Методика и процедуры (почему изменения должны быть именно радикальными?)

Итак, участников разбивают по группам дважды: вначале с однородным профессиональным составом каждая (моногруппы), скажем, в одной группе только лица, принимающие решения, выделяющие на это средства и кадры; в другой группе одни разработчики новшества и т. д. На следующий день груп­пы перестраиваются на многопрофессиональной основе (полигруппы), когда вместе сводятся по 1-2 представителям от каждой из моногрупп. Так, если сначала получается, скажем, 5 моногрупп, то потом 2-3 полигруппы.

Зачем такое чередование групп? Ведь в обоих случаях перед ними ставит­ся одна общая задача, например: разработать более эффективный механизм создания и освоения новшеств.

Перестройка состава имеет важный смысл. Для обычного хода работы ха­рактерно движение мысли, поиск участников только для улучшения того, что есть, а это не дает выхода на радикальное изменение. Следуя в таком направ­лении, участники, как правило, вскоре попадают в тупик, испытывают разоча­рование и даже склонность к выходу из работы. Наступает кризис как законо­мерная стадия ее развития. Кроме того, можно наблюдать стереотипность мыш­ления, которая, конечно, усиливается однородностью состава групп. С точки зрения стратегии управленческого консультирования необходимо еще задол­го до окончания сроков работы дать возможность ее участникам исчерпать предложения, касающиеся частичных улучшений рассматриваемого объекта. Реализация этих предложений на практике не сможет привести к радикаль­ным изменениям, поэтому необходимо пересмотреть привычные представле­ния. И вот тогда-то смена состава групп заметно активизирует поиск. Разуме­ется, консультирование с самого начала исходит из того, что лучшее решение может быть найдено только в полигруппах. Но у межгрупповой работы есть своя логика, а вернее, психология. Не побуксовав на мели, она вряд ли повер­нет к фарватеру.

Вероятно, здесь спорное место в системе межгрупповой работы. Такой прием активизации участников, возможно, вызовет упрек в манипулировании. Однако призыв сразу отказаться от устоявшихся представлений может быть встречен сначала вполне приветливо, а затем окажется, что даже решительное^ следование ему понимается многими как все то же "улучшение". Ведь всегда хочется убедиться в неэффективности принятия простых решений.

Именно поэтому на кризисной стадии межгрупповой работы консультан­ты могут прибегнуть к процедуре "сдвига". Это своего рода обеспечение пере^ стройки групп. Консультанты берут на себя инициативу выдвижения крайних точек зрения. К примеру, если заходит речь об улучшении работы маркетоло­га, консультант может спросить: а нужен ли вообще маркетолог?

Цель - побудить участников к переосмыслению своих задач, направить их внимание в глубину проблем.

Консультант настойчиво избегает роли преподавателя, хотя ожидания на этот счет в группе складываются, по крайней мере на первых порах. Они бе­рутся лишь катализировать процесс движения групп в результативном направ-, лении. Но прежде всего надо обеспечить следование всем принципам и прави­лам группового общения. Скажем, если давление кого-либо из участников ме-

шает проявляться другим суждениям, можно попытаться "размыть" его лидер­ство, например вопросом типа: неужели у нас только одно мнение?

Иной раз требуется поощрить тех, кто попадает на психологическую пе­риферию группы. Однако главное - улавливать перспективные постановки проблемы, поддерживать их разработку.

Между тем в группах происходит интенсивное взаимодействие. Актив­ность подогревается ожиданием очередного отчета (один или два раза в день) на пленарных собраниях, конкуренцией между группами, неизбежным при­внесением сюда профессиональных, коллективных и личных интересов и от­ношений. Внутренние разногласия в группах нередко принимают форму борь­бы. Если участники останавливаются на каком-то одном варианте, то с подъе­мом обсуждаются добавления, трактовки, способы пленарного изложения. Кроме того, психологическая инерционность подобного взаимодействия во­влекает в себя и индивидуально-личностные свойства участников, возникает феномен "размораживания", а затем и "раскрытия".

Во время проведения такой работы повышается эмоциональная уязвимость участников. Усиливается вероятность межличностных напряжений. Бдитель­ность консультанта в этом отношении должна срабатывать еще при первых, пусть отдаленных, проявлениях перехода "на личности". Естественный при любом общении обмен взаимооценками здесь необходимо удерживать в т. н. внутренней речи, не давая поведенческого выхода. Во избежание же развала группы консультант прибегает к некоторой смене ее персонального состава.

Экспертная группа ведет и свою "игру". В наилучшем варианте (особенно если имеется достаточное количество участников) она рассматривает себя как одну из полигрупп с теми же задачами. Поскольку обязанности по определе­нию результатов межгрупповой работы лежат на экспертной группе, то от нее не требуется их представления на каждом пленарном собрании, а лишь к за­вершающим дням. Все же для психологического равновесия общего движе­ния, удовлетворенности остальных участников немаловажно подчеркнуть, что тут нет "более равных". Да и для вклада в результат появится еще одна воз­можность.

В методологии межгрупповой работы предусмотрен и такой энергетичес­кий источник, как периодическая рефлексия участников. В чем ее суть?

По ходу дела у консультантов появляется немало поводов заметить:

- Все, что пока наработано группой, давно известно. Результата еще нет.

- Это подходящий момент для осознания: как мы работаем? Что мы, в сущ­
ности, сейчас делали?

Иногда предусматривается даже самостоятельная служба рефлексии, ко­торая в группах или на пленарном собрании оценивает сам характер наблю­даемой ею деятельности. Например:

- Большинство стремилось вспомнить прочитанную литературу.

- Соскальзываем к борьбе за влияние.

- Преобладают стереотипы.

Таким образом, консультанты и психологи обращают участников к осоз­нанному выбору путей движения к результату и продукту. Межгрупповая ра­бота время от времени как бы очищается от нагара страстей и шаблонов, полу­чает второе, третье дыхание.

Пока мы рассмотрели процессы, главные события межгрупповой работы. Перейдем теперь к концептуальной стороне вопроса.

В организациях действуют стабильные механизмы выработки управлен­ческих решений. С большим или меньшим успехом они обеспечивают на­хождение путей радикальных организационных изменений, когда в них осоз­нается потребность. Вместе с тем традиционные способы индивидуального или коллективного решения проблем (заседания, совещания) имеют свою ог­раниченность. На них приглашаются формально ответственные за опреде­ленные участки лица. Там воспроизводятся общеорганизационные отноше­ния (последнее слово остается за старшим начальником; соперничающие службы делят "поле"). Кроме того, такие способы хороши тогда, когда уже есть достаточное осмысление подлинной проблемы, а не ее вторичных при­знаков. Межгрупповая работа в значительной степени помогает взглянуть на проблему с иных точек зрения, найти оптимальное ее решение. Это дости­гается благодаря одному из важнейших принципов связи разработки нов­шеств с их реализацией.

Осуществлению этого принципа способствуют: во-первых, формирование определенного состава участников, ибо в такой ситуации одновременно и на­равне работают как те, кто планирует и контролирует изменение, так и те, кто эти планы выполняет; во-вторых, содержание разработанных решений - при­нимают то, что им же самим придется выполнять, поэтому за нереальное не возьмутся; в-третьих, причастность к рождению новшества, заинтересованность в его реализации; наконец, то, что экспертная группа и консультанты считают внедрение своей самостоятельной задачей.

Другой принцип - связь работы над решением проблемы с развитием орга­низационных отношений. Ведь тут устанавливается деловое сотрудничество по многим горизонталям и диагоналям организационной структуры, подлин­ное вхождение в коллектив. Очень важно, что эта методология дает возмож­ность занятым в ней работникам обнаружить те из своих особенностей, кото­рым не находилось применения в работе.

Теперь легче убедиться в ценности некоторых игровых приемов. В чем они?

По правилам межгрупповой работы в ней отсутствуют ранговые разли­чия, столь значимые в организациях. В группах, конечно, складывается своя структура, даже иерархия, но социально-психологического, неформального рода, состоящая из элементов лидерства, престижа и т. д. Отсюда и возмож­ность для ролевой подвижности участников, инициатив не только содержа­тельных, но статусных (замечено, что распределение влияния участников в группах и на пленарных собраниях нередко расходится с должностным поло­жением).

Состязательность - тоже работающий фактор. О ней есть что сказать особо.

Уже отмечалось, что подбор состава участников должен быть проблемным, т. е. отражать существенные трудности в реальных организационных отноше­ниях. Конструкторы и технологи, начальники цехов и снабженцы, изготовите­ли новшества и его пользователи - все они имеют немало таких расхождений, даже противостояний целей и интересов, которые, конечно же, привносятся в группы. Но в том-то и состоит функция межгрупповой работы, чтобы "перева­рить" эти линии напряжения и выработать другие, конструктивные. По завер-

шении периода работы моногрупп консультанты должны суметь показать учас­тникам бесплодность внешних размежеваний (более всего они сказываются на решении задачи). Объединение участников в полигруппы, работающие на общую задачу, обусловливает возникновение нового межгруппового соперни­чества, подпитываемого пленарными дискуссиями.

Так вот, позитивная межгрупповая работа начинается лишь тогда, когда внутригрупповая сплоченность формирует единый интерес настолько, что со­стязательность между полигруппами становится сильнее и преоблада­ет над привнесенными извне противоречиями между профессиями, подраз­делениями, организациями, интересами.

В этом - категорический императив всей методологии.

На пленарных собраниях группы объективно оказываются в ситуации кон­курса, поэтому вариантов решения, вероятно, может быть столько, сколько и групп, но продукт должен быть один. Понятно, экспертная группа неохотно примет даже два варианта в качестве равноценных рекомендаций. Преоблада­ет линия на откровенное сопоставление. Да и оценочные гормоны разного про­исхождения циркулируют между участниками.

Было бы совершенно неправильно упустить мотивы долга, совести, инте­ресов дела. И кто не хочет улучшить работу своих организаций? Тут же стано­вится ясно, что держаться за монометод безрезультатно, надо идти на взаим­ность. Словом, есть стимул для продуктивной состязательности полигрупп. И если внутри них консультанты стремятся не доводить различия до размеже­вания, то пленарная полемика позволяет определить подходы к проблеме. Труд­ность здесь состоит в том, что в финале не должно остаться проигравших. Дело консультантов найти интегрирующие точки взаимодействия между группами, даже если одна из них явно опережает другую по результативности. Конечно, всегда можно прибегнуть к методу "и ты прав", но стоит потрудиться над тем, как заинтересовать всех участников в содействии выполнению принятого ва­рианта.

В межгрупповой работе, особенно в резиденциальных условиях, существу­ют атрибуты необязательного порядка, например обращаться на "ты" и по име­ни. Участники сами предлагают определенные ритуалы. Консультантам это стоит поддерживать в той мере, в какой они способствуют созданию общнос­ти, чувства "мы".

Итак, каков же ответ на вопрос о назначении данной методологии?

Ясно, что она не может отменить традиционные методы выработки реше­ний. Более того, даже при вполне успешном завершении итоги поступают на рассмотрение руководству клиентных организаций для принятия окончатель­ного решения. К тому же в больших дозах это слишком сильное средство. Опыт­ные в этом деле консультанты говорят, что от частого применения сам метод "изнашивается", а кто-то начинает свою "игру в игре". Словом, не надо преуве­личивать его значение. Этот метод отнюдь не универсален, а скорее имеет це­левое назначение.

Какое же? Прежде всего, проведение межгрупповой работы эффективно при осознанной потребности в крупной организационной перестройке; при проек­тировании радикальных нововведений в масштабах всей организации; в целях изменения стиля руководства, организации труда, кадровой политики и т. д.

Типичным случаем обращения к консультантам за помощью является ситуа­ция, когда имеются люди и средства, а цели не достигаются. Конечно, целене-достижение только повод, а не проблема или задача. Нужна еще организаци­онная диагностика. Но без осознанной готовности заказчика к обоснованным изменениям вся работа будет безжизненна.

Модификации ее годятся и для сложных, но локальных задач (обучение руководителей и специалистов, создание систем премирования), в которых суть проблем определяется до ее начала.

Принципиальным следует считать особое значение методологии межгруп­повой работы как важной социальной инновации. Фактически создается па­раллельный основному, в чем-то и альтернативный механизм выработки ре­шений и развития организаций. Это новый феномен в нашей управленческой культуре. Сейчас трудно предвидеть судьбу его, но в нем скрыты далеко иду­щие возможности, хотя во время проведения появляются вопросы, на которые нелегко отвечают даже решительные сторонники этой методологии. Речь идет не об обычных преувеличениях ее возможностей, к которым склонны энтузиа­сты. Интереснее разобраться с действительно обоснованными сомнениями. А они больше всего касаются продуктов и результатов работ, которые прежде всего зависят от состава участников. Он подбирается консультантами, однако отбор производится среди людей, которыми клиентные организации реально располагают, а также на основании тех сведений о личных качествах работни­ков, которые удается получить. Результат не меньше зависит от поставленной задачи или возникающей проблемы. Например, может оказаться, что их реше­ние выходит за рамки возможностей организации, тогда требуется пересмотр каких-либо связей, норм макроуровня. То есть межгрупповой процесс имеет в сравнении с привычными методами большие неопределенность и вариабель­ность, а значит, вероятность непредвиденных событий, поворотов, небезраз­личных для клиента. Например, причиной сбоев бывают просто нарушения правил: выход участников из работы до ее полного окончания, включение лиц, в ней не участвующих, и др.

Кроме того, могут существовать различные оценки продукта и результата межгрупповой работы. Результат - это сам процесс, считают некоторые. Име­ется в виду, что те эффекты, которые дает живая методология в подобном ва­рианте (установление новых отношений, ролевое развитие работников, уча­стие в важнейших решениях и т. п.), составляют столь высокую ценность для людей, организации и общества, что даже этим вполне оправдывают расходы времени и средств. Правда, клиент-прагматик приглашает консультантов не для этого. Впрочем, слишком уж прагматичный руководитель не позовет, на­верное, консультантов вообще.

Действительно, контакты с потенциальной клиентурой тоже представля­ют определенную трудность. Восприятие руководителями информации или предложения о проведении подобного мероприятия, да еще в подведомствен­ном коллективе, отражает все оттенки "за" и "против", и пожалуй, с перевесом не в пользу первых. Что настораживает? Необычность, рискованность, а так­же неподконтрольность, отсутствие гарантий нахождения эффективных спо­собов решения проблемы.

СЦЕНАРНЫЙ МЕТОД

Мы внимательно рассматривали до сих пор лабораторные по своей при­роде методы выработки решений, связанные с групповой и межгрупповой ра­ботой. Лабораторные методы рассчитаны на некоторое выделение континген­та участников из реальной организации в искусственную среду, созданную консультантами специально, благодаря определенному режиму работы и ме­тодам взаимодействия и анализа. Но наряду с этим существует и должен полу­чить развитие процессный подход к механизму выработки решений. Что име­ется в виду? Имеются в виду специальные технологии, которые можно встра­ивать в естественные организационные процессы, т. е. в те процессы, которые будут происходить и помимо консультанта.

Например, руководство предприятия работает над выработкой какого-то решения - проводятся совещания, собрания, разного рода обсуждения в под­разделениях. Иногда это бывают спорадические контакты, иногда регулярные. И консультант, согласно такому подходу, может разработать и встроить в эти естественные и без того совершающиеся организационные процессы свои ме­тодологию, технику. И тогда эти процессы становятся более эффективными, консультант как бы усиливает их. Так и строятся социальные технологии, на­званные ранее "полевыми".

Отчасти сюда относятся те методы, которые мы рассматривали в оргдиаг-ностике, связанные, например, с анализом распорядительной документации, когда консультант анализирует текущую деятельность руководства, его управ­ленческий труд, зафиксированный в приказах, в распоряжениях и т. д., и затем предлагает некую картину этой деятельности самим руководителям, благода­ря чему они могут корректировать свое должностное поведение. Или консуль­тант наряду с системой контроля за выполнением заданий предлагает также включать в процесс принятия решений и систему контроля за выработкой рас­порядительных документов.

В данном случае "полевой" подход в виде сценария включается на стадии поиска радикальных нововведений, изменений. Он может быть, конечно, вклю­чен и в групповую работу в лабораторных условиях, но он вполне работает и в полевых условиях, т. е. в естественных организационных процессах. Суть сце­нария - построение системы вопросов по принципу "что будет, если..." •

Другая особенность сценарного метода состоит в его ориентации на буду­щее. Фактически речь идет о поиске целей, о механизме целеполагания. Так вот, построение сценария есть механизм выработки новых целей в условиях, когда предприятие или организация стоит перед радикальным выбором, перед, необходимостью существенных, базовых нововведений. Эта сценарная мето­дология имеет перед прогнозом, который тоже ориентирован на поиск новых идей, некоторые преимущества. Задача использования сценарных методов в Данном случае состоит в том, чтобы избежать прогнозов. Прогноз - дело рис­кованное и в условиях нестабильности и радикальных изменений очень мало поддающееся обоснованию. Нереализуемость прогнозов широко известна, на­дежных методик прогноза не существует, поэтому сценарный метод позволяет обойти прогнозный риск и по своей сути никакого прогноза не предлагает; он Предлагает только разные возможности развития ситуации и позволяет орга-

низации повысить готовность ко всем мыслимым или немыслимым возмож­ностям своего развития в будущем. И когда наиболее целесообразный вариант лучшей из возможностей считается более предпочтительным и реализуемым, тогда все усилия могут быть направлены именно на этот вариант. Однако при этом сохраняется готовность к появлению и остальных вариантов. Но на это можно сказать, что той же цели служит программный метод, который наибо­лее известен в виде сетевых графиков.

Программный подход сначала обозначает цель, т. е. желаемое состояние. За­тем разрабатываются разные пути его достижения. При этом программа выстраи­вается от цели; каждый следующий шаг идет все дальше и дальше от нее. У сце­нарного метода противоположная технология. В схематическом смысле сцениро-вание обратно программированию, поскольку там вначале оценивается исходное состояние. Из исходного состояния рассматриваются разные возможности движе­ния. Потом из каждой возможности выделяются следствия (что будет, если...) - это и будет элементарное технологическое звено в сценарной работе.

Сама процедура выбора при сценарном методе дает возможность возврата к исходным предыдущим точкам, состояниям, стадиям и, что очень важно, дает возможность переключения с одного варианта на другой, поскольку эти вари­анты рассматриваются как синхронные.

Начинается построение сценария с определения критериев. Надо поста­вить задачу выработки конкретного сценария, приспособленного к некоторой определяющей тенденции развития организации. Эту тенденцию необходимо оценить по какому-то особо значимому показателю, который формируется по определению самих руководителей, самого персонала. Это значит, что сцена­рий дает возможность повышения управляемости будущих процессов по дан­ному критерию. Он также дает возможность перехватить инициативу у собы­тий, т. е. возможность опережающей реакции на эти события, и одновременно подготовить к желаемым и нежелаемым вариантам. Кроме того, сценарный метод обеспечивает обозримость, сценарную наглядность, которая позволяет лучше ориентироваться в проблемах.

Как строятся сценарные тексты? Они состоят из некоторых структурных компонент. Например, сценарный шаг означает переход от одной стадии рас­сматриваемого процесса к другой. Далее, такая компонента, как событие, т. е. наступление очередного последствия, появление новых следствий. Далее, дей­ствие: если будет так, то необходимо сделать то-то, если произойдет это, то необходимо сделать то-то.

Далее, оценки наиболее вероятных вариантов и оценки наиболее предпоч­тительных. Каждое сценарное событие предлагается оценить по степени его желательности и по степени его вероятности. Эти оценки могут не совпадать -наиболее желательным оказывается этот вариант, но именно он оказывается наименее вероятным, наименее реализуемым. В этом случае нам предстоит подкрепить своими действиями вероятность наиболее желаемого варианта, если такого рода действия будут найдены, с тем чтобы реализуемость этого желаемого варианта довести до приемлемого и реалистичного уровня.

Сценарий предусматривает возможность саморазвития его текста, посколь­ку любая из групп, участвующих в его разработке, может подключиться к лю­бому шагу, к любому из вариантов, каждый из которых может быть изменен.

Сценарная схема есть некий посредствующий элемент, интегрирующий общение на единый центр, на единую схему. Сценарный текст оказывается без­личным коммуникатором во всей структуре руководства предприятием. К нему нужно относиться как к чему-то нейтральному и вместе с тем беспристрастно­му и наглядному, где проявляются разные интересы и предпочтения. Иногда группы поочередно включаются в эту работу, иногда синхронно. В каких-то случаях могут создаваться целевые группы из числа экспертов извне или из работников самого предприятия для оценки обнаруженных вариантов или просто для поиска вариантов.

Сценарный текст весьма дисциплинирует не только коллективное взаи­модействие, но и коллективное мышление, поскольку все, что обсуждается, соотносится с самим сценарным текстом и так или иначе должно быть в нем отражено (рис. 20).

Сценарный метод появился как альтернатива прогнозам и в период, когда изменчивость, неопределенность общественного и организационного развития достигли такой степени, что прогнозы стали несбыточными, оказались невоз­можными, несмотря на самый сложный и изысканный математический аппа­рат, разработанный именно в поддержку прогнозов. Сценарный метод показал возможности работать с будущим, избегая прогнозов.

Наиболее привычным для современного управления является програм­мное мышление. В чем его суть? В том, что цель заранее известна, она доста­точно четко описана. Затем эта цель делится на ряд подцелей, каждая из кото­рых снова делится на более конкретные и частные подцели. Это деление за­канчивается тогда, когда очередную подцель мы можем сформулировать в виде задания определенному работнику. Завершив таким образом построение де­рева целей, мы начинаем двигаться в обратном направлении вплоть до дости­жения главной, единой цели. Как специальная управленческая технология про­граммы появились в виде систем ПАТТЕРН, ПЕРТ и, что более известно у нас, сетевых графиков.

Сценарное мышление строится противоположным способом. Потребность в нем появляется в случаях отсутствия цели или слишком большой неопреде­ленности в ее определении. Бывает так, что мы имеем достаточную определен­ность только в описании исходного состояния, а цель предстоит еще найти. Скажем, предприятие в состоянии выпускать очень большое разнообразие продукции, и нам трудно решить, какой именно ассортимент будет принят рынком, на производстве каких изделий следует остановиться. Тогда мы мо­жем рассмотреть движение из исходного состояния по различным вариантам ассортиментных групп или конкретных изделий. Если мы сделаем ставку на первый вид изделий, то получим такое-то состояние наших финансов, перс­пектив и пр. Из этого нового состояния мы представим себе следующие воз­можные действия на следующем шаге также с оценкой их последствий, насколь­ко они видны из сегодняшнего дня. Так мы можем проследить последователь­но максимум 3-4 шага, но по разным вариантам. Большее количество шагов сценарий не выдерживает из-за чрезмерной неопределенности самих возмож­ностей, когда наши- рациональные предположения вынужденно переходят на уровень гадания или мечты.

 

Итак, если построение программы отвечает на вопрос "что нужно для...", то построение сценария основано на вопросе "что будет, если...".

Впрочем, сценарий и программа сопрягаются между собой весьма успеш­но. Происходит это так. Когда в сценарии мы достигаем последнего, т. е. 3-го или 4-го, шага по каждому из вариантов, то получаем некоторое количество возможных состояний (от нескольких до двух десятков). Эти результирую­щие состояния мы сопоставим между собой по шкале, кратной количеству этих состояний. Допустим, у нас получается 12 результирующих состояний, тогда и сравнение мы ведем по 12-балльной шкале. Каковы же критерии сравнения? Их два.

Первый - предпочтительность, когда мы распределяем результирующие состояния по степени привлекательности их для нас.

Второй - реализуемость, т. е. вероятность осуществления состояния. Со­поставление проводит специальная полипозиционная экспертная группа.¹

Итак, мы провели ранжирование результирующих состояний по двум кри­териям. Там, где максимальные баллы по обоим критериям совпадают или ока­зываются максимально близки, мы получаем наилучшее результирующее со­стояние, называемое целью. Найденную таким образом цель ставим на про­грамму, т. е. работаем с ней по программной схеме, описанной выше.

Таким образом, сценарный метод использует следующие термины:

- "исходное состояние" - описание существующего положения дел, имея в
виду слабые и сильные стороны организации, управляемые и неуправляе­
мые факторы, тенденции, соотношение групп интересов основных действу­
ющих субъектов;

- "действие" - меры, предполагаемые для достижения каких-то состояний;

- "состояние" - описание условной ситуации, возникшей вследствие пред­
принятого действия (положительные и отрицательные стороны);

- "сценарный вариант" - ветка сценария, образуемая единичной парой;

- "действие-состояние" - в рамках одного шага образуется несколько вари­
антов; весь сценарий представляет собой разветвленную сеть вариантов;

- "сценарный шаг " - включает в себя набор пар "действия-состояния" по всем
вариантам, стадиям в развитии сценария;

- "результирующее состояние" - описание условной ситуации, возникшей
на последнем шаге сценария применительно к каждому из последних дей­
ствий.

В работе над сценарием можно пользоваться следующими знаками, про­ясняющими нашу оценку промежуточных состояний на различных сценарных шагах. Считая какое-то промежуточное состояние устойчивым, можно рядом или внизу названия этого состояния изобразить равнобедренный треугольник, стоящий на основании. А если это состояние особо устойчивое, отметим его Двойным таким треугольником (один внутри другого). Неустойчивое или со­всем неустойчивое состояние можно обозначать такими же одинарными или Двойными треугольниками, но вершинами вниз. Для наглядности эти значки лучше выделять цветом.

' Полипозиционность означает наличие в группе участников, представляющих интересы разных подразделений, профессиональных, возрастных и прочих значимых категорий работников данной орга­низации; а также специально приглашенных извне специалистов.

Каждый сценарный шаг разумно обозначать цифрами, которыми нумеро­вать каждую пару - "действие-состояние", с тем чтобы в работе над сценарием пользоваться не названиями действий и состояний, а их номерами. Правда, номера эти получаются сложными, например, если первые действия и вызван­ные ими события будут обозначаться цифрами 1, 2, 3, то уже следующие от них шаги будут обозначаться цифрами 1.1,1.2,..., 1.2.2,3.1.2 и т. д. Потом про­исходит наращивание соответствующих номеров применительно к каждому действию и состоянию.

Сценарий перебирает все возможности, достижимые из конкретного ис­ходного состояния. Естественно, что какие-то варианты устаревают, и тогда они вычеркиваются (вырезаются, заклеиваются), на их месте могут появлять­ся новые варианты. По мере практической реализации сценария происходит его интенсивное преобразование, он все время в динамике.

ЧЕМ ХОРОШ СЦЕНАРНЫЙ МЕТОД?

- Он соединяет все точки зрения на одном планшете, увязывая их между
собой вариантами. Каждый участник работы может встроить в сценарий
свой способ действий, от любого состояния, значимого для него.

- Сценарий дает наглядное представление обо всем, что может произойти с
организацией, в графической форме.

- Разработка сценария доступна одновременно большому количеству лю­
дей и групп, вовлекая таким образом в работу над будущим значительную
часть персонала организации.

КАК СТРОИТЬ СЦЕНАРИЙ? Кто-то из работников или группа описыва­ют исходное состояние так, как они его понимают. Затем схематически пририсо­вывают условные рамки исходного состояния, возможные и целесообразные дей­ствия. Краткое описание каждого действия обводится овалом. От данного дей­ствия провести стрелку горизонтально или по диагонали и начертить прямоуголь­ник, в который поместить краткое описание возможного состояния, вытекающего из этого действия. Вначале авторы сценария могут остановиться на первом шаге и предложить рассмотреть полученную схему носителям других групп интересов. Важно соблюдать следующее правило: каждый новый участник не упраздняет никакого из имеющихся вариантов без согласия других участников работы, но пририсовывает свой вариант к любой точке сиенария. Поэтому сценарий может включать противоречивые, несовместимые варианты.

В случае сильных разногласий некоторые группы могут составлять кон­курирующие сценарии, и тогда после их завершения надо сопоставлять резуль­тирующие состояния. Тогда самой трудной оказывается работа на завершаю­щей стадии - "оценка результирующих состояний по предпочтительности и реализуемости" (см. выше). Интеграция работы на этой стадии может быть проведена экспертной группой, составленной из представителей других рабо­чих групп. В конце, конечно, слово за ЛПР.

ИГРОВОЙ МЕТОД

Принято рассматривать игровые методы прежде всего как средство обуче­ния. И это верно: разыгрывание в учебных аудиториях воображаемых ситуа-

ций разного типа дает возможности участникам испытывать и тренировать свои способности и навыки для облегчения выбора решений в аналогичных, но ре­альных ситуациях.

Здесь же речь идет не об учебных, а о практических деловых играх. В них нет имитации. Участники занимаются анализом и решением собственных про­блем в своей реальной организации. Иначе говоря, они в игровом режиме рас­сматривают свои повседневные заботы.

Поведение людей в учебных и практических играх совершенно разное. Ведь в первом случае они личностно не срастаются с чужой для них ситуацией. Да и риска особого ошибки не вызывают. Есть увлечение игрой, но нет личной за­интересованности в ее исходе. Во втором - участники привносят в игру свои настоящие интересы, страсти, знания. У них совсем иное отношение к проис­ходящему: решаются жизненно важные для них проблемы их сегодняшней трудовой жизни.

Что же тут игрового?

Сейчас нередко называют игрой различные формы групповой и межгруп­повой работы, не имеющие, однако, элементов игры. Хотя последние действи­тельно неплохо работают в процессном консультировании.

Игра - это прежде всего состязательность. Когда участники разбива­ются на группы с одинаковыми задачами, параллельно работают над какими-то результатами, то, сопоставляя их потом на пленуме, т. е. на большой группе, они невольно сравнивают результаты по глубине, новизне, способу подачи. Это мотивирует группы, вносит в работу страсть.

Игра - это еще и фантазии. Участникам нередко предлагается изобразить любыми рисунками их видение своей организации. Они готовят их индивиду­ально или парами, а сведенные вместе, они метафорически отражают самые разнообразные представления о том, что реально происходит. Или же участ­никам предлагается вообразить свою организацию в будущем. Или придумать ее идеальное состояние.

Тут применяется и обмен ролями. Например, отделу маркетинга дает­ся задача, обычно выполняемая конструкторами или технологами. Пово­зившись с ней, они начинают лучше понимать трудности тех, к кому они предъявляют претензии: дескать, неповоротливы они, инертны. Но и "тех­нари", намучившись с коммерческими задачами, тоже проникаются уваже­нием к партнерам.

Немаловажна в такой работе и занимательность, т. е. забавные, но впол­не работающие на дело упражнения. Скажем, консультант просит кого-то из участников выразить возникший в группе спор в виде живой скульптуры, рас­ставив других участников так и в таких позах, чтобы всем было видно его вос­приятие состояния группы. Полезные развлечения могут применяться и для разрядки напряженности в совместной работе.

Разумеется, игровые приемы вполне могут встраиваться в любые дру­гие процессы и стадии консультирования, обогащая их методически и си­туативно.

Вариантов практических игр сегодня очень много. Здесь кратко изложен лишь простейший пример.

СОВМЕСТНЫЕ РЕШЕНИЯ

Как надежность, так и осуществляемость решений тем выше, чем больше ювлечены в процесс их поиска, выработки те, кому их предстоит выполнять. Поэтому растет интерес к разного рода вариантам совместных (от микрогруп-товых до общенародных) решений актуальных для их участников проблем.

К совместным решениям можно отнести такие многосубъектные и взаи­мосогласованные суждения относительно некоторого единого действия, ч котором носители этих суждений выступают затем и исполнителями принятого действия. Конечно, объем многосубъектности и степень взаимосог­ласованности суждений возможны самые разные, но принцип соединения в эдном контингенте решения и исполнения следует выделить особо.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами их взаимодействия между собой, сферой применения, обязательное-гыо и т. д.

В табл. 16 представлена характеристика 6 наиболее признанных сейчас разновидностей подобных решений, распределенных слева направо по степе­ни возраста