Управленческие ошибки руководителей

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов,
спроса и т. п.;

б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей
работников и т. д.;

в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия
собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение "к
модели управления "согласование интересов";

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию
правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной рабо­
ты, разрешения конфликтов и т. п.;

в) "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против каче­
ственных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрак­
тичному;

д) заниженная оценка реального потенциала работников;

е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4. Неумения:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем орга­
низации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упу­
щений работников, а не на оценку их достижений;

в) "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в
организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторя­
ющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову"
подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет";

ж) привычка назначать нереальные, т. н. "мобилизационные" сроки вы­
полнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает уста­
новка: "не торопись выполнять - скоро отменят";

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательства­ми и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинен­ных;

л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и соб­ственных мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что глав­
ные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внеш­
ние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к
доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотива­
цию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне,
а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их
подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное,
самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

I. Впишите, пожалуйста, здесь те управленческие ошибки, которые, по ва­шему мнению, не нашли отражения в приведенном перечне (обозначьте каж­дую из них соответствующей цифрой и буквой).

II. Выделите, пожалуйста, из перечисленных и добавленных вами ошибок по 3-4 в каждый квадрат (обозначьте их соответствующими им цифрой и буквой).

 

А	Б
Представляют наибольшую опасность для дела	Особенно актуальны для вашей организации сегодня

Каким образом работают с этим списком? Сначала хорошо бы раздать уча­стникам листки с этим списком. Обратить их внимание на группировки: они ведь разные по объему. Потом предложить громко и отчетливо зачитывать по одной всем участникам по очереди¹. Хорошо и прокомментировать каждую примерами из собственной практики.

¹ Наверное, Вы хотите спросить. "А зачем читать вслух?" Такой вопрос могут задать и сами клиен­ты. Отвечаю: во-первых, зачитывание побуждает каждого глубже вникать в смысл текста, зрительное восприятие переходит в речевое и слуховое. Во-вторых, зачитывание по очереди нарушает монотон­ность, создает разнообразие звучания, что тоже ценно. В-третьих, так возникает соучастие в общей

А потом можно предложить руководителям вопрос: "Не могли бы вы до­полнить этот список?" Чаще всего дополнения идут в развитие уже имею­щихся в списке. Но их стоит записать на доске или ватмане с указанием соответ­ствующей буквы и цифры (т. е. в какую группу ошибок он относит свое предло­жение).

Потом предлагается новый вопрос: "Какие из этих ошибок, включая и только что предложенные, вы считаете особо опасными (не более 3-4 из всего списка)?" Каждый называет ошибки по буквам и номерам. Вы записываете их на ватмане или доске. И потом смотрите: какие называются

чаще всего.

Следующий вопрос: "Какие из этих ошибок актуальны для вашей организации сейчас?" И все повторяется. Вы снова оцениваете повторя­емость и сравниваете ответы на второй и третий вопросы (самые опасные вообще и наиболее актуальные для них сейчас). Полученная картина дает Вам основание сделать вывод: над какими ошибками надо работать уже сейчас, и предложить Ваши услуги по этой части в меру Ваших способно­стей.

Техника работы с этим списком очень зависит от состава команды руково­дителей. Бывает, что это одно лицо - тогда все ясно - он в квадратиках А и Б делает соответствующие отметки. И Вы с ним обсуждаете, как именно можно упреждать появление обозначенных там ошибок.

Если отношения в управленческой команде напряженные либо Вы имеете дело не столько с управленческой командой, сколько со строгим и жестким начальником и его осторожными подчиненными, то лучше работу строить ано­нимно. А именно: раздать каждому список, в нем они делают требуемые по­метки, Вы собираете, затем делаете обобщение без них и в другое время пред­ставляете первому руководителю или же всей группе сводный продукт. Мож­но в этом случае раздать всем бумажные квадратики (не клейкие), участники работы на них делают соответствующие обозначения, Вы их собираете и либо при них, либо (если их руководитель воспринимает это болезненно) без них делаете сводку.

Теперь представим, что перед Вами дружная, сплоченная команда с от­крытыми, хорошими отношениями. Тогда чего секретничать? Раздайте всем листки, проведите зачитывание с Вашими комментариями. А потом подойди­те к листу ватмана, напишите в один ряд с небольшими интервалами цифры от 2 до б, обозначающие номера группировок ошибок. Почему без первого? Про­сто с неизбежными ошибками мало смысла работать - они все равно будут, хотя иногда стоит и первый блок обозначить здесь. Даже количество неизбеж­ных ошибок все-таки можно снижать. От середины каждой цифры проведите вертикальную черту.

Затем предложите участникам по очереди назвать, что у них попадает в квадрат "А" - только цифру с буквой, и записывайте под каждой цифрой соот­ветствующую букву слева от вертикальной черты. А если какая-то буква по­вторяется два или больше раз, ставьте справа сверху от нее апостроф (черточ-

работе - все следят за своей очередью, не отвлекаются Если возникает какой-то барьер, нежелание зачитывать - предложите начать первому руководителю, т. с тому, с кем Вы об этой работе договарива­лись. А уж за ним, как Вы понимаете, остальные последуют легко

ку), таких апострофов у некоторых букв набирается много, что и указывает на важность и актуальность этой ошибки.

Когда все высказались по поводу левого квадрата, перейдите к правому и справа от вертикальной черты повторите все то же самое.

Потом предложите всем посмотреть, что получилось:

- где самые большие кластеры (больше всего апострофов);

- где левая сторона максимально совпадает с правой;

- как эти ошибки связаны между собой - нет ли между ними общности, вза­
имосвязи.

Приведу пример, как это выглядит:

РАБОТА С ОРГПАТОЛОГИЯМИ

Этот метод, так же как и предыдущие, рассчитан на коллективную само­рефлексию, а в качестве проблематизирующего материала для этого исполь­зуется список патологий организации, который уже обсуждался нами в соот­ветствующей главе.

Работать мы можем с управленческой командой или с более широким соста­вом участников. Впрочем, иногда мне приходилось использовать эту методику только один на один с главой компании. Вы, конечно, догадываетесь почему. Но даже и такому чувствительному клиенту я все-таки делаю в конце этой работы с ним такое предложение: "Вам интересно узнать, как проанализировали бы этот список оргпатологий другие руководители вашей фирмы? Чье мнение из них вас заинтересовало бы в первую очередь?" Чаще всего называется кто-то еще.

Процедура работы. Пригласите участников, состав которых заранее согла­сован с первым руководителем, задайте им вопрос, который уже звучал под заголовком соответствующей главы: "Вы, наверное, согласны с тем, что не бывает совершенно здоровых людей?" - они закивают. Тогда задайте им сле­дующий вопрос: "Может быть, тогда вы согласитесь и с тем, что не бывает совершенно здоровых организаций?" - они насторожатся. А Вы продолжите: "Почему нет? Ведь организация есть очень сложный организм и тоже может болеть. Но если болезни человека и животного хорошо изучены и системати­зированы, то список болезней организаций (более или менее полный) вы, на­верное, видите впервые". Раздайте им список оргпатологий, Вам уже извест­ный, но пусть там будут только названия. Предложите каждому из них по оче­реди зачитать вслух громко и отчетливо название очередной оргпатологий. Дайте свой комментарий, основой которого может быть текст из той главы, которую мы уже упоминали. Постоянно спрашивайте: "А встречается ли в ва­шей организации такое явление?" По их реакции - свободе или скованности обсуждения - Вы решите, как Вам поступать дальше.

р«-

Вариант первый.

Если они слушают Вас напряженно, стараются не смотреть друг другу в глаза, помалкивают и у Вас есть основания считать, что в присутствии своего начальника¹ они побаиваются выражаться откровенно, то поступите так: пред­ложите каждому из них выбрать 3-4 вида организационных патологий, кото­рые они считают наиболее опасными для организаций вообще, если такие бо­лезни у них обнаружатся. Попросите отметить таковые палочками с левой сто­роны листа, напротив каждой из патологий.

Затем задайте следующий вопрос: какие из видов оргпатологий, как они считают, особенно сильно проявляются в их собственной организации? Тоже 3-4 вида. Но отметки попросите ставить с правой стороны списка. Предупре­дите об анонимности этой процедуры. Соберите у них листы, суммируйте на отдельном листе прямо здесь же (попросите кого-нибудь из присутствующих помочь Вам быстро посчитать), покажите им результат. Особенно обратите внимание на те патологии, которые получили самое большое число знаков как с левой, так и с правой стороны.

Привожу пример.

Организационная патология

Определение: Отклонение от нормы

Дисфункция организации

Типы оргпатологий:

A. В строении организаций

IHIIIII 1. Господство структуры над функцией.

2. Автаркия подразделений.