеги, клиенты.

Доверие и контроль обычно сильно дифференцированы по двум основа­ниям:

- Кому?

- В чем?

Между тем ответ на вопрос, кому и в чем следует больше доверять в орга­низации, неочевиден. Давайте построим матрицу доверия: предложим руково­дителю организации или подразделения определить для себя параметры дове­рия-недоверия, которые для него наиболее значимы: квалификация, достовер­ность отчетных данных, лояльность (устойчивость перед соблазнами - своего рода "соблазностойкость"), ответственность (способность справляться с пору­ченным участком или заданием) и т. д. Пусть затем он распределит разные служ­бы или отдельных работников по степени своего доверия к ним в соответствии с этими критериями. Это уже внесет для него некоторую определенность в ана­лиз культуры доверия в руководимой им сфере.

Теперь другой заход. Давайте изобразим континуум, на одном конце кото­рого будет значиться подозрительность, а на другом - доверчивость. Согласу­ем с клиентом список тех работников организации, чье мнение по этому воп­росу для него особенно значимо. И затем попросим этих лиц анонимно поста­вить свои отметки на этом континууме применительно к конкретному руково­дителю (рис. 32).

О