I. Сильные стороны предприятия

1. Главное его преимущество - в обновленном составе руководителей, кото­
рые по своим возрастным, интеллектуальным и волевым возможностям способ­
ны к непрерывной модернизации как материально-технической, так и эконо­
мико-управленческой базы производства и сбыта.

2. Назначение нового генерального директора привело к соединению в од­
ном лице руководства и лидерства, что дает новые шансы для интеграции кол­
лектива, совместной и согласованной выработки перспективных решений и по­
вышения управляемости предприятия.

3. Предприятие набрало необходимый динамизм, темп развития в направ­
лении вертикальной интеграции производства (пошив конечного продукта), по­
купки новейшего оборудования, освоения зарубежных рынков и т. д.

4. Нынешние внешние условия (сокращение импорта и наметившийся рост
спроса) исключительно благоприятны для поиска новых ресурсов, радикальных
нововведений внутри предприятия с целью укрепления позиций на рынке.

И. ПРОБЛЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Диагностическое интервью выявило 46 проблем "DD" (см. ниже). Пяти руко­водителям (4 высшего и 1 среднего ранга) было предложено в качестве экспер­тов выделить наиболее важные проблемы из общего списка и установить взаи­мосвязи между ними по специальной методике. По этим взаимосвязям были по­строены графы проблем по индивидуальным результатам каждого эксперта в отдельности (см. ниже). Кроме того, эксперты выявляли зависимости между про­блемами через их группировки.

Структура проблемного поля

Из 46 проблем предприятия эксперты выделили как важнейшие 19. Пере­числим их, с указанием вертикальными черточками частоты выделения их экс­пертами, если таких выделений было более одного: 6,8,14", 16'", 18, 20"", 22",

23, 24, 29", 31'", 35", 36'", 39, 41, 43", 46. Как видим, из 19 проблем не менее двух раз выделяются 12. Это указывает на средний уровень единства пред­ставлений руководителей о положении дел на фирме.

Обращает на себя внимание, что 30 проблем касаются функционирования фирмы и только 16 - ее развития. Это указывает на недооценку руководством задач системной динамики своей организации как целого, систематичес­кой и общей работы над перспективами. Такой вывод подкрепляется и весьма незначительным количеством проблем взаимодействия с рынком - главным сти­мулом развития. Таковых всего 7 из 46: 11, 23, 24, 33, 34,41, 43. Четыре из 7 при­знаны важнейшими, а две повторяются: 33'" и 43".

Что же показали установленные экспертами взаимосвязи проблем?

Перечень основных проблем

1. Снижается дисциплина труда рабочих, стало труднее руководить.

2. Повышение качества требует специального стимулирования, но руководство
пока этим занимается мало.

3. Творческие идеи и инициативы на фабрике не встречают достаточного по­
ощрения; мы много теряем на этом.

4. Мастера, вышедшие из рабочих (а таких большинство), идут на поводу у ра­
бочих, в то время как они должны быть гарантами строгости технологических
процессов.

5. Руководство сконцентрировалось на обновлении оборудования, в то время
как от 50 до 80% причин сбоев лежит в отношении людей к делу и в их квали­
фикации, т. е. в человеческом факторе.

6. Служба ОТК избегает брать ответственность за качество на себя, перегру­
жая свои функции на директора и главного инженера, из-за чего теряется
оперативность в своевременном выявлении брака, его профилактике.

7. Квалификация рабочих и мастеров низкая, а регулярная учеба их не налажена.

8. Из-за многих сокращений возникла большая перегрузка линейных руково­
дителей; им не хватает времени на новшества, образование.

9. Дают о себе знать эмоционально-этические трудности в отношениях произ­
водственников со сбытом.

10. Низка культура производства (грязь на рабочих местах, технологическая недис­
циплинированность и т. п.), но ей уделяется совсем недостаточное внимание.

11. Слабо предвидим колебания спроса - возникают неликвиды.

12. Низкое качество сырья сказывается на качестве продукции.

13. Необходимо ускорить обновление техники и технологии, но средств на обо­
рудование не хватает.

14. Назрела реконструкция фабрики, хотя кредиты либо дороги, либо их мало.

15. Мощности технологических переходов очень разные - один сдерживает другой.

16. У нас нет еще настоящей управленческой команды, работающей регулярно
в одном составе над перспективой предприятия.

17. Работа в три смены, без постоянных выходных настолько утомляет, что су­
ществующая оплата не покрывает потери людей.

18. Существующая система оплаты не дифференцирована, не увязывает оплату
с отдачей каждого рабочего, ИТР, руководителя.

р

19. Потенциал коллектива используется недостаточно, потому что трудовая мо­
тивация на фабрике поставлена плохо.

20. У нас много внимания учетным функциям, но мало - аналитическим.

21. Не просчитываем себестоимость по подразделениям, по видам продукции и
много на этом теряем.

22. Производство ограничивает сбыт в ассортименте и гамме.

23. Из-за недальновидной ценовой политики выигрываем текущую доходность,
но теряем покупателей и перспективную доходность.

24. Не закрепляем свою клиентуру - отпускаем ее к конкурентам.

25. Нет финансовой самостоятельности подразделений - нет интенсивного раз­
вития предприятия.

26. Растет экологическое давление на фабрику, но нет средств на очистку.

27. Прядильщиков и ткачей не хватает: москвичи на эту работу не идут, а заво­
зить иногородних дорого.

28. Теснота в производственных корпусах - негде размещать новое оборудование.

29. Стратегии предприятия - сформулированной и обсужденной - у нас нет, что
усиливает будущие риски.

30. Устаревший управленческий учет затрудняет оценку прибыли.

31. На развитии предприятия сказываются противоречия в интересах работни­
ков и внешних акционеров.

32. Трудно, медленно даются нововведения: велика инерция в коллективе.

33. Функция маркетинга развита слабо, новых рынков сбыта не ищем, а после­
дние успехи со сбытом и вовсе расслабили маркетинг.

34. Ориентировались на высшее качество тканей, а спрос в основном - на среднее.

35. Финансовые работники перегружены текучкой, на аналитическую работу сил
и времени не хватает.

36. Своего швейного производства нет, а швейные фабрики не могут выполнять
наши заказы по качеству и цене.

37. Есть пробелы в договорной работе, отчего-затруднения в оформлении, про­
блемы для бухгалтерии.

38. Рабочие ориентированы на зарплату за работу, а не за результат.

39. Тяжелые условия труда вызывают текучесть кадров.

40. Работникам не хватает информации о положении дел на предприятии, о его
перспективах, чтобы планировать свою работу, карьеру, получить чувство
уверенности в завтрашнем дне.

41. Мы только идем за спросом, а надо опережать его.

42. Многие считают свою зарплату несправедливой, хотя различия вполне обо­
снованы.

¹ 43. Конкуренты обошли нас по оборудованию, а мы только сейчас пытаемся на­верстать.

44. у людей накопилось много вопросов к руководству предприятия, а собра­
ний, коллективных встреч с руководством у нас нет.

45. Недостаток правовой грамотности руководителей приводит к нарушениям
КЗОТ.

46. Тяжело с одним выходным: много больничных листов, ниже производитель­
ность, нехватка рабочих.

Корневой блок проблем

Анализируя графы, мы видим, что их "корни" различаются¹. Чаще других — в 3 графах из 5 - в корень выходит проблема 31 ("На развитии предприятия ска­зываются противоречия в интересах работников и внешних акционеров").

Особо активное место в графах занимает проблема 20 ("У нас много внима­ния учетным функциям, мало - аналитическим"). Она единственная повторяется 4 раза в графах, причем один раз в корне, дважды близко к корням и один раз в середине графа. Она же оказывается корневой и по результатам группировок (граф I) у одного из экспертов². Сходный акцент повторяется и в проблеме 35 ("финансовые работники перегружены текучкой, а на аналитическую работу сил и времени не хватает"). Она попала в 2 графа (I и II).

С необходимостью усиления аналитической работы тесно связана и пробле­ма 16 ("У нас нет еще настоящей управленческой команды, работающей регу­лярно в одном составе над перспективой предприятия"). Она присутствует в трех графах (I, II и III), причем в корень она попадает дважды: один раз в графе II и один раз в квадрате у графа IV (т. е. по результатам группировки проблем). Тоже сле­дует сказать и о проблеме 29 ("Стратегии предприятия - сформулированной и обсужденной - у нас нет, что усиливает будущие риски"). Она повторяется в гра­фах II и III и выступает корневой по группировке у автора графа III.

Иначе говоря, эксперты определяют аналитико-стратегический блок проблем как тот, с решения которого следует начинать весь комплекс реше­ний зафиксированных проблем предприятия.

На актуальность этого блока указывает также "поведение" проблемы 35 ("Фи­нансовые работники перегружены текучкой, а на аналитическую работу сил и вре­мени не хватает"). Она признана в ряду важнейших двумя экспертами (графы I и II), причем у одного из них она корневая, а у другого прилегает к корню.

Кроме того, при работе над управленческими руководителей ошибками "Не­знание методов анализа ситуации" отмечено как весьма опасное для дела и ак­туальное для предприятия.

Служебные функции

Грамотное определение функций подразделений и работников имеет очень большое значение для точной передачи целей предприятия на их уровень. Чем ка­чественнее сформулированы функции, тем выше согласованность действий под­разделений и работников как с общефирменными целями, так и между собой.

2.3.1. Положения о подразделениях и должностные инструкции в "DD" стра­дают следующими недостатками:

- они составлены в виде неполного перечня действий, причем в весьма
неопределенных и мало к чему обязывающих терминах, из которых часто не
ясно - какой результат работники должны обеспечить;

- как следствие, эти документы не вызывают у них интереса, их подчас просто
не могут найти и почти всегда не придают им серьезного значения.
Между тем упускается ценный ресурс эффективности: интеграция целей

по вертикали и горизонтали и даже просто осмысление, а то и пересмотр этих целей.

¹ "Корневые проблемы" - те, которые вызывают или обостряют другие Иначе говоря, если мы
сможем решить корневую проблему, то острота других проблем снизится или их легче будет решать.

² Корневые проблемы, выявленные методом группировок, указаны в низу графов в квадратах

 

 

 

 

 

2.3.2. В чем же суть нового подхода к определению служебных функций?

У нас действительно их определение сводится к перечню действий работ­ников. Такой способ дает возможность подробно описать заданный круг прав и обязанностей, но у него есть два серьезных недостатка:

- такой перечень редко может быть полным, а значит, порождает реакцию ра­
ботника в отношении того, что "не входит в мои обязанности";

- выполнение перечисленных действий совсем не означает их результатив­
ность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи не решаются.
Недостатки подобного подхода могут быть преодолены посредством пере­
хода от описательного кпродуктному методу, когда функция работника, подраз­
деления определяется через требуемый результат деятельности. Иначе гово­
ря, они должны быть ориентированы на конкретный вклад в решение задач орга­
низации как целого.

Главное, что дает такой метод определения должностных функций, - после­довательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между взаимо­связанными подразделениями и работниками. Одновременно таким образом достигается максимальное сближение, состыковка целей работников и под­разделений с целями организации и ее руководителей.

Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, их исполнение -проверяемым.

Сформированные этим методом служебные функции должны встраиваться в тексты положений о подразделениях, должностных инструкций, контрактов с работниками.

Такая технология определения функций может быть представлена и приме­нена в "DD". Под них будет выстроена и организационная структура.

Мотивация

Фактически на предприятии нет еще развитой кадровой политики. Не созда­на и служба персонала.

Причины этого - в явной недооценке мотивационных ресурсов управления. Так, из 46 проблем, названных руководителями, 13 затрагивают эту сферу. Причем "ав­торы" этих 13 проблем - преимущественно руководители среднего звена производ­ства. Заметна значительная разница в отношении к проблемам мотивации между высшим и средним руководством фабрики. И поскольку в состав экспертов во­шли почти все первые, только 2 из 13 были признаны важными (18 и 39).

2.4.1. Более того, одна из проблем предприятия - противоречие между по­
зицией "У нас проблем с мотивацией нет" ("у нас замечательные люди, рабо­
тают с полной отдачей"), которую разделяют некоторые первые руководители, и
позицией производственников: "От 50 до 80% качества продукции зависит
от отношения работников к труду" (технологическая дисциплина, желание по­
вышать квалификацию и т. д.).

Всегда и везде совершенствование мотивации рассматривалось как важней­ший резерв управляемости, качества, экономичности.

Как же обстоит дело с использованием этого резерва на "DD"?

2.4.2. Используется почти лишь один сугубо денежный инструмент мотива­
ции - как в положительном стимулировании, так и в отрицательном, т. е. преми­
рование и депремирование.

2.4.2.1. Возьмем сначала премирование. Премия используется в 4 вари­
антах:

- как переменная часть зарплаты;

- как выдача денег "за дату" (уход на пенсию, достижение возраста ветерана
труда, юбилеи, праздники);

- как вознаграждение за конкретные задания;

- как дополнительная плата за выполнение конкретных текущих обязанностей.
В качестве переменной части зарплаты стимулирующее воздействие пре­
мии в российских условиях может быть довольно велико при одном условии: если
она наглядно связана с качеством работы либо отдельного работника, либо ма­
лой контактной группы. Причем критерии, по которым устанавливается такая
связь, работнику должны быть предъявлены заранее.

Выдача основного объема премии за результаты работы предприятия в це­лом подразумевает настолько большое и "тонкое" психологическое расстояние между ними и вкладом конкретного работника, что последний в абсолютном боль­шинстве случаев связь между тем и другим не устанавливает (это доказано мно­гими исследованиями). Отсюда слабое, этой нулевое воздействие подобно­го поощрения.

Еще ниже эффект от премий "за дату". И все по той же причине: независи­мость их от работника.

Премирование за конкретные задания - единственный из 4 названных выше случаев, когда премия действительно имеет стимулирующее воздей­ствие. Но за 1,5 года со времени вступления в должность нового генерально­го директора такие приказы издавались 8 раз и охватили всего 36 человек (если не считать тушение пожаров - три приказа о 21 человеке). Поощрялись работ­ники за переделку чистильного узла, за подготовку наградных документов, за введение банковских карточек работников, за усиление перекрытий главного корпуса, за перевод сигнализации на новый блок, за подготовку и участие в ярмарке, за пересмотр инструкций, за подготовку и проведение собрания ак­ционеров.

Премирование за выполнение конкретных текущих обязанностей выглядит как выборочное вознаграждение за нормальную работу некоторых групп работ­ников без очевидных отличий их от других, без каких-либо достижений в срав­нении с нормой: за качественную чистку суровья, за своевременно представлен­ную отчетность, за своевременное выполнение плана, за своевременную и каче­ственную работу по декларациям о доходах. Как будто они и все остальные обыч­но все делают некачественно и несвоевременно.

2.4.2.2. Теперь - о негативном стимулировании. За те же 1,5 года в приказах
генерального директора содержится 130 взысканий: лишение премий и прогрес­
сивок, выговоры, замечания и т. п. Эти 130 наказанных человек в сопоставлении
с 36 поощренными (см. выше) за конкретные задания (ведьтолько они могут рас­
сматриваться как работающие поощрения за определенные достижения) харак­
теризуют обычную советскую практику преобладания негативных стимулов
чад позитивными.

Между тем известно, что поощрения за достижения эффективнее, чем наказания за упущения и проступки. Дефицит действенных поощрений вы­зывает пассивность персонала, а значит - упущенные возможности, выгоду, прибыль.

Существуют мотивационные системы, которые связывают оценку требуемых достижений дифференцированно по разным группам работников с измеряемыми и неизмеряемыми результатами труда, с качествами работника. Эти системы позво­ляют избежать громоздких и дорогих аттестаций, но дают возможность оперативно и точно доводить до работника степень его соответствия заранее заданным ему при­оритетам. И денежный стимул там далеко не единственный и не всегда главный.

Технологии разработки и применения подобных мотивационных систем мо­гут быть представлены для использования в кадровой политике "DD".

2.4.2.3. Заслуживает, однако, развития один весьма перспективный метод мотивации, применяемый на фабрике, -конкурспо профессии (пока среди тка­чей). Это может быть началом активизации инициатив и новшеств, выделение эталонных групп работников, морально-психологического подъема. Надо дора­ботать технологию таких конкурсов, соединив ее с массовой мотивацией.

Здесь были рассмотрены те группы проблем, которые сегодня являются наи­более актуальными для предприятия. Хотя острота некоторых из них требует осо­бого рассмотрения.