Уровни организационной культуры

Культура как самое общее понятие означает вообще все ценное, накоп­ленное человечеством, иначе говоря, то, что сами люди таковым считают: ма­териальные, духовные, социальные ценности. Из всего этого нас интересуют в первую очередь те ценности, которые определяют поведение людей.

В общей культуре выделяются повседневная, художественная, научная, деловая и другие ее виды. Деловая культура существует на уровне страны, народа. Она определяет поведение людей в труде, в партнерстве, в переговорах и т. д. Такие ценности, как качество, время, обязательность и др., по-разному проявляются у народов.

Конечно, и в рамках одной и той же страны есть т. н. субкультуры, отли­чающие разные этнические, товарищеские, любительские, возрастные, поло­вые, профессиональные группы, семьи. Разве не известны замечательные осо­бенности деловой субкультуры российских немцев или корейцев? Так же бес­спорны различия в деловой субкультуре государственных служащих и пред­принимателей, врачей и торговцев. Профессиональные субкультуры вообще транснациональны, с некоторой местной спецификой, конечно. Такие субкуль­туры формируются и в организациях.

Есть и личная, индивидуальная культура. Лидеры и другие работники бизнес-организаций создают из своих индивидуальностей каждый раз непов­торимое сочетание.

Иначе говоря, организационная культура есть продукт взаимодействия деловой культуры макросреды (континента, страны, региона, вида бизнеса, отрасли, профессии) и своеобразия индивидуальных культур участников орга­низации.

Каково отличие культуры от психологии!

В социальной психологии хорошо известен механизм зависимости инди­вида от коллектива. Удовлетворяя социальные потребности личности (в об­щении, признании, принадлежности), коллектив в обмен требует лояльности по отношению к себе и применяет санкции (остракизм, осуждение) в случае отклонений от принятого поведения. Так вот, эта зависимость индивида от коллектива есть социально-психологический феномен, а содержание требуе­мого от него, конечно, - культура. Поведение контролируется психологичес­ки, но в одной среде одобряется инициативность или усердность на работе, а в другой - они же осуждаются ("не высовывайся", "не выслуживайся", "хорошо работать - ничего не заработать").

Если руководитель-холерик говорит и действует быстро, с напором, то это тип его нервной деятельности, а если он требует от других такой же скорости, не желая признавать их индивидуальности, нетерпим, то это его личная куль­тура.

Люди с более развитым левым полушарием мозга более склонны к строго­сти и логичности мышления, к порядку. Способность к воображению тоже врожденная. И когда они стремятся учитывать особенности друг друга, напри­мер в командообразовании, гармонизировать состав управленческих команд и по этим признакам, то это характеризует их деловую культуру. Зависть - пси­хология, нападки на соперника - культура.

Организационной культуры не может не быть. Она спонтанно складыва­ется в любой организации спустя некоторое время после ее возникновения, поскольку люди неизбежно привносят в нее свой индивидуальный опыт, по­лученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуаль­ных культур, формирующая, так сказать, личность организации, ее уникаль­ность.

Почему это важно в управленческом смысле? Потому что культура, как заметил Г. Хофштед, есть "коллективное программирование" поведения лю­дей, особенностей их деятельности в организации. Так что управление издав­на учится воздействовать на этот механизм программирования в сторону боль­шей интеграции работников вокруг общеорганизационных целей.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуваже­ние к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мо­тивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т. д., т. е. посредством спе­циальных методов, развить организационную культуру до уровня корпора­тивной культуры, когда интересы и действия работников максимально ори­ентированы на цели организации в целом.

Получается, что корпоративная культура есть естественно-искусственное образование, характеризующее наиболее развитую личность организации. Но самый высший уровень ее развития - разработка идеологии фирмы, дающей ей духовный и эмоциональный подъем, высокую идентификацию персонала с организацией и соответствующую этому трудовую отдачу.

Так развитие организационной культуры становится важным (а иногда и важнейшим) управленческим ресурсом. Все больше руководителей открыва­ют для себя возможности повышения управляемости своих предприятий, учреждений на пути формирования в них корпоративной культуры.

Разумеется, та же управляемость может вполне достигаться и противопо­ложным путем: жесткой формализацией функций, отношений, строгим поша­говым контролем, сугубо денежной оценкой работника, максимальным вытес­нением из дела личностной компоненты, сильной иерархией и большой дистанцией власти. Цели организации только в руках первых руководителей, каждый "несет только свой чемодан". Тогда мы имеем дело с "механическим" типом организационной культуры (по типу машины). Об этом мечтали Ф. Тей­лор, А. Файоль, и так работают, и хорошо работают, многие известные фирмы. Хотя и "механическое" построение организации тоже требует высокой управ­ленческой квалификации: разработка, но особенно внедрение оргстандартов, их постоянное совершенствование, снятие отклонений от них - все это уметь надо. Кроме того, тут требуются большие управленческие усилия и аппарат. В "механической" оргкультуре доминирует искусственная компонента. Органи­зация конструируется под цели. Все, что в конструкции не предусмотрено, есть "шумы", затрудняющие ее функционирование. Их надо гасить, вычищать.

Учтем здесь еще два обстоятельства:

- искусственные системы для своего функционирования требуют постоян­ной поддержки, а разрушаются они самопроизвольно;

- социальная компонента (личная культура, межличностные отношения) из
любой организации исключена быть не может и с неизбежностью прояв­
ляется все равно.

"Органический"тип оргкультуры строится на вовлечении личности и меж­личностных отношений в определение и достижение целей подразделений и организации. На максимальном использовании сильных сторон каждого работ­ника и раскрытии его потенциала, прежде всего в направлении целей организа­ции. В этом случае работник охотнее реализует свои возможности, в т. ч. коррек­тирует, восполняет просчеты в управленческих решениях. Получается самонас­траивающаяся система с высокой реактивностью и адаптивностью.

Разумеется, и "органическая" оргкультура должна иметь определенную степень "механизации": разделение труда, критерии эффективности и т. д. Бо­лее того, эффективная организация и есть некоторое сочетание того и другого. Некоторое, но какое именно? Вот это уже дело выбора лидеров - в какую сто­рону развивать организационную культуру.

Повторяю: не из любого элементного состава можно построить же­лаемую систему. Конкретный контингент работников - носителей опреде­ленных способностей и личных культур, представителей разных субкультур -создает как возможности, так и ограничения для развития организационной культуры. Не принимали же одно время в новые магазины и рестораны тех, кто имел опыт работы в советской торговле или в общепите. То есть подбор состава, замены работников не отменяются.

Притом что самое большое влияние на формирование типа организацион­ной культуры оказывает глава фирмы. Ведь большинство организаций у нас сугубо лидерские, воспроизводят черты первого руководителя. Предпринима­тели нередко говорят: "Я знаю, что основные проблемы моей фирмы коренят­ся во мне самом". Их пример решает многое. Хотя в некоторых случаях они уступают управленческие функции наемным директорам.

Теперь новый вопрос: из чего складывается организационная культура? Разложим ее на компоненты. Только не надо видеть эти компоненты отдельно одну от другой, с четкими гранями, когда это точно кончается здесь, а дальше сразу совсем иное. Нет, они взаимоперетекают, то и дело переходят друг в дру­га. Так что грани условны, но существенны.

Мой консультационный опыт показал и научил меня тому, что практичес­ки действенным, конструктивным является выделение 5 компонентов органи­зационной культуры:

- идеологемы;

- управленческие установки;

- правила;

- обыкновения;

- нормы.

Рассмотрим их подробнее.

ИДЕОЛОГЕМЫ. Даже самые прагматичные, иногда и циничные предпри­ниматели, руководители и другие работники организаций имеют в своей жиз­ни некоторые важные ориентиры, по поводу которых не получится спросить: для чего? То есть ответа на такой вопрос быть не может. Например, здоровье, благополучие свое и близких, уважение окружающих, независимость, безопас-

ность, любовь и т. п. Это все ценности сами по себе, ни для чего, ценности высшего порядка, самоценности. Они относятся к идеалам, потому что:

- во-первых, абстрактны, имеют слишком общий смысл;

- во-вторых, недостижимы, ибо все это никогда не бывает полным и доста­
точным;

- в-третьих, они универсальны, т. е. одинаковы едва ли не для всех людей;

- в-четвертых, они вечны, поскольку были и будут всегда;

- в-пятых, они проявляются в человеке неосознанно, приходят в культуру
из биологии, наверное, и уже потом осмысливаются, формулируются, да и
то не всеми;

- наконец, в-шестых, заметьте, эти ценности вне нравственности, они не под­
даются моральной оценке, этически нейтральны, т. е. бесспорны. J
Не так ли?

Только давайте не будем принимать во внимание какие-то вырожденные или крайние случаи, исключения.

Конечно, соотношение подобных идеалов складывается по-разному, иногда противоречиво, со временем меняется. Скажем, стремление реализовать себя, найти применение своим способностям может препятствовать достижению независимости или безопасности. И вообще: в некоторых видах бизнеса, на некоторых этапах развития организации идеализация безопасности происхо­дит за счет отдаления от идеала независимости.

Однако в организационных культурах обнаруживается и другая разно­видность идеалов - прикладных, которые тоже абстрактны, недостижимы, вечны. Но они отнюдь не универсальны, возникают в результате сознатель­ного выбора, а некоторые и с большим моральным смыслом: законопослуша-ние, стабильность, дисциплина, бесконфликтность, качество, рациональность, инновационность и т. д. Они отнюдь не безусловны, где-то могут быть, а где-то и нет. Каждая из них есть ценность-выбор, и сама по себе не возникает. Тут вполне уместен вопрос - зачем? Некоторые из этих ценностей приобре­тают для организации особую важность, получают статус идеологемы, вок­руг которой строится идеология фирмы. Например: "Завод как большая се­мья". Такая патерналистская идеология предполагает роль отца-директора, в которого все верят как в благодетеля, он наказывает и поощряет по своему усмотрению, из "большой семьи" не увольняют по сокращению, лучше по­бедней, но вместе, все могут обратиться к директору с личным делом, ему прощаются ошибки, вредные склонности, грубость. Или идеология "Тоталь­ное качество". Качество как идеологема получает всеобщее применение в виде эталонов едва ли не всего: выпускаемого продукта, технологических опера­ций, управленческих решений, рабочего места, отношений руководителей с подчиненными, клиента, отношений с ним и т. п. Эталоны либо разрабатыва­ются как высокие образцы, либо за них принимаются лучшие варианты ис­полнения, имеющиеся в данной организации, либо они заимствуются из дру­гих организаций.

Еще пример, где в качестве ведущей идеологемы становится инновацион­ность. Работа над инновационной идеологией фирмы исходит из того, что имен­но активизация нововведений в продукте, оборудовании, нормировании, моти­вации и т. д. и т. п. повысит конкурентоспособность предприятия. Для этого со-

здаются системы, инициирующие новшества в широких масштабах и ускорен­ном режиме на всех уровнях и во всех подразделениях. Иначе говоря, идеология конкретизируется через стратегию, управление, стимулирование, т. е. доводит­ся до конкретных работников. Без этого идеология ничего не стоит. Любые иде-ологемы работают тогда, когда они доведены через функции и стимулы до под­разделений и работников (см. об этом раздел по стратегии фирмы).

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ - это решения руководителей в виде приказов, распоряжений, заданий, требований, задаваемых функций, кри­териев оценки, которые все вместе предназначены для воплощения избран­ных идеологем в практику деятельности организации. Управленческие уста­новки составляют первый шаг для освоения идеологем, для перевода их на язык конкретных требований к работникам. Например, если у нас идеологема - ка­чество, то тогда для работников должны быть сформулированы конкретные показатели этого качества, средства и сроки достижения определенных уров­ней качества, поощрения за качество. Периодически должен осуществляться контроль за достижениями в этом деле и т. д.

ПРАВИЛА есть договорной порядок, необходимый для осуществления идеологем и управленческих установок. В своем развитом виде эти правила образуют Кодекс фирмы. На этом следует остановиться отдельно.

Кодекс фирмы

Итак, о правилах, их месте в организационной культуре и их роли в ее преобразовании.

Они отличаются от норм прежде всего именно этим: нормы не могут не дей­ствовать, а правила могут "повисать" в бездействии. У норм нет конкретного субъекта, а у правил он есть. Кроме того, следование правилам контролируется специальной функцией: договором, руководителями, назначенными лицами.

Зато правила - самая подвижная и управляемая компонента организаци­онной культуры. Они вполне доступны управленческому творчеству: график работы, способы распределения премий, определение служебных функций подразделений и работников, оформление приказов и т. д.

Определение

Кодекс фирмы есть свод взаимосвязанных правил труда, поведения, от­ношений, в своей совокупности образующий договорной порядок фирмы, дей­ствующий наряду с административно-правовым порядком и, в отличие от пос­леднего, не имеющий юридической силы, а выступающий в виде т. н. "мораль­ного контракта" между сотрудниками.

Кодекс фирмы развивает основные идеологемы как базовые ценности кон­кретной корпоративной культуры в практику повседневной деятельности персонала.

Кодекс фирмы может быть общим, а может быть специальным: Кодекс качества, Кодекс работы с клиентом, Кодекс доверия, и даже совсем частным -Кодекс обязательности, Кодекс совещаний.

Назначение Кодекса

Главная функция Кодекса - интеграция компании, повышение согласо­ванности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введе­ние большей определенности в организационную среду.

Кодекс соединяет различные компоненты организации, снижает неизбеж­ные противоречия:

- между системным и субъектным уровнями компании;

- механической (бюрократической) и общинной компонентами организа­
ции;

- разными группами интересов (позиционностями) организации, руководи­
телями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и ины­
ми категориями персонала;

- целями бизнеса и целями сотрудников.

Другая функция Кодекса - формировать ожидаемые нормы жизнедея­тельности коллектива, спонтанно регулирующие фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же ес­тественно, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, вхо­дя в его личную культуру. У правил есть субъект, у норм - нет. Они стихийно производятся средой! Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, - они убираются из Кодекса как уже ненужные там, поскольку соблю­даются в силу привычки. Нормы образуют естественную основу корпоратив­ной культуры, ее Этос.

Переход идеологем в Кодекс, а Кодекса в Этос - важное достижение в це­леустремленном развитии корпоративной культуры.

Наконец, третья функция Кодекса - облегчить и ускорить адаптацию но­вичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже на стадии подбора они могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие своей личной культуре или возможные про­блемы. Соответственно и служба персонала получает конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.

Требования к формулированию Кодекса фирмы

Чтобы стать действующими, работающими, правила Кодекса должны ре­ально соответствовать следующим требованиям:

а) они должны быть несколько выше существующей практики, ориенти­
ровать сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посиль­
ным для исполнения (сравните: "общаться между собой дружелюбно" и "избе­
гать упреков");

б) отклонение от их исполнения кем-либо должно быть фактически на­
глядным и легко оцениваемым со стороны окружающих, т. е. правила должны
быть такими, чтобы их нарушения сразу фиксировались (сравните: "быть вни­
мательным" и "снижать процент ошибок").

Периодически наиболее активной части персонала необходимо прибе­гать к коллективной саморефлексии: насколько усваиваются или отторгают­ся те или иные правила Кодекса? Не пора ли их пересмотреть? Такая само­рефлексия должна войти в обыкновение, стать регулярной в жизни компа-

нии. Без этого Кодекс отчуждается от практики, теряет свою ориентировоч­ную роль.

Типичные ошибки при формулировании правил Кодекса:

- сведение их к лозунгам, абстрактным и ничего практически не означаю­
щим;

- повторение в них того, что и так все делают;

- фактическая непроверяемость их действенности;

- завышенные требования, которым большинство не в силах соответство­
вать.

Самый верный критерий качества Кодекса - восприятие его сотрудника­ми. Если указанные требования к формулированию правил Кодекса не соблю­даются, то на него смотрят как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, никто его на свой счет не принимает. Хуже того - он вносит в организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм.

Перечисленные просчеты переводят позитив Кодекса в негатив, нано­сят ущерб корпоративной культуре. Неграмотная работа над Кодексом, пусть даже из лучших побуждений, опасна для компании.

Структура Кодекса фирмы

Во вводной части Кодекса желательно изложить признанную компанией, ее руководством или коллективом иерархию прикладных ценностей - идеоло-гем, которые будут ведущими среди других ценностей в соответствии со стра­тегией компании.

Конечно же, не следует отрицать пользу выразительных лозунгов, делаю­щих принятые идеологемы более доходчивыми. Например: "Доверие выгодно всем"; "Ошибся -разберемся, обманул -разойдемся" (к идеологеме доверие); "Не пугайте наших белых ворон!", "Нет ничего, что нельзя улучшить!", "У нас каждый в чем-то жираф" (к идеологеме инновационностъ). Поэтому дальше текст Кодекса может продолжаться разделом "Девизы такой-то фирмы" (де­визы лучше сочетать напрямую с названием организации).

Общие правила отношений

- Обращайся с другими так, как ты хотел бы, чтобы они обращались с тобой.

- Вместо "вы меня неправильно поняли" говори "я непонятно выразился".

- Критикуем не человека, а действия.

- У нас каждый в чем-то "жираф" (уважение к индивидуальным качествам, воз­
вышающим каждого работника в коллективе).

- Взаимная обязательность везде и со всеми.

Общие правила работы

- Не говорить клиенту "нет".

- Делаешь либо хорошо, либо никак.

- Если ты нанес фирме убыток - разберемся, но если нанес ущерб репутации
фирмы - не простим.

- Свободный обмен информацией между отделами, взаимный доступ к доку­
ментам, на совещания, ответы на вопросы смежников.