Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Отношения с клиентом в коучингеСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Коуч-консультант время от времени вынужден прибегать к оппонированию своему клиенту. Вот пример из моей практики: я показал руководителю одной весьма успеш-н°й компании результаты простенького опроса, который я провел среди директоров его крупнейших филиалов. Директора эти, по его собственному призна- нию, - надежда и опора всего бизнеса, управленческая элита его компании. Вопрос мой к ним был таков: "Что, по вашему мнению, глава компании больше всего ценит в результатах вашей работы?" Прошу перечислить и ранжировать эти результаты. А потом в анонимном виде предложил своему клиенту ознакомиться с ответами. Он пришел в ярость: "Сколько раз я им говорил - не это главное! Кто так ответил? Все, надо менять этих директоров!" Подождав, пока он успокоится, я предложил ему проанализировать причины столь явного расхождения между его предпочтениями в бизнесе и целями, которыми на самом деле руководствуются подчиненные. Будучи под сильным впечатлением от результатов моего опроса, он задумался и начал перечислять возможные причины. Где-то на последнем месте у него появилось и такое суждение: "Я тоже, возможно, иногда недостаточно ясно расставляю приоритеты". На этом пункте я предложил ему: "Давайте я буду оппонировать Вам". А дальше стал описывать наблюдаемые мною случаи его неряшливого и даже надменного обхождения с теми же директорами филиалов и с другими руководителями подразделений с акцентом на коммуникативные тромбы, которые он сам создает в общении с подчиненными. Мой первый тезис был такой: "Вашу надменно-раздражительную манеру общения с подчиненными последние воспринимают как негативную оценку себя, они чувствуют какую-то непонятную вину перед Вами, испытывают унижение и желание как можно скорее закончить разговор. Если им что-то непонятно в Ваших словах, они склонны скорее додумать самостоятельно, чем переспросить. Так и возникают ошибки и противоречия между тем, что требовали Вы, и тем, как поняли они". Я намеренно собирал эти случаи, записал их, систематизировал, для того чтобы в нужный момент представить ему их в концентрированном виде. Клиент постепенно согласился со мной, и мы договорились о некоторых коррекциях в самом процессе его общения с подчиненными. Прежде всего изменить тональность речи, не смотреть в окно, когда подчиненный говорит что-то для него очень важное, не стоять к нему боком, не прерывать его нетерпеливыми репликами типа: "Но я ведь только что сказал!", "Да что тут неясного?" или "Какие еще уточнения вам нужны?", не "цедить сквозь зубы" невнятные предложения, что требует от собеседника дополнительного напряжения для понимания, ит.д.Я провел с ним даже небольшой тренинг на позитивное общение, сначала изображая посетителя из себя, а затем и присутствуя при его общении с реальными подчиненными. Да, он стал сокращать количество выговоров, устных и письменных, в его речах и документах появилось больше оценок достижений. А вот относительно своей манеры общения он мне как-то сказал: "Знаете, такой самоконтроль мне очень дорого обходится. Я вынужден постоянно обращать внимание на свои тон и слова, что сильно мне мешает сосредоточиться на сути дела, - вряд ли я уже смогу это изменить". Другой пример. Генеральный директор и основной владелец крупной процветающей фирмы в процессе моего интервью с ним однажды сказал, что видит себя в будущем лидером горизонтально и вертикально интегрированной компании мирового класса. А на мои вопросы о том, каким образом он к этому может прийти, отвечал неопределенно. Мы договорились с ним поработать над вариантами движения к этому статусу, и постепенно у нас выработалась целая программа мер развития его компании под эти амбиции. Когда работа над этим подходила к концу, я предложил ему обсудить центральные идеи с руководящим составом компании. Надо сказать, он не был хорошим оратором и стеснялся публичных выступлений. И я предложил ему большую часть мыслей перенести на слайды и сам помог ему в поисках выразительных и содержательных формулировок. Когда его речь перед сотрудниками была закончена, он получил некото- рые ценные советы по завершению работы над стратегией. А через день-другой один из участников этого совещания сказал мне: "Наконец я увидел в нем подлинного лидера! "Я передал эти слова генеральному, и он согласился, что лидерские качества он должен развивать не только в административной, но и в идейной работе над будущим бизнесом. Хотя в моей практике нередки были и еще, наверное, будут случаи, когда руководители признают деструктивность своего стиля руководства, но иногда сразу, а иногда после некоторых попыток что-то изменить в себе отказываются от дальнейшей коррекции примерно так же, как в первом из описанных выше примеров. Более того, у меня было немало случаев, когда руководители не желали даже обсуждать эту тему, отговариваясь клише типа: "С нашим народом иначе нельзя" или "Мою вежливость они поймут как слабость" и тому подобными стереотипами. Иначе говоря, руководителей можно и нужно различать по восприятию коучинга. Среди них есть весьма открытые в этом смысле, но немало и наглухо закрытых. Совсем другое дело, когда коучинг выводит клиентуру на образовательную стезю. Руководители, как я заметил, гораздо больше открыты к квалификационному росту, чем к личностному, хотя и то и другое как-то связаны (пока еще непонятно как). Разумеется, и тут есть немалые различия, например между знаниями по управленческому учету или логистике и непривычными методами мотивации. Чем больше к личной культуре - тем больше инерции и сопротивления. Коучинг ценностей Для консультанта по управлению коуч-консультирование, как правило, означает развитие организации через развитие ее руководителя. А в личности его есть область, струны, чувства, обращение к которым открывает большие возможности человеческого роста и не меньшие трудности для работы коуч-консультанта. Есть одна всеобщая проблема, которая для сильного предпринимателя особенно остра. С одной стороны, бизнес требует колоссального поглощения личности: времени, энергии, здоровья, социальных связей. Все это в той или иной мере приносится в жертву успеху. Один руководитель изобразил свою ситуацию так: "Я нанизан на шампур своего дела, жизнь моя целиком подчинена ему - по ночам, в отпуске я, фактически не переставая, служу ему". Бизнес - самовозрастающий процесс, из которого нельзя даже на малое время выйти, не погубив его. С другой стороны, создатели бизнеса - люди творческие, с большим интеллектуальным потенциалом, способные к высоким абстракциям. Они творцы и дельцы одновременно. Так вот, иногда эту творческую часть личности предпринимателя настигает почти мистический момент - что Дальше, в конце? зачем мне все это по большому счету? Некоторые из них заглушают этот порыв псевдоответом через обрядове-рие, уход в сугубо ритуальную сторону - посещать церковь по назначенным Дням, креститься-поститься. Другие делают вид, что в человеке нет ничего, кроме тела и ума. Для них ответ на вопрос - в полезности своего дела, хотя бы для тех, кто в нем участвует или потребляет его продукты. Умом они согласны, что хозяйствование -деятельность общественная по природе своей, ибо вовлекает в него других людей прямо и косвенно, сказывается на социальном и природном окружении. И тогда свой долг они понимают как наращивание этой пользы, помогают деньгами своим сотрудникам, родственникам, друзьям, благотворительным фондам. Есть и такие, кто не столько понимает, сколько чувствует увлечение бизнесом как бегство от смысла жизни к средствам ее. А смысл влечет к себе, беспокоит. Успешным людям особенно трудно повернуться к смыслу своей жизни. Успех возвышает над другими, внушает гордость, высокую самооценку. Я заметил, что в предпринимательской среде есть некий континуум душевного выбора, на одном конце которого гедонистический выбор (брать от жизни все), а на другом конце - служить по совести, делая из бизнеса средство служения. Но техника предпринимательства конкурентна и агрессивна сама по себе, она ломается без уважения к ее законам, и бизнес постоянно подает сигналы своему владельцу, требуя также службы и себе. Я встречал предпринимателей, у которых на вершине карьеры появляется желание оглянуться вокруг, задуматься о пределах своего существования, испытать страх и трепет. У иных задолго до успеха появляется т. н. океаническое чувство, т. е. потребность сопоставлять свое существование с глобальными процессами, болеть за них. К чему я это? Прежде всего к тому, что коучинг дает возможность, а то и сам подводит к необходимости совместных размышлений консультанта и клиента над ценностями высшего порядка, которые обычно обозначаются как смысл жизни. А прикосновение к этой теме далеко не всегда продуктивно. И не надо. Уже само переживание, возвышение до нее самоценно и благодарно. Оттуда возникает обращение к совести человеческой и деловой. Совесть тут, может, и "не моется", но говорит. А второе, что из этого следует, - это то, что коучинг есть межличностный обмен, а значит, требует какой-то меры совпадения душевных вибраций, взаимной способности к общению на таком уровне. Стало быть, есть и ограничения на эту деятельность. Методы коучинга Собственно, о методах выше уже было сказано. Что же именно? ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ. Среди них на первое место я ставлю взаиморефлексию руководителя и его окружения (широкого и узкого). Здесь идея в том, чтобы отразить образ руководителя в разных организационных средах, предложить, например, ближайшему окружению нарисовать некий портрет первого руководителя. Пусть каждый это сделает анонимно и независимо от других. Или предложить каждому из них изложить по типу школьного сочинения: "Каким я вижу Василия Сергеевича, что мне в нем нравится, какие трудности в общении с ним у меня возникают и почему?" Одновременно или чуть раньше предложить самому Василию Сергеевичу написать или надикто- вать свои предположения о вероятных ответах своих подчиненных на эти же вопросы. Получив то и другое в письменном и рисованном виде, сопоставить предположения, ожидания руководителя насчет восприятия его личности со стороны окружающих и их подлинное восприятие его. Конечно, Вы не сомневаетесь, что разница будет всегда. Важно, в чем именно проявятся эти расхождения. И еще, все участники этой процедуры думают, рисуют и пишут с волнением, и полученная картина для руководителя, как правило, оказывается очень значимой. Отталкиваясь от нее, коуч-консультант может проблематизировать своего клиента (где руководитель видит основные различия, несколько они для него важны, что необходимо изменить в своем облике и поведении для преодоления некоторых из этих различий). Такого рода диагностика для коучинга особенно продуктивна. ПРОЕЦИРОВАНИЕ СЕБЯ В БУДУЩЕЕ. Взаиморефлексия дает возможность для следующего шага в ролевом развитии руководителя в организации: работа над своей желаемой ролью (какие место, влияние и неформальный статус я хотел бы иметь на своей фирме в ближайшем и отдаленном будущем, насколько это доступно для меня, какие трудности мне придется преодолеть ради достижения желаемого состояния). ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ. Дальше ролевое развитие руководителя можно подкрепить знаниевыми средствами. Имеется в виду выявление пробелов в предыдущем образовании, а также необходимых управленческих, психологических, экономических и прочих знаний, а затем и составление индивидуальной образовательной программы с дальнейшим подбором нужных преподавателей и консультантов. Последние могут проводить совсем краткие (на пару часов) и длительные курсы обучения. Некоторые занятия желательно проводить совместно с его ближайшими помощниками, постепенно переходя к командообразованию (если это целесообразно). ТРЕНИНГИ. Тут имеются в виду индивидуальные и групповые тренинги для развития навыков командного взаимодействия, а также социальной и эмоциональной компетентности, т. е. способности руководителя устанавливать вокруг себя конструктивные отношения и контролировать свои эмоциональные проявления. ВНЕМЕТОДИЧЕСКИЙ КОУЧИНГ. Самый высококвалифицированный спрос на нашем рынке есть спрос на личность консультанта. Клиент иногда нуждается в интересном общении как таковом, когда собеседник для него самоценен. Для этого людям нужны друзья, родные. А консультант, в отличие от них, имеет (или не имеет) специальные квалификационные признаки, которые способны или не способны создавать глубокое общение на рабочем месте руководителя, вокруг его роли в организации, с применением знаний, опыта. Но особую ценность для клиента представляет незнаниевая коммуникация, т. е. профессионально ценностный обмен двух личностей: диалог между консультантом и клиентом как взаимное отражение взглядов, переживаний, суждений, не имеющих ни процедурного, ни методологического обеспечения. ^ Остальное зависит от особенностей личности руководителя и окружающей организационной среды, его опыта и способностей, ну и, конечно, от возможностей коуч-консультанта. Так, по-моему, выглядит коучинг в управленческом консультировании. Но мы еще неоднократно будем обращаться к этой теме в других разделах этой книги. Советы консультанту Вот Вам карта для поиска себя. Поиска не разового, а постоянного. Конечно, в начале консультационного пути Вам нужно самоопределиться, заняв на этой карте какой-то остров, укрепиться на нем, преуспеть в освоении какого-то типа консультационной деятельности. Но при этом обязательно оглядываться вокруг, высматривая новые участки для возможной миграции. Это самоопределение номер один. Есть и самоопределение номер два. Оно у клиента, в конкретной организации - что там можно предложить, на что возникает спрос, а в чем созрели потребности. Там надо искать шанс для расширения своего диапазона, для испытания себя в новых видах консультирования. Советы руководителю Теперь Вы знаете, какие бывают консультанты. Вы становитесь образованным клиентом. Можете обдуманно, со знанием дела выбирать себе консультанта. Получая предложения от разных консультационных фирм и индивидуальных консультантов, поинтересуйтесь их специализацией. Лучший вариант, который Вы можете получить, - это комплексный консультант, точнее, фирма, которая сможет сочетать разные типы и жанры консультирования как для выполнения Ваших заказов, так и для постановки новых задач. А худший? Нет, это не дилетант. Это консультант одного метода (КОМ) или просто с маленьким набором решаемых задач. Он будет стараться стягивать Ваши проблемы на собственные возможности. Вы ему говорите про что угодно, а он все пересчитывает на то, что умеет, и хочет Вас к этому и подвести. Дилетанта Вы обнаружите легко, а вот КОМа разгадать труднее. Попробуйте это сделать так: поставьте перед ним несколько задач и последите, какое разнообразие подходов к ним и методов их решения он предложит.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 212; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.12.146.100 (0.013 с.) |