Что такое служебные функции.

Наверное, и в вашей практике часто повторяется одно и то же: в какой-то организации Вы интересуетесь кадровыми документами и, в частности, про­сите положение о какой-то службе, отделе, и вам долго не могут его найти. Да, дескать, писали, но вот куда-то делось. Причина такой небрежности одна - эти документы практически никому не нужны, ни для кого не представляют цен­ности. К ним просто незачем обращаться, поскольку они совершенно бессо­держательны. А почему их все-таки составляют? Чаще всего по двум сообра­жениям: то ли надо готовиться к сертификации по ISO (а там положения об отделах и должностные инструкции требуются категорически), то ли страх. Приведу фрагмент из рекламного буклета одной консультационной компании. Цитирую:

"Компания такая-то предлагает услуги по оптимизации работы с кад­ровыми документами с целью:

Привести количество документов по кадровому делопроизводству к мини­мальному и при этом иметь гарантии успешности при проверке Рострудинс-пекцией, Мосгорархивинспекцией.

Сократить трудовые и материальные затраты на постановку и ведение кадрового делопроизводства.

Придать юридическую силу документам, иметь преимущества для избе­жания и при возникновении судебных споров.

Защитить руководителей компаний от прецедентов административных, материальных и у головных санкций, налагаемых Рострудинспекцией, Мосгорар-хивинспекцией, судом.

Подтвердить и сохранить трудовой стаж сотрудников".

Оставим без внимания стилистику этого документа. Посмотрим клини­чески на этот текст. Какая причина работы над кадровыми документами здесь повторяется больше всего? Выделим слова: "при проверке", "судебных споров", "защитить", "санкций", "судом". То есть главный мотиватор в работе над тако­го рода документами - защита от государства, конфликтных сотрудников, су­дов. Из этого как бы следует, что никакой управленческой ценности эта работа не имеет. Очень распространенное заблуждение.

Был у меня клиент - машиностроительный завод. В режиме практической деловой игры мы отрабатывали взаимодействие между разными подразделени­ями. Руководитель каждого из них должен был представить основную функцию, которую он выполняет для завода. Помню многозначительный эпизод в этой игре. Руководительница отдела подготовки рабочих кадров принесла плакаты, слай­ды с описанием той действительно впечатляющей работы, которую ее отдел ве­дет по обучению рабочих, бригадиров, мастеров. "Вот, - говорит она, - посмот­рите, какие у нас программы (и показывает их), вот наше расписание занятий, вот наши преподаватели... а так выглядят учебные стенды... "Доклад закончен, и я как ведущий этой игры спрашиваю руководителей остальных подразделений: "Кто из вас воспользуется представленными здесь продуктами отдела?" - молчание. Обращаюсь к докладчице: "На какие подразделения рассчитаны ваши продук­ты?" "На начальников цехов ", - отвечает она. "Но здесь присутствуют начальники цехов, почему-то они не реагируют". Она с волнением и страстью стала убеж­дать: "У нас на заводе вообще недооценивают значение технического прогрес­са, мало уделяют внимания переподготовке рабочих кадров. Из-за этого мы от­стаем..." и т. д. и т. п. По условиям игры начальники цехов отправились в сосед­нюю комнату, чтобы выработать свою позицию. И изложили ее затем в следую­щем виде: "Понимаете ли, в чем дело: нам трудно судить, хороши ваши програм­мы, расписания, преподаватели и пр. или нет. Это вам виднее, мы в них не раз­бираемся и оценивать их не беремся. А вот чего мы действительно от вас хотим, закажем и даже потребуем, так это вот чего - через месяц мы переходим на про­изводство нового узла, и нам потребуются 14 рабочих, которые умеют делать такие-то операции. Вот эти 14 новых квалификаций мы вам заказываем. А буде­те ли вы для них использовать такие программы и расписания или другие - мы целиком доверяем вам. Но если эти рабочие будут гнать нам брак, мы с вас за это очень даже спросим!" Докладчица несколько растерялась -для нее это была совершенно новая постановка вопроса - она всегда отчитывалась программа­ми, расписаниями, охватом, но приняла вызов. И функцию ее подразделения мы все вместе определили так: своевременное и качественное выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий.

Эти начальники цехов дали мне невольно интересный урок - я понял, что в организации должно действовать правило: все друг другу клиенты, и что каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "прода­вать" им те "продукты", которые они и запрашивают.

А дальше был другой клиент, учредитель крупной оптовой фирмы. Он был недоволен работой своего отдела рекламы. Как водится, взял сборник рекомен­даций руководителям, нашел там образец положения о бюро рекламы и разоча­рованно показывает мне предлагаемые там функции. Цитирую': п. 1: "Опреде-

¹ См.: Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инст­рукции. М.: Экономика, Норма, 1997. С. 252.

ление совместно со специалистами по изучению спроса и специалистами по сбы­ту объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию". Он спрашивает меня: "А почему только с этими специалистами? А если потребуются товароведы или финансисты? С ними что нельзя? Какая не­обходимость в таких уточнениях? Пусть с кем надо, с тем и определяет!" Читаем дальше, п. 2: "Выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особен­ности рынка". Он опять недоумевает: "А что, кому-то придут в голову наименее эффективные методы, не учитывающие эти особенности!?"Пункт3: "Разработка и представление на утверждение годовых планов рекламных мероприятий и пла­нов проведения рекламных компаний по отдельным изделиям ". "А почему имен­но годовых, а не сезонных? А мне под ближайшую выставку нужны планы..." Пункт 5: "Организация рекламы при помощи средств массовой информации: газет жур­налов, телевидения, радио. Подготовка статей и информационных материалов, сценариев для кинорекламных роликов, фильмов". Пункт 6: "Осуществление пря­мой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, по­сылок с информационными материалами)". "Это все равно, что запятую словом писать, а не знаком! Кто ж этого не знает?! Эта инструкция что, написана для тех, кто ничего не слышал о рекламе?! Какой смысл в этом перечислении?" Я его ус­покаиваю: "Михаил Иванович, а какой продукт вы бы заказали своему отделу рек­ламы?". Он подумал недолго и ответил: "Отдел рекламы должен мне обеспечить следующие две вещи: первая - репутация: а) у дилеров моей фирмы как добив­шейся у поставщиков максимума по скидке, по срокам годности и транслирую­щей эти преимущества на своих дилеров; б) у производителей - что я им не кон­курент, а надежный партнер. Вторая - поступление новых клиентов, прежде всего от моих конкурентов, и чтобы сами конкуренты были заинтересованы стать моими дилерами". А из его пояснений следовало, что от каждого подразделения ему нужно только то, что работает на его собственные цели, помогает ему их до­стигать.

Постепенно, продвигаясь от клиента к клиенту, я вышел на следующее определение служебной функции, будь то положение о подразделении или должностная инструкция.

Функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень подраз­деления или сотрудника. Или иначе, с другой стороны, функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы. Но это - в общем приближении. Давайте конкретизировать.

Способности и возможности у разных руководителей неодинаковы - кто-то может взять на себя больше, кто-то ориентируется лишь на среднее или минимальное исполнение.

На той же оптовой фирме 8 торговых баз. На фирме есть документ:

Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)

Начальник торговой базы несет полную ответственность за ее деятельность: 1. Контролирует работу отделов реализации таких-то видов продукции со складов А и Б:

- поставка товара, контроль за соблюдением требований к ассортименту;

- приемка, хранение, отгрузка товара;

- реализация;

- контроль за соблюдением на складах сроков реализации, вывоз некондици­
онного и списанного товара;

- контроль за расходованием денежных средств, взятых под отчет заведую­
щим складом;

- отвечает за организацию проведения инвентаризации на складах А и Б.

 

2. Координирует связи между отделами реализации, складами, отделом за­
казов, отделом рыночной торговли, находящихся на базе №...

3. Контролируют работу сотрудников бухгалтерии, кассы, отдела сертифи­
кации товаров, работающих на торговой базе №...

4. Поддержание производственной дисциплины, учет рабочего времени со­
трудников базы, оценка их труда, подбор кадров для отделов и складов.

5. Контроль за выполнением требований и рекомендаций работников сан­
эпидемстанции и пожарной инспекции... и т. д.

Не берусь отвечать за стилистику этого текста, да и главное для нас другое -ключевые слова: "контролирует", "отвечает", "координирует", "поддержание", "учет", "оценка", "подбор". Все это некие процессы, действия, а не продукты или результаты работы. Это естественно, когда авторами такого рода документов добровольно или принудительно оказываются сами исполнители. Более того, они заинтересованы в обтекающих формулировках в виде сфер или процессов деятельности, ни к чему конкретно не обязывающих - средств, но не продуктов, которыми могут воспользоваться их внутренние клиенты. В самом деле, кто, ус­ловно говоря, купит контроль, координацию, ответственность и т. п.? Иначе го­воря, здесь мы имеем дело с перечнем действий, а не с теми продуктами, которые действия порождают.

Я предложил учредителю фирмы сформулировать функцию начальника базы в продуктом выражении, и он дал следующую формулировку: "Начальник базы обеспечивает такой-то фирме постоянное выполнение нормы оборота на базе". Я показал это самому, так сказать, передовому (грамотному, инициативному) начальнику базы. Пару дней он раздумывал над этой формулировкой, а потом предложил мне другую: "А почему обязательно только выполнение нормы обо­рота? При некоторых условиях я взялся бы за превышение нормы оборота, ведь это больше соответствует интересам фирмы". Втроем с учредителем мы обсу­дили то, каким образом этот руководитель может превышать норму оборота на базе. В описание функции начальника базы мы включили постоянное превыше­ние нормы оборота на базе при условии, что фирма гарантирует базе соответ­ствие поставок заказам базы по ассортименту, объемам, срокам, а также пере­ходящие остатки в определенном объеме. Кроме того, начальник базы получил право самостоятельного решения о назначениях, переводах, увольнениях сотруд­ников базы.

Обрадованный таким успехом, учредитель компании предложил всем осталь­ным начальникам баз также принять функцию в таком превышающем варианте, но большинство из них отказалось: "А мы не можем. Вы дайте нам постоянную норму - мы будем ее выполнять". Из 8 начальников баз только двое взялись за превышение нормы оборота.

Что из этого следует? Функция, конечно, не есть стандарт, рассчитанный на многих исполнителей. И все-таки мы видим, что индивидуальные возмож­ности у работников разные. Когда-то за рубежом мне рассказали о т. н. порт­новском подходе (tailor approach).

Идея такова: Вы можете купить костюм в универмаге. Он будет рассчитан на некоторого абстрактного человека приблизительно с Вашими параметра­ми. Но Вы можете заказать костюм в ателье, где намного лучше учтут особен-

ности вашего силуэта с максимальной подгонкой под них. Примерно так и с определением функций. Портновский подход исходит из той очевидной исти­ны, что все мы развиты неравномерно, что каждый человек имеет сильные и слабые стороны. Так вот, если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной его стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффектив­но ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают.

Итак, принимаем принцип: не человек подбирается под функцию, а функ­ция выстраивается под человека. Этот принцип соответствует т. н. организми-ческой или даже общинной концепции организации (см. раздел "Образы орга­низации"), где личное и безличное максимально совпадают. Тогда организа­ция получается более естественной, спаянной и устойчивой.

Можно возразить: ну хорошо, выкроили мы функцию под индивиду­альность конкретного работника. А если он ушел - нам что, перекраивать ее под другого работника? Не слишком ли много хлопот? Тем более что функции взаимосвязаны, часто изменение одной функции требует измене­ния других.

Отвечаю - да, работа над построением организации, дело действительно трудоемкое и беспокойное. Тут уж надо выбирать: или вам нужны стабиль­ность и определенность, или эффективность. Но добавлю, что, во-первых, пор­тновский подход рассчитан далеко не на все функции, а лишь на творческие, ключевые; а во-вторых, именно при таком подходе сменяемость, текучесть кад­ров минимальны. Да и кто сказал, что организационный дизайн должен быть проще производственных технологий?

Теперь вернемся к эпизоду с начальниками баз. Мы видим, как они по-разно­му среагировали на формулирование своих функций. Пришлось и в самом деле записывать разные определения функции в зависимости от способностей, склон­ностей соответствующих руководителей. Кроме того, на содержание функций мо­гут накладываться условия исполнения. В данном случае это были наличие подъезд­ных путей, место расположения базы, ее планировка и техническое оснащение, состав сотрудников, известность ее среди клиентов, опыт и стаж работы.

Если попробовать представить формулу определения служебной функции, то она должна выглядеть так:

^ = Ц. С„хУ_ихЛ_а

где: Ф - функции подразделений,

Ц_ф - цели фирмы,

У_и - условия исполнения,

С_п - специфика подразделения,

Л_п - личностный потенциал.

Конечно, такая формализация годится лишь для любителей, и она услов­на. Не стоит понимать ее буквально. Но эти акценты, по-моему, очень важны.

Далее. Понятно, что нельзя ввести в оборот понятие функции без опре­деления смежных понятий. Какие понятия являются смежными? - Цели - как уже раньше говорилось - под ними я понимаю планируемый

результат. Цель есть самое общее понятие в этом ряду, и функция лишь

частный случай его.

- Полномочия - это права и ресурсы, которые даются руководителю под­
разделения или иному сотруднику для исполнения их функций.

- Обязанности возникают в отношениях руководства-подчинения как на­
бор задач, подлежащих исполнению.

- Задачи - те частные подцели, задания, которые входят в обязанности ра­
ботника.

- Ответственность - санкции, которые возникают в случае неисполнения
задач, обязанностей, функций.

Ничего не имею против, если Вы придадите всем этим 5 терминам другие значения - дело не в словах. Я привожу эти определения только для того, что­бы показать, на какой терминологии строится дальнейшее обсуждение, хотя все термины - предмет договоренностей.